[摘 要]随着我国经济迅速发展，我国的建筑产业也随之发展起来。而建筑工程是一项多工种、多任务、多工序交叉的系统工程，一个好的建筑施工企业就必然需要一套好的管理方式。如果管理工作比较薄弱，管理体制不健全，那么在激烈的竞争中就会处于被动地位。因此，要处理好建筑工程施工管理中的多个环节，不断提高企业的工程施工管理水平，是每一个施工企业必修课。
　　[关键词]建筑工程 施工管理
　　中图分类号：TU 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）08-052-02
　　一、建设施工项目的施工管理包含的内容
　　建设施工项目的施工管理主要包括四个方面，安全控制、质量控制、进度控制和成本控制，这四个控制是同等的，不分轻重，有机结合起来的。
　　（一）安全控制
　　建筑工程施工存在着高风险，安全事故的发生率较高。因此，为了降低事故的发生，保证作业人员的生命安全，就要严格做好安全管理。
　　1、加大安全生产的成本投入，组建起一支完善可靠的安全管理队伍。这一队伍中部分人员的组成可以是项目部自行培训、培养，在项目部专职从事安全管理工作；也可以是施工企业培养的，在施工企业各项目部调配使用；还可以是项目承包人从人才市场聘用的。总之，对于施工安全员的挑选要以现场经验为依据，他们必须有敏锐的观察力，具备扎实的专业知识和较强的责任心，这样才能更好的承担起工程施工的安全监管工作。
　　2、对违规的奖惩应该做到奖罚并重，在一段时期内只要安全生产可以控制并顺利执行，没有发生安全隐患及事故，就应该对相关的安全管理人员进行奖励。另外，在罚款方面，最好能对违规作业人员执行现金处罚，这样就在某种程度上增加了经济刺激手段的力度。对奖罚双方都应该进行公示，突出项目管理者对安全的重视程度，激励施工人员做好安全管理工作。
　　3、技术负责人应具备所需的相关安全生产知识，这就要求项目主管和部门加强对技术负责人的安全知識教育及安全知识培训，尤其是重点、难点部位的施工要加大力度。技术人员必须在专职安全员及安全工程师的协助下，对平面布置和现场作业面制定出可行性方案。
　　（二）质量控制
　　1、人的控制
　　首先，人的管理是工程施工项目管理中最难最基本的管理。对人的控制关键是要选好人，用好人。不同时间，不同地点，人的能力也是各不相同的，因此在选择人才时要挑选那些基点比较高的。还要尽量做到一人多能，以便精简人员，做到事半功倍。
　　其次，绩效评估是调动主观能动性的有效方法。调动能动性及绩效评估是开展一项工作的两个手段。绩效评估所产生的效果比调动能动性更具有显著性。绩效评估与调动能动性的另一个差别就是绩效评估是索取，而调动能动性是付出。正是基于这一点，所以每个企业、每个项目都比较重视进行绩效评估，对调动能动性却比较忽视。绩效评估也不是万能的，做评估的是人，因此也难保证其评估的公平性和公正性。此外，对简单的工作来说，绩效评估会相对容易些；对复杂的工作，绩效评估的作用并不大。
　　第三，调动人的主观能动性。人的能动性就是要求人能主动地发现问题，解决问题，主动积极地去工作，每个人的能力、爱好、水平都是不同的，即使是同一个人在不同时间和地点也会有不同的表现。如果将这些不同点都组合在一起去完成同一个工作，那么管理的难度十分多。只有充分调动起人的能动性，才能给企业带来更多的收益。
　　2、机械使用的控制
　　有效的使用施工机械，不仅可以提高生产效率，而且对程序化操和施工质量都有保证。为适应社会化大生产的实际需要，施工已经呈机械化趋势发展。目前，大量工程中均采用了机械化施工，明显加快了施工进度，也保证了施工质量，安全系数更高。施工机械的使用周期较长，一般属于一次性投资，是较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键因素是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行有效评估。在进行评估时必须要充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源，选择一个比较经济的方案使用。
　　（三）进度控制
　　1、编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。
　　2、确定计划工期。通常情况下，在招标时工程建设单位都会提供标底工期。建筑施工单位可以参照所提供的工期，并结合着自己所能调配的合适的资源来准确确定出计划工期。
　　3、实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不能将它束之高阁，不按计划进行施工，而是要按照编制的进度计划对实际施工进行适时的监控。要做好监控，就要选择正确的做法，即每周总结工程进度，监控其是否与计划存在着偏差，一旦工期出现滞后情况，要及时寻找到原因，并编制赶工计划。在每周的监控基础上，还要每月、每季或者每年都进行一次工程进度总结。另外，还要尽量减少赶工期现象。工程进度被确定之后，就要按照工程计划进行施工，原则上不提倡赶工期。在施工单位内，进度计划是所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期会增大资源的投入，资源的投入增大了就会提高施工成本，减少利润。
　　（四）成本控制
　　在施工中，成本可以通过组织管理进行控制，所以成本控制就成了建设项目施工管理过程中的一项关键工作。在进行工程施工成本控制时，必须要遵守以下几点原则：
　　1、成本最低化原则
　　施工单位要根据市场价格编制施工定额。施工定额既要求成本最低化，也要保持成本降低的合理性。另外，施工定额还要随着市场价格的变动而变动，及时进行合理调整。
　　2、动态控制原则
　　工程施工项目基本上是一次性的，成本控制是从施工项目的开始一直到结束。在工程施工前，要先确定成本的控制目标；施工过程中，还要对成本进行必要的控制，以免出现偏差；在工程结束后，整个工程的成本控制情况都必须要及时总结，为后续施工积累经验。 　　3、全面成本控制原则
　　成本控制就是全企业、全员和全过程的控制，也就是三全控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，内容涉及较广，有各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，以防发生成本控制人人有责，但又人人不管的现象出现。
　　4、施工目标管理原则
　　工程项目施工在开始前，要先确立起施工成本控制目标。在确立目标时要注意其合理性，目标要适宜，目标过高就会造成浪费，目标太低就很难保证质量。目标成本如果确定的合理，那么施工项目的实际成本就会与目标成本相差不多。如果相差很多，就是在工程项目施工时还存在着很多不完善的地方。
　　二、建筑工程施工管理的采取的主要措施
　　（一）技术措施
　　1、编制一份完整，并具有操作性的后期施工倒排计划，这是保证施工如期完成的前提。在工程计划中，应明确关键的工序是什么，谁主导，谁配合，在每个阶段哪个工种为主，哪个为辅。
　　2、做好建筑施工的现成技术管理。首先，要把相关单位的技术人员组织起来，使大家熟悉技术要求，对图纸上存在的问题或矛盾进行合理解决。其次，要有统一的轴线和标高。土建对于轴线、标高有要求，安装也同样有要求，主要由基础、结构施工单位提供，不能随意更改。
　　3、及时报送审批技术方案，工程开工要严格按照技术方案来执行。经过审批通过的方案要及时向相关人员交底，并进行严格检查。
　　（二）组织措施
　　1、建立起一个有权威的、有组织能力、效率高的项目领导机构。机构一般由总包单位领导牵头设置，如有若干项目是由业主发包的，可以联合业主方、监理方和总包方共同组成。另外，协调机构要定期开会，态度要严肃认真，确保能按时完工。
　　2、将目标层层分解，使责任落实到实处。当一个项目总目标被分解成为若干个子目标和分项目标时，再将分项目标分配给责任部门和责任人，坚持做到目标明确，人员分工到位。
　　3、工程项目部应订立施工中的规章制度，包括：质量检查验收制度、每周例会制度、安全施工检查制度等。
　　（三）管理措施
　　1、要计划、安排、控制好工作面。不仅要对计划做好详细地安排，还要做好短期协调。对于因某种原因而使工程延期的，要设法弥补。
　　2、要及时检查工序质量，搞好工序交接检查，验收合格后再及时进入到下一道工序。
　　3、对已完工的成品、半成品要有必要的保护措施，对他人的成品也要注意保护。后期施工中，成品被破坏是最为常见的现象，因此要加强检查。
　　4、文明施工问题对于后期施工管理来说始终是个难点。室外场地要堆材料、脚手架及设备，楼层要清理干净，垃圾要运走。有时因工期比较紧，室外工程又要开工，室外作业人多等因素，必须要做好统筹安排。
　　三、结束语
　　综上所述，建筑工程施工管理是个复杂的管理过程，对于工作范围、时间进度、质量性能及成本预算等都有严格的要求。因此，要做好这项工作，就要借助团队合作的力量，采取科学的方法提高管理质量。
　　参考文献：
　　【1】马德军《对建筑工程质量管理新技术若干问题的再探讨》，《中小企业管理与科技（上旬刊）》2012年09期。
　　【2】王守泉、卢育文《试论工程施工中质量管理的若干問题》，《广东建材》2012年07期。