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富士康员工跳楼事件，引起了社会的广泛关注。本刊于6月7日举办专题研讨会，用企业文化的视角对这一事件进行了深入反思。发言者有：
什么是事件的根源?
孙兵：富士康发生员工连续跳楼事件，从表面上看，是这些员工心理失衡所致，其实质是企业的管理理念出了问题。富士康是一个很有实力和影响的企业，但其人力资源管理理念存在很大缺陷。从创始到现在，富士康基本上是实行军事化管理。在台湾经营时，富士康的这种管理还辅之以较浓的人性关爱的色彩，但到了大陆以后，这种色彩被淡化了许多，而严厉、冷漠甚至严酷的色彩明显增强。富士康在大陆获得人力成本优势、取得快速发展的同时，反而削弱了社会责任意识，这必然导致它陷入这次严重的危机。
富士康的神经是迟钝的，在“第11跳”的时候，郭台铭依然在说：这件事情我们要认真对待，但是我并不能保证以后不会出现类似事情。这说明，他的检讨还没有深入到管理文化的层面。富士康事件的根源就在于对“人”的忽略，它最关注的不是“人”，而是成本、利润，所以当一个又一个员工跳楼时，它的反应慢得令人吃惊。
高春香：富士康事件的教训十分深刻，其中非常重要的一点就是：企业不能只重视利润，更要重视人，如果把员工视为会说话的机器，对他们没有人性化的关照和管理，他们就会对企业产生抵触和对立情绪，甚至发生冲突、酿出惨案。
易春丽：富士康迟迟没有把员工跳楼看成是对企业敲响的警钟，更没有主动从文化管理、经营理念上去寻找原因，反而认为是媒体在有意指责它，于是就采取了消极防御的做法，结果防不胜防，跳楼事件连续发生。至今，富士康对这一严重事件的认识也不能说到位了。
谁是利润的创造者?
孙兵：员工是企业创造价值的主体，企业应该尊重员工的人格，尊重员工的权利，只有这样才能调动员工的积极性，为企业创造更大的价值。对此，富士康显然没有深刻的认识。国外有一个统计说明，最挣钱的企业对员工都特别关注，让员工得到全面发展。但富士康没有这样做。员工跳楼事件对于富士康是个沉痛的教训，如果要反思自省的话，只能从这方面着手，尤其要弄明白是谁在为企业创造价值。富士康认为是环境创造了价值，是低廉的成本创造了价值，而没有认识到真正为企业创造价值的是员工，企业若要长久发展就必须依靠员工。跳楼事件发生后，富士康的老总竟然怀疑是风水出了问题，还请了一个台湾著名的大师去做法，要去掉这种晦气。由此可见，富士康的管理理念确实存在着深层次的问题。
付立红：现在，许多企业已经开始向尊重人的方向发展，但是，也确有不少企业还未觉醒，对员工价值、员工权利的认识还停留在上世纪初的水平，因此造成了劳资关系紧张，并经常引发一些恶性事件，这应该引起全社会的警觉和关注。
员工决不是会说话的机器!
高春香：我们金隅集团的老总曾经说，企业的核心价值、核心竞争力不是几百亿的资产，而是人，人的全面发展是集团发展的第一要务。这些年来，为了充分调动员工的积极性，为了增强企业的凝聚力，金隅集团积极构建“家”文化，无论是领导干部还是普通员工，彼此之间都要团结和睦、情同手足。金隅集团在确定了企业发展愿景之后，非常重视在实现愿景的过程中体现每个成员的价值。1992年金隅集团成立时，董事长就明确提出，要上下同欲，共谋发展，共享成果；要让金隅员工成为社会上先富起来的那一部分人，要让他们活得理直气壮。他还具体地说，逢年过节回家看岳母、看婆婆，我们的员工要拿得出钱，要被人看得起。现任董事长也很重视员工的成长与发展，提出要用三到五年时间实现“以三个翻番带动一个翻番”，就是要在企业营业收入、利润、资产规模翻番的基础上，实现员工收入翻番。这个愿景进一步振奋了员工的精神，大家参与企业改革建设的热情更高了，创新发展的干劲更足了。现在，员工们普遍觉得，做为金隅人，有荣誉感，有归属感，更有责任感。
金隅集团曾经收购了两个企业，被收购企业的员工最初担心自己的工作保不住了，心里觉得灰溜溜的。为了解除他们的顾虑，集团领导公开承诺：进了金隅门，就是金隅人，绝不让一个员工下岗；原金隅集团员工享受什么福利待遇，新并入的员工一点也不少；凡是觉得工作安排不合适的，就在培训合格后重新安排工作，直到认为满意为止。这样，新井人的员工很快就有了归属感，有了主人翁意识，很快就融进了金隅这个大家庭，并且不断创造出新的业绩。
我举我们集团的例子意在说明，企业兴衰的关键是对员工价值的高度认同，对员工成长的真诚关爱。做不到这一点，企业迟早要出大问题。我认为，真诚对待员工，把员工看成企业最宝贵的资源，全方位地关怀体贴员工，让员工切实感受到家的温馨、家的和谐，感受到企业对他们的尊重，这是当代企业必须确立的理念。只有确立了这个理念，我们的员工才不会变成会说话的机器，我们的企业才不会变成“血汗工厂”。
老总，请平视你的员工
付立红：改革开放以来，我国的政治、经济、文化发生了巨大的变化。就说现在的农民工吧，不少1人有手机、会上网，他们很务实，也非常注重自己的价值，他们的价值取向、思想情感、生活方式都与父辈相比有很大的不同。而富士康显然没有意识到这个变化，意识到了也没有真正关注，没有认真研究，更没有积极地适应这个变化。适应不断变化的经营环境，是企业生存发展的重要能力。如果不能与日俱进，一味地抱着旧观念旧做法不放，不出问题才怪呢!
生存、安全、社交、受尊重、实现自我价值，这是当代员工的共同需求。如果这些需求得不到满足、得不到保障，员工对企业的满意度就会降低，各种消极情绪就会滋生，就容易做出一些极端的事情。据说，富士康特意不让员工和自己老乡住在一起，为的是好管理。结果一些员工就产生了孤独感、无助感，心中郁闷找不到亲近的人述说，有了困难也没人帮助，万般无奈，个别员工就选择了一“跳”了之。一个谋求长远发展的企业，就要为员工创造良好的人文环境，没有这样的环境，就不可能有更大的发展。
高春香：我也这样认为，对员工情感沟通的需求不能轻视。如果哪个员工思想上有问题了，领导马上去做工作，去帮助他解开心里的疙瘩，就不会形成大的矛盾。富士康就是没有人去做疏导工作，才使得矛盾一步步激化了。
易春丽：员工的需求是多方面的，涨工资是很重要的一个方面，但是仅仅涨工资是不可能解决全部问题的。企业要想真正满足员工的需求，特别是精神方面的需求，光靠简单的问问谈谈是不行的，只有跟员工的关系平等了、融洽了，他们感觉你亲切了，才会跟你说心里话；只有把员工的需求转化为企业切实的行动，员工才会感到真正的满足。
员工，要做大写的“人”!
孙兵：客观讲，企业员工的维权意识也亟待增强，这与法制建设尚不完善有关，也与员工受教育程度和生活状况直接相关。据有关方面分析，对不公平事件的容忍程度中国人是最高的，“民不与官争”、“吃亏是福”等传统的价值取向还在左右着不少人。富士康员工即使面对不公平待遇也不想打官司，或不敢打官司，多数人是忍受，忍受不了就默默地离开，个别人选择了以“跳”抗争。如果员工维权意识强，结果也不会是这样。
付立红：的确，自我保护意识差，心理承受能力弱，这是当前年轻员工的一个特点。在富士康是这样，在其它许多企业也是这样，这应引起全社会的重视。企业要尽可能地创造条件，满足员工各种正当的需求。但从另一个角度讲，个人的需求也不能是无止境的。有研究表明，有无信仰直接关系到人的幸福感，即使物质生活水平不高，有信仰的人也比没信仰的人的幸福感强。现在，有些人物质生活的水平已经不低了，但幸福感却不高，原因之一就是信仰缺失了，个人的欲望太高了。因此，在强调企业满足员工需求的同时，也要引导员工树立正确的人生观、价值观，并且给自己的幸福确定一个合理的标准，否则就会导致心理失衡。只有对自己的人生追求、价值取向都有一个恰当的定位，你的心胸才会宽广一些，战胜困难的勇气才能更大一些，遇到挫折才会有充足的心理准备。湖南有个大学毕业生，他给家长写信说，我要尽快给你们买上大房子，给你们挣好多钱。结果，过高的目标没能实现，他就自杀了。所以，要教育员工对自己的人生要有一个正确的定位。现在的年轻人比较务实，比较崇尚个人价值，但也必须面对现实。要使他们明白，只要奋斗就不是虚度年华，就要引以为傲，挣钱多少不是成功的唯一标准。要教育年轻员工，对自己要有清醒的认识，要有吃大苦、受挫折的心理准备，做任何事情都要对自己负责，对亲人负责，还要对社会负责。社会和企业都应该有针对性地对员工进行心理健康辅导，让他们时时感受到社会和企业的人文关怀，同时多向他们提供正面的信息，抵制那些片面的、偏激的、错误的东西。
高春香：现在，不少打工者的精神上承担着很重的压力，有的还承载着一个家庭的命运。我们集团有些大学生毕业生，全家人都跟他来到了北京，于是他要买房子，要给家人找工作，他个人还要不断成长。这样高的理想如果达不到，再没有人帮助他及时做出调整，他的心理就容易失衡，精神就容易崩溃。
易春丽：在年轻人中，有这样心理疾病的人可能比我们想象的多。社会和企业应该如实告诉打工者们，出来打工的结果可能不会令他满意，很可能实现不了他最好的理想，单凭个人奋斗取得最好结果的有，但那终究是少数人。
高春香：人有一种期望才会去努力，但是如果舆论总说只要努力就一定会成功，就有可能把一批人推到危险的境地了。我觉得舆论导向的主旋律一定要正确，对个人奋斗不能简单地报道，一定要实事求是。
惨痛的生命代价，应该换来什么?
付立红：这次事件反映富士康严重偏离了以人为本，它在人本管理方面肯定是需要加强的。企业文化是一种更高层次上的管理理论与实践。企业管理以人为本，是对人胜的正确判断和正确运用。富士康过去那种高压文化，那种冷漠文化，再也不能继续下去了。企业要想持续发展，就必须构建优秀的企业文化，这才是根本。很多企业虽然没有发生跳楼事件，但并不表明人本管理就做得很好了，实际上多数企业在以人为本上还有很大的差距，也可以说是潜伏着富士康式的危机。因此，大力推进人本管理，积极实施文化再造，是我们企业普遍的当务之急。要对以往的经营理念、价值观念进行深刻的反思，要对企业文化进行脱胎换骨式的变革。富士康事件中陨灭的12条生命，应该换来我们企业的这一共识。
孙兵：原始的低成本积累方式，不应该成为现代经济社会发展的长久之计，必须尽快做出调整。我们的企业家有必要重新思考——我究竟为什么办企业?实施人本管理，对于许多企业家来说，并不是一个舒舒服服的事情，而是一个非常痛苦的过程，这个过程是对他们最全面、最深刻也是最严峻的一次考验。但是，以人为本是人类社会发展的必然趋势，因此也是企业发展的必然趋势。哪个企业行动快，就会早受益，哪个企业不以为然，定会受到客观规律的惩罚。以人为本这个大主题，任何企业都回避不了，必须将它融入经营管理的全方位、全过程，必须让员工实实在在地感受到。只把它挂在嘴上、贴在墙上，那是自欺，而不能欺人。
人本管理，任重而道远。
什么是事件的根源?
孙兵：富士康发生员工连续跳楼事件，从表面上看，是这些员工心理失衡所致，其实质是企业的管理理念出了问题。富士康是一个很有实力和影响的企业，但其人力资源管理理念存在很大缺陷。从创始到现在，富士康基本上是实行军事化管理。在台湾经营时，富士康的这种管理还辅之以较浓的人性关爱的色彩，但到了大陆以后，这种色彩被淡化了许多，而严厉、冷漠甚至严酷的色彩明显增强。富士康在大陆获得人力成本优势、取得快速发展的同时，反而削弱了社会责任意识，这必然导致它陷入这次严重的危机。
富士康的神经是迟钝的，在“第11跳”的时候，郭台铭依然在说：这件事情我们要认真对待，但是我并不能保证以后不会出现类似事情。这说明，他的检讨还没有深入到管理文化的层面。富士康事件的根源就在于对“人”的忽略，它最关注的不是“人”，而是成本、利润，所以当一个又一个员工跳楼时，它的反应慢得令人吃惊。
高春香：富士康事件的教训十分深刻，其中非常重要的一点就是：企业不能只重视利润，更要重视人，如果把员工视为会说话的机器，对他们没有人性化的关照和管理，他们就会对企业产生抵触和对立情绪，甚至发生冲突、酿出惨案。
易春丽：富士康迟迟没有把员工跳楼看成是对企业敲响的警钟，更没有主动从文化管理、经营理念上去寻找原因，反而认为是媒体在有意指责它，于是就采取了消极防御的做法，结果防不胜防，跳楼事件连续发生。至今，富士康对这一严重事件的认识也不能说到位了。
谁是利润的创造者?
孙兵：员工是企业创造价值的主体，企业应该尊重员工的人格，尊重员工的权利，只有这样才能调动员工的积极性，为企业创造更大的价值。对此，富士康显然没有深刻的认识。国外有一个统计说明，最挣钱的企业对员工都特别关注，让员工得到全面发展。但富士康没有这样做。员工跳楼事件对于富士康是个沉痛的教训，如果要反思自省的话，只能从这方面着手，尤其要弄明白是谁在为企业创造价值。富士康认为是环境创造了价值，是低廉的成本创造了价值，而没有认识到真正为企业创造价值的是员工，企业若要长久发展就必须依靠员工。跳楼事件发生后，富士康的老总竟然怀疑是风水出了问题，还请了一个台湾著名的大师去做法，要去掉这种晦气。由此可见，富士康的管理理念确实存在着深层次的问题。
付立红：现在，许多企业已经开始向尊重人的方向发展，但是，也确有不少企业还未觉醒，对员工价值、员工权利的认识还停留在上世纪初的水平，因此造成了劳资关系紧张，并经常引发一些恶性事件，这应该引起全社会的警觉和关注。
员工决不是会说话的机器!
高春香：我们金隅集团的老总曾经说，企业的核心价值、核心竞争力不是几百亿的资产，而是人，人的全面发展是集团发展的第一要务。这些年来，为了充分调动员工的积极性，为了增强企业的凝聚力，金隅集团积极构建“家”文化，无论是领导干部还是普通员工，彼此之间都要团结和睦、情同手足。金隅集团在确定了企业发展愿景之后，非常重视在实现愿景的过程中体现每个成员的价值。1992年金隅集团成立时，董事长就明确提出，要上下同欲，共谋发展，共享成果；要让金隅员工成为社会上先富起来的那一部分人，要让他们活得理直气壮。他还具体地说，逢年过节回家看岳母、看婆婆，我们的员工要拿得出钱，要被人看得起。现任董事长也很重视员工的成长与发展，提出要用三到五年时间实现“以三个翻番带动一个翻番”，就是要在企业营业收入、利润、资产规模翻番的基础上，实现员工收入翻番。这个愿景进一步振奋了员工的精神，大家参与企业改革建设的热情更高了，创新发展的干劲更足了。现在，员工们普遍觉得，做为金隅人，有荣誉感，有归属感，更有责任感。
金隅集团曾经收购了两个企业，被收购企业的员工最初担心自己的工作保不住了，心里觉得灰溜溜的。为了解除他们的顾虑，集团领导公开承诺：进了金隅门，就是金隅人，绝不让一个员工下岗；原金隅集团员工享受什么福利待遇，新并入的员工一点也不少；凡是觉得工作安排不合适的，就在培训合格后重新安排工作，直到认为满意为止。这样，新井人的员工很快就有了归属感，有了主人翁意识，很快就融进了金隅这个大家庭，并且不断创造出新的业绩。
我举我们集团的例子意在说明，企业兴衰的关键是对员工价值的高度认同，对员工成长的真诚关爱。做不到这一点，企业迟早要出大问题。我认为，真诚对待员工，把员工看成企业最宝贵的资源，全方位地关怀体贴员工，让员工切实感受到家的温馨、家的和谐，感受到企业对他们的尊重，这是当代企业必须确立的理念。只有确立了这个理念，我们的员工才不会变成会说话的机器，我们的企业才不会变成“血汗工厂”。
老总，请平视你的员工
付立红：改革开放以来，我国的政治、经济、文化发生了巨大的变化。就说现在的农民工吧，不少1人有手机、会上网，他们很务实，也非常注重自己的价值，他们的价值取向、思想情感、生活方式都与父辈相比有很大的不同。而富士康显然没有意识到这个变化，意识到了也没有真正关注，没有认真研究，更没有积极地适应这个变化。适应不断变化的经营环境，是企业生存发展的重要能力。如果不能与日俱进，一味地抱着旧观念旧做法不放，不出问题才怪呢!
生存、安全、社交、受尊重、实现自我价值，这是当代员工的共同需求。如果这些需求得不到满足、得不到保障，员工对企业的满意度就会降低，各种消极情绪就会滋生，就容易做出一些极端的事情。据说，富士康特意不让员工和自己老乡住在一起，为的是好管理。结果一些员工就产生了孤独感、无助感，心中郁闷找不到亲近的人述说，有了困难也没人帮助，万般无奈，个别员工就选择了一“跳”了之。一个谋求长远发展的企业，就要为员工创造良好的人文环境，没有这样的环境，就不可能有更大的发展。
高春香：我也这样认为，对员工情感沟通的需求不能轻视。如果哪个员工思想上有问题了，领导马上去做工作，去帮助他解开心里的疙瘩，就不会形成大的矛盾。富士康就是没有人去做疏导工作，才使得矛盾一步步激化了。
易春丽：员工的需求是多方面的，涨工资是很重要的一个方面，但是仅仅涨工资是不可能解决全部问题的。企业要想真正满足员工的需求，特别是精神方面的需求，光靠简单的问问谈谈是不行的，只有跟员工的关系平等了、融洽了，他们感觉你亲切了，才会跟你说心里话；只有把员工的需求转化为企业切实的行动，员工才会感到真正的满足。
员工，要做大写的“人”!
孙兵：客观讲，企业员工的维权意识也亟待增强，这与法制建设尚不完善有关，也与员工受教育程度和生活状况直接相关。据有关方面分析，对不公平事件的容忍程度中国人是最高的，“民不与官争”、“吃亏是福”等传统的价值取向还在左右着不少人。富士康员工即使面对不公平待遇也不想打官司，或不敢打官司，多数人是忍受，忍受不了就默默地离开，个别人选择了以“跳”抗争。如果员工维权意识强，结果也不会是这样。
付立红：的确，自我保护意识差，心理承受能力弱，这是当前年轻员工的一个特点。在富士康是这样，在其它许多企业也是这样，这应引起全社会的重视。企业要尽可能地创造条件，满足员工各种正当的需求。但从另一个角度讲，个人的需求也不能是无止境的。有研究表明，有无信仰直接关系到人的幸福感，即使物质生活水平不高，有信仰的人也比没信仰的人的幸福感强。现在，有些人物质生活的水平已经不低了，但幸福感却不高，原因之一就是信仰缺失了，个人的欲望太高了。因此，在强调企业满足员工需求的同时，也要引导员工树立正确的人生观、价值观，并且给自己的幸福确定一个合理的标准，否则就会导致心理失衡。只有对自己的人生追求、价值取向都有一个恰当的定位，你的心胸才会宽广一些，战胜困难的勇气才能更大一些，遇到挫折才会有充足的心理准备。湖南有个大学毕业生，他给家长写信说，我要尽快给你们买上大房子，给你们挣好多钱。结果，过高的目标没能实现，他就自杀了。所以，要教育员工对自己的人生要有一个正确的定位。现在的年轻人比较务实，比较崇尚个人价值，但也必须面对现实。要使他们明白，只要奋斗就不是虚度年华，就要引以为傲，挣钱多少不是成功的唯一标准。要教育年轻员工，对自己要有清醒的认识，要有吃大苦、受挫折的心理准备，做任何事情都要对自己负责，对亲人负责，还要对社会负责。社会和企业都应该有针对性地对员工进行心理健康辅导，让他们时时感受到社会和企业的人文关怀，同时多向他们提供正面的信息，抵制那些片面的、偏激的、错误的东西。
高春香：现在，不少打工者的精神上承担着很重的压力，有的还承载着一个家庭的命运。我们集团有些大学生毕业生，全家人都跟他来到了北京，于是他要买房子，要给家人找工作，他个人还要不断成长。这样高的理想如果达不到，再没有人帮助他及时做出调整，他的心理就容易失衡，精神就容易崩溃。
易春丽：在年轻人中，有这样心理疾病的人可能比我们想象的多。社会和企业应该如实告诉打工者们，出来打工的结果可能不会令他满意，很可能实现不了他最好的理想，单凭个人奋斗取得最好结果的有，但那终究是少数人。
高春香：人有一种期望才会去努力，但是如果舆论总说只要努力就一定会成功，就有可能把一批人推到危险的境地了。我觉得舆论导向的主旋律一定要正确，对个人奋斗不能简单地报道，一定要实事求是。
惨痛的生命代价，应该换来什么?
付立红：这次事件反映富士康严重偏离了以人为本，它在人本管理方面肯定是需要加强的。企业文化是一种更高层次上的管理理论与实践。企业管理以人为本，是对人胜的正确判断和正确运用。富士康过去那种高压文化，那种冷漠文化，再也不能继续下去了。企业要想持续发展，就必须构建优秀的企业文化，这才是根本。很多企业虽然没有发生跳楼事件，但并不表明人本管理就做得很好了，实际上多数企业在以人为本上还有很大的差距，也可以说是潜伏着富士康式的危机。因此，大力推进人本管理，积极实施文化再造，是我们企业普遍的当务之急。要对以往的经营理念、价值观念进行深刻的反思，要对企业文化进行脱胎换骨式的变革。富士康事件中陨灭的12条生命，应该换来我们企业的这一共识。
孙兵：原始的低成本积累方式，不应该成为现代经济社会发展的长久之计，必须尽快做出调整。我们的企业家有必要重新思考——我究竟为什么办企业?实施人本管理，对于许多企业家来说，并不是一个舒舒服服的事情，而是一个非常痛苦的过程，这个过程是对他们最全面、最深刻也是最严峻的一次考验。但是，以人为本是人类社会发展的必然趋势，因此也是企业发展的必然趋势。哪个企业行动快，就会早受益，哪个企业不以为然，定会受到客观规律的惩罚。以人为本这个大主题，任何企业都回避不了，必须将它融入经营管理的全方位、全过程，必须让员工实实在在地感受到。只把它挂在嘴上、贴在墙上，那是自欺，而不能欺人。
人本管理，任重而道远。