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只要消费者是通过你的介绍购买的商品，不管线上线下，都可以追溯为你的业绩。这样苏宁18万员工的积极性就会被调动起来。
自2012年9月被苏宁收购，红孩子“沉寂”了不短的一段时间，被指因对接不畅体验下降，导致用户流失。这家在市场上扛住了十年风雨，曾是母婴垂直领域第一品牌的老牌电商，是否会就此一蹶不振？
“苏宁收购红孩子之后经历了一年多的磨合期，从业绩上看没有那么明显的提升，”今年5月刚刚履新的红孩子总经理潘敏，在接受《销售与市场》采访时并不讳言这一点，“红孩子团队在电商上非常有经验，但在集团资源的调度上不是那么游刃有余;而集团又不了解母婴电商的运作，因此没有形成合力。曾经两个独立的团队要融为一体，这是必经的过程。现在回头看，这种磨合对我们来说也是笔宝贵财富，有了那个阶段，才有红孩子现在独立运作的条件。”
潘敏所说的“独立运作”，是今年苏宁对红孩子的重大战略调整——红孩子由苏宁新建的独立公司进行运营，其领衔的母婴品类将与电器、3C并驾齐驱，成为苏宁三驾自营马车之一，重点扶持。
这意味着红孩子正式结束磨合期，进入发力期。“集团给了足够的空间，要求我们去打出应有的市场地位。”潘敏说这是苏宁现在对红孩子明确的要求。
这位在苏宁工作了15年，曾在苏宁华北大区副总经理的位置上，将北京苏宁营业额从千万级提升至近百亿级的“苏门女将”（此前6个月她也刚刚成为一对龙凤双胞胎的母亲）则是红孩子与苏宁形成合力的关键角色，对苏宁体系的熟悉，让她在调度资源上得心应手，“最起码我知道哪个资源在哪个体系手上，我怎么能调动它，把它快速变成我们的生产力。”
收复之战，从奶粉、纸尿裤打起
鲁迅说“不在沉默中灭亡，就在沉默中爆发”，再一次渡过难关的红孩子，显然是要在沉默中爆发，提出“重回江湖老大地位”。收复之战的先头兵，是奶粉、纸尿裤这几个品类。
“我们还不能在所有品类上做到电商里的第一，但可以先在一些细分类目上从目前市场前三的位置冲到第二、第一。比如说奶粉、纸尿裤。”
作为消费量最大的母婴品类，奶粉、纸尿裤的客单价高、黏性高，对母婴电商来说，意义非同寻常——既冲量，又带客流、带复购。这也是诸多新兴母婴电商以奶粉、纸尿裤的特价促销引流的原因。
但盲目的低价促销也带来了不少问题，成熟品牌对价格都有严格管控，一些小电商为了追求低价，从经销商手上拿货，走的是灰色渠道。而这些没有正规来源的产品一旦出现质量问题，消费者难以维权。最近某个因拿到风投而声名鹊起的新兴母婴电商，就因其多款爆品的货源不正规而被媒体和消费者质疑，声誉一落千丈。
之所以选择奶粉和纸尿裤做“先头兵”，一是因为红孩子在这两个品类上已经具备比较强势的市场份额（是销量前三的电商平台）;二是作为母婴垂直电商第一品牌，红孩子有口碑和资源的优势：85%货源是跟工厂直接合作，剩下15%也是工厂指定的全国总代。
母婴与其他品类最大的不同，是消费者对安全和品质的重视，甚至在价格之上。这正是红孩子这个十年来“保证正品”的金字招牌的价值所在。“做母婴，美誉度比知名度更重要。苏宁当时收购红孩子，看重的就是她优质的品牌资源。”潘敏说。
对标京东，最晚明年超越对手
真要打市场仗，红孩子有底气、有资源，但更重要的是冲到一线，你怎么跟敌人过招？以红孩子的市场地位，无须在意那些低价搅局的小玩家，她要对标的是比她更高的对象。纵观当下的母婴电商市场，称得上对手的只有天猫和京东。
潘敏对此有清晰的判断，“大型综合电商的优势是流量，红孩子的优势则是专业的品牌。其他方面不敢说，但在母婴的专业性上，红孩子在电商行业肯定是独此一家。”
这种专业性体现在哪？
除了选品的能力，与众多母婴专业机构的合作，更为重要的是，是否深度了解消费者需求。据介绍，为了打好奶粉、纸尿裤这场仗，红孩子做了三重保障。
一是把奶粉、纸尿裤单独拿出来立项，由专门的团队负责，打通从采购到运营，开放平台招商，甚至会员管理的整个流程，全公司向这些重点项目组倾斜资源，给他们足够支持去冲杀。相比过去在大体系里走流程的分工合作，这样的“战斗模式”有利于资源整合，能碰撞出更不一样的玩法。这是战役组织上的保障。
二是红孩子独有的资源，根据十年间累积下来的3000万会员资料（甚至可延展至苏宁的1.5亿用户资料，双方在后台已经打通，实现数据共享）分析消费者，做精准营销。
母婴行业面对的消费群体有一个非常明显的“迭代”现象，随着孕婴童阶段需求的变化，几乎每三年消费群就会迁移一次。红孩子将这3000万会员按时期划分，分析他们在品牌、消费习惯上的特点，为不同消费者推送不同商品。
其中，孩子在0—1岁的会员是奶粉、纸尿裤战役的重点人群，红孩子会结合分析结果，摸清潜在消费需求，再与供应商一起做相应的营销活动。
比如，母婴人群一般的购买决策路径是“研究产品—选定品牌—选择购买渠道（正品>价格>便利）”，“如果这个孩子正在吃爱他美，妈妈不可能因为看到雀巢做促销就选择雀巢，活动力度再大也不可能”，在决策路径的不同接触点，消费者接受的信息有很大差异，所以摸准消费者偏好的精准营销，对母婴电商来说特别重要。
最后是价格保障。尽管价格不是消费者决策的第一考虑，但它确实也是重要因素。潘敏表示，红孩子会在保证品质、抓准需求的基础上保证低价，“今年红孩子对市场份额有需求，对利润就不会做过高的要求，达到集团设定的计划就可以了——要通过这种竞争策略，把市场地位打出来！”
以奶粉这个品类为例，目前市场份额前三的电商平台分别是天猫、京东和红孩子。天猫母婴频道最大的量不在奶粉上，而是服装;加上不是自营，她的市场份额其实是由无数小商家拼凑起来的;而且天猫的奶粉销量主要来自海淘部分，五大品牌并没有做起量。所以红孩子要夺回行业老大的地位，天猫母婴并不是目标，京东母婴才是她要对标的对象，现在的状况是“拿下京东，就是市场份额实际上的老大”。 这场对标已经开始，“现在我们是在第三位，与京东正在不断缩小差距，计划最快今年，晚至明年就能超过去。”
从狭义垂直平台到大开放平台
在收复失地的道路上，红孩子还有一个重要的转变，即从狭义的母婴垂直平台扩展为针对母婴人群的大开放平台。在五月苏宁云商集团副董事长孙为民发布对红孩子的重大战略调整时就提出，红孩子的SKU要扩展至50万。
要知道，今年年初红孩子的SKU是20万不到，现在已经达到了45万，预计到年底会过50万。在品类扩展上，红孩子除了传统母婴类商品，进一步向洗护、化妆品延伸，提高商品丰富度的目的是“让所有用户有需求的商品都能够在红孩子平台上找到”，战略直指女性购物。
据报道，今年苏宁8·18大促成绩不俗，单日订单220万单，销售额同比增长390%，其中一个重要原因就是吸引到了更多女性顾客，当时红孩子面膜、姨妈巾的大促专场就为苏宁平台带来了不少精准女性顾客，堪称引流功臣。
据潘敏介绍，红孩子在不到一年的时间里，SKU迅速扩充了一倍，与开放平台的建设有很大关系。年初平台仅有100多家商户，现在已经达到将近2000家。目前，红孩子所有品类都对第三方开放（奶粉、纸尿裤等重点品类自营为主，平台补充，补充的主要是海外直邮的部分。但红孩子对商家审核较其他平台更为严格，在经营规模、注册资本、货物来源上都有较高门槛）。从SKU的占比来看，开放平台是大头;从销量来看，自营业务占大头。
红孩子能做的，他们不一定能做
作为苏宁云商的一部分，新红孩子在某些方面是“背靠大树好乘凉”。按潘敏的话来说，就是“他们能做的，我们都能做;但我们能做的，他们不一定能做”。
首先是潘敏反复强调的“专业”优势。红孩子每周都在线下有针对孕婴群体的各种讲座、活动，一年要做两千多场;线上论坛还有专家在线互动，会员的社交分享。另外经过十年的积累，红孩子与医务、社区、月嫂机构等相关专业渠道有深度的合作，通过普及知识、提供服务、赞助奖品等渗透方式，可以第一时间接触到源头顾客——中国每年1600万新生儿，背后1600万新妈妈就是各大母婴电商争夺的核心战场。
在这个过程中，红孩子其实也在帮助厂商教育培养消费者，这是其他任何平台都无法替代的，也是各大厂商最为看重红孩子平台之处。
其次是红孩子加入苏宁大家庭后，拥有了其他电商最缺乏的地面资源：苏宁门店在全国四级以上城市全覆盖，借助苏宁的地面资源，红孩子可以实现与消费者面对面的交流。比如消费者到苏宁门店买了一台大容量冰箱，说明其家里人口多，可能三代同堂，门店店员就可以问她安全座椅，童车童床有没有需求（你可能要问，店员凭什么？原因在后面）。潘敏透露，苏宁顾客到红孩子的转化率非常高，正常在20%左右。
“红孩子和苏宁变成一家，现在还没到人尽皆知的地步。这对红孩子来说是个机会。地面宣传铺开以后，通过苏宁门店的信誉背书和O2O运作，会帮助红孩子快速起量。”
苏宁O2O给红孩子带来了什么
“从整个苏宁集团来看，今年也是战略转型显成效的一年。”潘敏所说的战略转型，指的就是苏宁的O2O。
潘敏透露，苏宁现在正在打造一个“兴趣点”体系，即以门店为中心，打造覆盖周边3？5公里范围的“兴趣点”，摸清有多少学校、医院、小区，有多少消费者。以后来自线上的订单，会根据送货地址追溯属于哪个门店管辖的兴趣点，打通对线下门店的考核，以此消除线下门店对O2O的抵触情绪。
“过去苏宁对店员的要求是你要了解商品，现在是要求你维护人群，消费者进店后你怎么跟他沟通？只要消费者是通过你的介绍购买的商品，不管线上线下，都可以追溯为你的业绩。这样18万员工的积极性就会被调动起来。”
母婴本身在线下也是引流法宝（购物中心最聚集客流的三大业态就是餐饮、母婴和影院），与苏宁电器之间是互相受益的关系。红孩子自身线下渠道的建设规划是跟着苏宁广场开超级大店，今年的计划是开八家，目前已完成七家。在整个苏宁门店体系里，都有红孩子母婴宣传的露出，店员也会做销售推荐。
今年苏宁8·18推出“火箭哥”速递，在北京下单一个红米手机，40分钟就到货了，“就像快递在楼下等着你下的单一样”。能达到这样惊人的物流速度，也是因为借助了苏宁门店，系统直接把单子给到了最近的有货门店。随着整个苏宁O2O战略的推动起飞，红孩子能分享到的线上线下整合的优势，将突出体现在客户体验、物流配送等方面。
“一个网站几个月就可以建好上线，但线下实体的运营经验，不是那么快能复制的。”与消费者更近，通过面对面的方式赢得他们的信任，对核心需求是“安全和品质”的母婴零售来说，显然会是个突出的优势。
“这十年来，多少电商大佬都倒下了，红孩子能活到今天就是不容易的，说明她把这个事业做得足够扎实。”
这几年，开放二胎，高度互联网化的80后、90后进入生育高峰等多个利好因素，给母婴电商市场带来的增量是不可想象的，母婴电商领域也迎来了前所未有的创业投资热，面对汹涌而来的竞争者，潘敏的心态开放包容，“这个市场任何一家企业都不可能做得完，这里面有几百家大企业来做都没有问题，关键是你怎么做出自己的特色，这才是长久发展的基础。”
今年红孩子对市场份额有需求，对利润就不会做过高的要求，要把市场地位打出来！
这个市场，几百家大企业来做都没有问题，关键是你怎么做出自己的特色。
自2012年9月被苏宁收购，红孩子“沉寂”了不短的一段时间，被指因对接不畅体验下降，导致用户流失。这家在市场上扛住了十年风雨，曾是母婴垂直领域第一品牌的老牌电商，是否会就此一蹶不振？
“苏宁收购红孩子之后经历了一年多的磨合期，从业绩上看没有那么明显的提升，”今年5月刚刚履新的红孩子总经理潘敏，在接受《销售与市场》采访时并不讳言这一点，“红孩子团队在电商上非常有经验，但在集团资源的调度上不是那么游刃有余;而集团又不了解母婴电商的运作，因此没有形成合力。曾经两个独立的团队要融为一体，这是必经的过程。现在回头看，这种磨合对我们来说也是笔宝贵财富，有了那个阶段，才有红孩子现在独立运作的条件。”
潘敏所说的“独立运作”，是今年苏宁对红孩子的重大战略调整——红孩子由苏宁新建的独立公司进行运营，其领衔的母婴品类将与电器、3C并驾齐驱，成为苏宁三驾自营马车之一，重点扶持。
这意味着红孩子正式结束磨合期，进入发力期。“集团给了足够的空间，要求我们去打出应有的市场地位。”潘敏说这是苏宁现在对红孩子明确的要求。
这位在苏宁工作了15年，曾在苏宁华北大区副总经理的位置上，将北京苏宁营业额从千万级提升至近百亿级的“苏门女将”（此前6个月她也刚刚成为一对龙凤双胞胎的母亲）则是红孩子与苏宁形成合力的关键角色，对苏宁体系的熟悉，让她在调度资源上得心应手，“最起码我知道哪个资源在哪个体系手上，我怎么能调动它，把它快速变成我们的生产力。”
收复之战，从奶粉、纸尿裤打起
鲁迅说“不在沉默中灭亡，就在沉默中爆发”，再一次渡过难关的红孩子，显然是要在沉默中爆发，提出“重回江湖老大地位”。收复之战的先头兵，是奶粉、纸尿裤这几个品类。
“我们还不能在所有品类上做到电商里的第一，但可以先在一些细分类目上从目前市场前三的位置冲到第二、第一。比如说奶粉、纸尿裤。”
作为消费量最大的母婴品类，奶粉、纸尿裤的客单价高、黏性高，对母婴电商来说，意义非同寻常——既冲量，又带客流、带复购。这也是诸多新兴母婴电商以奶粉、纸尿裤的特价促销引流的原因。
但盲目的低价促销也带来了不少问题，成熟品牌对价格都有严格管控，一些小电商为了追求低价，从经销商手上拿货，走的是灰色渠道。而这些没有正规来源的产品一旦出现质量问题，消费者难以维权。最近某个因拿到风投而声名鹊起的新兴母婴电商，就因其多款爆品的货源不正规而被媒体和消费者质疑，声誉一落千丈。
之所以选择奶粉和纸尿裤做“先头兵”，一是因为红孩子在这两个品类上已经具备比较强势的市场份额（是销量前三的电商平台）;二是作为母婴垂直电商第一品牌，红孩子有口碑和资源的优势：85%货源是跟工厂直接合作，剩下15%也是工厂指定的全国总代。
母婴与其他品类最大的不同，是消费者对安全和品质的重视，甚至在价格之上。这正是红孩子这个十年来“保证正品”的金字招牌的价值所在。“做母婴，美誉度比知名度更重要。苏宁当时收购红孩子，看重的就是她优质的品牌资源。”潘敏说。
对标京东，最晚明年超越对手
真要打市场仗，红孩子有底气、有资源，但更重要的是冲到一线，你怎么跟敌人过招？以红孩子的市场地位，无须在意那些低价搅局的小玩家，她要对标的是比她更高的对象。纵观当下的母婴电商市场，称得上对手的只有天猫和京东。
潘敏对此有清晰的判断，“大型综合电商的优势是流量，红孩子的优势则是专业的品牌。其他方面不敢说，但在母婴的专业性上，红孩子在电商行业肯定是独此一家。”
这种专业性体现在哪？
除了选品的能力，与众多母婴专业机构的合作，更为重要的是，是否深度了解消费者需求。据介绍，为了打好奶粉、纸尿裤这场仗，红孩子做了三重保障。
一是把奶粉、纸尿裤单独拿出来立项，由专门的团队负责，打通从采购到运营，开放平台招商，甚至会员管理的整个流程，全公司向这些重点项目组倾斜资源，给他们足够支持去冲杀。相比过去在大体系里走流程的分工合作，这样的“战斗模式”有利于资源整合，能碰撞出更不一样的玩法。这是战役组织上的保障。
二是红孩子独有的资源，根据十年间累积下来的3000万会员资料（甚至可延展至苏宁的1.5亿用户资料，双方在后台已经打通，实现数据共享）分析消费者，做精准营销。
母婴行业面对的消费群体有一个非常明显的“迭代”现象，随着孕婴童阶段需求的变化，几乎每三年消费群就会迁移一次。红孩子将这3000万会员按时期划分，分析他们在品牌、消费习惯上的特点，为不同消费者推送不同商品。
其中，孩子在0—1岁的会员是奶粉、纸尿裤战役的重点人群，红孩子会结合分析结果，摸清潜在消费需求，再与供应商一起做相应的营销活动。
比如，母婴人群一般的购买决策路径是“研究产品—选定品牌—选择购买渠道（正品>价格>便利）”，“如果这个孩子正在吃爱他美，妈妈不可能因为看到雀巢做促销就选择雀巢，活动力度再大也不可能”，在决策路径的不同接触点，消费者接受的信息有很大差异，所以摸准消费者偏好的精准营销，对母婴电商来说特别重要。
最后是价格保障。尽管价格不是消费者决策的第一考虑，但它确实也是重要因素。潘敏表示，红孩子会在保证品质、抓准需求的基础上保证低价，“今年红孩子对市场份额有需求，对利润就不会做过高的要求，达到集团设定的计划就可以了——要通过这种竞争策略，把市场地位打出来！”
以奶粉这个品类为例，目前市场份额前三的电商平台分别是天猫、京东和红孩子。天猫母婴频道最大的量不在奶粉上，而是服装;加上不是自营，她的市场份额其实是由无数小商家拼凑起来的;而且天猫的奶粉销量主要来自海淘部分，五大品牌并没有做起量。所以红孩子要夺回行业老大的地位，天猫母婴并不是目标，京东母婴才是她要对标的对象，现在的状况是“拿下京东，就是市场份额实际上的老大”。 这场对标已经开始，“现在我们是在第三位，与京东正在不断缩小差距，计划最快今年，晚至明年就能超过去。”
从狭义垂直平台到大开放平台
在收复失地的道路上，红孩子还有一个重要的转变，即从狭义的母婴垂直平台扩展为针对母婴人群的大开放平台。在五月苏宁云商集团副董事长孙为民发布对红孩子的重大战略调整时就提出，红孩子的SKU要扩展至50万。
要知道，今年年初红孩子的SKU是20万不到，现在已经达到了45万，预计到年底会过50万。在品类扩展上，红孩子除了传统母婴类商品，进一步向洗护、化妆品延伸，提高商品丰富度的目的是“让所有用户有需求的商品都能够在红孩子平台上找到”，战略直指女性购物。
据报道，今年苏宁8·18大促成绩不俗，单日订单220万单，销售额同比增长390%，其中一个重要原因就是吸引到了更多女性顾客，当时红孩子面膜、姨妈巾的大促专场就为苏宁平台带来了不少精准女性顾客，堪称引流功臣。
据潘敏介绍，红孩子在不到一年的时间里，SKU迅速扩充了一倍，与开放平台的建设有很大关系。年初平台仅有100多家商户，现在已经达到将近2000家。目前，红孩子所有品类都对第三方开放（奶粉、纸尿裤等重点品类自营为主，平台补充，补充的主要是海外直邮的部分。但红孩子对商家审核较其他平台更为严格，在经营规模、注册资本、货物来源上都有较高门槛）。从SKU的占比来看，开放平台是大头;从销量来看，自营业务占大头。
红孩子能做的，他们不一定能做
作为苏宁云商的一部分，新红孩子在某些方面是“背靠大树好乘凉”。按潘敏的话来说，就是“他们能做的，我们都能做;但我们能做的，他们不一定能做”。
首先是潘敏反复强调的“专业”优势。红孩子每周都在线下有针对孕婴群体的各种讲座、活动，一年要做两千多场;线上论坛还有专家在线互动，会员的社交分享。另外经过十年的积累，红孩子与医务、社区、月嫂机构等相关专业渠道有深度的合作，通过普及知识、提供服务、赞助奖品等渗透方式，可以第一时间接触到源头顾客——中国每年1600万新生儿，背后1600万新妈妈就是各大母婴电商争夺的核心战场。
在这个过程中，红孩子其实也在帮助厂商教育培养消费者，这是其他任何平台都无法替代的，也是各大厂商最为看重红孩子平台之处。
其次是红孩子加入苏宁大家庭后，拥有了其他电商最缺乏的地面资源：苏宁门店在全国四级以上城市全覆盖，借助苏宁的地面资源，红孩子可以实现与消费者面对面的交流。比如消费者到苏宁门店买了一台大容量冰箱，说明其家里人口多，可能三代同堂，门店店员就可以问她安全座椅，童车童床有没有需求（你可能要问，店员凭什么？原因在后面）。潘敏透露，苏宁顾客到红孩子的转化率非常高，正常在20%左右。
“红孩子和苏宁变成一家，现在还没到人尽皆知的地步。这对红孩子来说是个机会。地面宣传铺开以后，通过苏宁门店的信誉背书和O2O运作，会帮助红孩子快速起量。”
苏宁O2O给红孩子带来了什么
“从整个苏宁集团来看，今年也是战略转型显成效的一年。”潘敏所说的战略转型，指的就是苏宁的O2O。
潘敏透露，苏宁现在正在打造一个“兴趣点”体系，即以门店为中心，打造覆盖周边3？5公里范围的“兴趣点”，摸清有多少学校、医院、小区，有多少消费者。以后来自线上的订单，会根据送货地址追溯属于哪个门店管辖的兴趣点，打通对线下门店的考核，以此消除线下门店对O2O的抵触情绪。
“过去苏宁对店员的要求是你要了解商品，现在是要求你维护人群，消费者进店后你怎么跟他沟通？只要消费者是通过你的介绍购买的商品，不管线上线下，都可以追溯为你的业绩。这样18万员工的积极性就会被调动起来。”
母婴本身在线下也是引流法宝（购物中心最聚集客流的三大业态就是餐饮、母婴和影院），与苏宁电器之间是互相受益的关系。红孩子自身线下渠道的建设规划是跟着苏宁广场开超级大店，今年的计划是开八家，目前已完成七家。在整个苏宁门店体系里，都有红孩子母婴宣传的露出，店员也会做销售推荐。
今年苏宁8·18推出“火箭哥”速递，在北京下单一个红米手机，40分钟就到货了，“就像快递在楼下等着你下的单一样”。能达到这样惊人的物流速度，也是因为借助了苏宁门店，系统直接把单子给到了最近的有货门店。随着整个苏宁O2O战略的推动起飞，红孩子能分享到的线上线下整合的优势，将突出体现在客户体验、物流配送等方面。
“一个网站几个月就可以建好上线，但线下实体的运营经验，不是那么快能复制的。”与消费者更近，通过面对面的方式赢得他们的信任，对核心需求是“安全和品质”的母婴零售来说，显然会是个突出的优势。
“这十年来，多少电商大佬都倒下了，红孩子能活到今天就是不容易的，说明她把这个事业做得足够扎实。”
这几年，开放二胎，高度互联网化的80后、90后进入生育高峰等多个利好因素，给母婴电商市场带来的增量是不可想象的，母婴电商领域也迎来了前所未有的创业投资热，面对汹涌而来的竞争者，潘敏的心态开放包容，“这个市场任何一家企业都不可能做得完，这里面有几百家大企业来做都没有问题，关键是你怎么做出自己的特色，这才是长久发展的基础。”
今年红孩子对市场份额有需求，对利润就不会做过高的要求，要把市场地位打出来！
这个市场，几百家大企业来做都没有问题，关键是你怎么做出自己的特色。