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一、发展阶段的对比
美国网络咨询业产生于20世纪80年代初期，其发展经历了三个阶段，即起步阶段、发展阶段和繁荣阶段。据美国《商业周刊》统计：2000年全球咨询市场价值高达810亿美元，其中传统咨询690亿美元，而网络咨询市场份额已达190亿美元。
我国网络咨询服务起步较晚。1997年6月成立的中国互联网络信息中心(CNNIC)是最早从事与之相关业务的单位。2000年4月，国内第一家以“网络咨询机构”命名的北京多维时空网络顾问公司在中关村正式挂牌。北京大学赖茂生教授将我国网络咨询业的发展划分为四个阶段 第一阶段是互联网咨询启蒙，主要是一些业界分析家，以自己对我国互联网产业的见解来启蒙大众，开拓市场，如CNNIC、互联网研究与发展中心(CⅡ)、互联网实验室。第二阶段是商业模式研究和设计，即咨询公司结合客户的资源优势，为之设计合理的商业模式，如时代财富。第三阶段是网络营销，即帮助转型中的企业做全新的营销计划和品牌推广，如北京新华信咨询公司。第四阶段是国际水平的技术咨询和实施，即把互联网咨询从战略的制定转移到战术的实施，如赛迪资讯顾问有限公司(CCID)和汉普管理咨询有限公司。根据2003年的最新数据显示，我国咨询业的市场规模已经达到40亿元，其中比重最大的是盯和ERP咨询业务，约占40％。
二、资金与规模等实力上的差距
1999年，在我国工商注册登记的咨询业务公司约13万家，但有一定实力和知名度的只有200家左右，占0．15％。利益驱动使这个行业近两年的发展较为混乱。在同一项目的竞标中，报价可从10万元到100万元不等，差距太大。
美国纳斯达克以网络咨询为主的上市公司有57家，具有一定规模和实力的有100多家。全球著名的咨询企业普华永道2001年来自IT咨询与服务的收入超过90亿美元，IBM 2001年来自服务的收入超过400亿美元，约占总收入的38％，超过了硬件及软件收入，是IBM公司的主要增长点及利润来源。而IBM也只占到全球市场份额的5％左右，市场份额排在其后的有电子资讯(EDS)、凯捷安永(CGEY)、埃森哲(Accenture)、普华永道(PwC)和惠普咨询(HPC)等。反观国内，目前只有赛迪顾问和汉普咨询在香港创业板上市，作为中国最大的网络咨询公司，2001年赛迪顾问的营业额只有2080万元。
三、人才方面的差距
在西方发达国家，咨询业是一个发展比较成熟的行业，国家对咨询机构的从业人员要求十分严格，从业人员必须有学士学位，并且需要参加资格考试，通过考试后获得资格证书，并登记注册。政府有关部门在登记注册和发放资格证书时，严格限制其咨询业务领域，以杜绝跨领域咨询的现象。如在美国兰德公司中，专家占公司全体员工的88％，工程技术人员占28％，物理学家占12％，数学家占14％，计划统计专家占9％，经济学家占15％，社会学家占6％，运筹学家占4％。而国内咨询公司中的人才资源可说是参差不齐，其中不乏大学教授、专家、学者等人才，也包括一些素质低下的闲散人员。网络咨询公司至少需要有IT、经济、金融、市场、管理5方面背景的专业团队。以SAP公司的项目组织方法为例，网络咨询的整个团队集合了具有行业知识、管理经验、技术革新和项目管理经验的各类顾问。国外领先的网络咨询企业为获得和保持解决方案的领先，对人力培养不惜投入巨额资金，如埃森哲(Accenture)公司曾将其赢利的6％约30亿美元用于培训和招募新员工。但是，目前国内具有这样知识结构和能力的人才非常缺乏。
四、运作模式和规范性方面的差距
美国的咨询公司现已发展到成熟期，形成了一套严密的操作规则和管理程序，公司内部通过各种规章制度来控制服务质量。如严格筛选雇员，并确保其经过专门的培训，保证在各种情况下都不能泄露客户的机密信息，公司内项目资料互相封锁，为某一特定客户服务的项目小组在规定年限内不得为这一客户的竞争对手服务等。而我国咨询公司，据专业人员介绍，有30％连机构简介都没有，30％的机构没有业务发展计划，超过40％的机构没有人员培训计划。粗糙的管理运作模式和行业规范性的缺乏使得我国许多咨询公司失去了对客户的吸引力。
五、数据厍和知识累方面的差距
网络咨询必须以规模化的、高质量的数据库为基础，因为不论是以“检索”为特征的初级信息咨询服务，还是以“咨询”为特征的高级信息咨询服务，都离不开后台庞大的数据库系统的支撑，而且数据的种类和质量决定着前台提供服务的范围和水平。作为网络咨询公司应依据企业的需求，选择某些针对性强、独具特色的企业管理咨询信息，建立专题的网址库，使企业极其便利地获得所需的管理咨询信息。迄今为止，这些方面的工作未引起足够重视，我国的网络咨询公司还没有较高质量的、具有一定规模和特色的网络咨询数据库。同时，数据库分散，交互性差，未形成统一的互联网整体。
而比较美国的公司，以麦肯锡公司为例，麦肯锡公司每年投入1亿美元开展研究项目。它的中国分公司在其知识库中收集了麦肯锡公司多年来在诸多行业和领域的从业经验和知识成果。该知识库现包括54个行业和35个专项中心。其中每个项目组包括几百名专业咨询顾问和专门的信息采集研究人员。在此基础上，形成了他们自己的独有观察与思考，包括经济趋势、行业动态、经典案例和商业机遇等重要管理话题。公司的咨询顾问还编著了很多战略、组织和营运绩效方面的管理著作，产生了巨大的社会影响。此外，公司还通过演讲与研讨等方式与业界人士进行直接沟通。可以看出像麦肯锡这样的著名跨国咨询公司除了在资金、人才等方面实力相当雄厚，其优势还在于知识的积累，那些数据库、知识库和成功的案例都成了竞争的资本。
亿阳集团人力资源总监认为，国内的网络咨询公司缺少的是公司级的经验、公司级的技术和公司级的资源。世界级网络咨询公司的优势就在于成熟的技术和极强大的资料库，这是国内公司相当时期内难以解决的。北大纵横管理咨询公司战略咨询总监也认为，国内的咨询公司需要加强对咨询工具与方法的学习与掌握，形成自己的方法论和工具系统。
纵观全局，2001年美国互联网经历了前所未有的打击，网络上市公司的市值缩水达到75％，IT咨询业也由此受到了)中击。但是， 大部分網络咨询企业在2001年并未出现恶化，相反一些具有技术背景的网络咨询公司在过去的一年中仍处在急剧上升的态势，具有行业分析与研究背景的网络咨询公司更是有了相当的收入牙口赢利。女口Sapient 2001年的营业收入比2000年第二季度末开始运营时增长了96％，净收入也相继增加了一倍；埃森哲2001财年(截止到2001年8月)的营运收入增长了38％，收入增加了17％，达到了114亿美元；毕博2003年上半年的全球咨询业务增长了41．3％。这是因为，美国传统企业的e化过程虽然接近尾声，但对电子商务方案改造与提升的需求并未出现下降。而在我国，传统企业的信息化改造还刚刚开始，需要规模更大更专业的技术和业务咨询服务，网络咨询业在我国具有更加广阔的发展空间和发展潜力。
美国网络咨询业产生于20世纪80年代初期，其发展经历了三个阶段，即起步阶段、发展阶段和繁荣阶段。据美国《商业周刊》统计：2000年全球咨询市场价值高达810亿美元，其中传统咨询690亿美元，而网络咨询市场份额已达190亿美元。
我国网络咨询服务起步较晚。1997年6月成立的中国互联网络信息中心(CNNIC)是最早从事与之相关业务的单位。2000年4月，国内第一家以“网络咨询机构”命名的北京多维时空网络顾问公司在中关村正式挂牌。北京大学赖茂生教授将我国网络咨询业的发展划分为四个阶段 第一阶段是互联网咨询启蒙，主要是一些业界分析家，以自己对我国互联网产业的见解来启蒙大众，开拓市场，如CNNIC、互联网研究与发展中心(CⅡ)、互联网实验室。第二阶段是商业模式研究和设计，即咨询公司结合客户的资源优势，为之设计合理的商业模式，如时代财富。第三阶段是网络营销，即帮助转型中的企业做全新的营销计划和品牌推广，如北京新华信咨询公司。第四阶段是国际水平的技术咨询和实施，即把互联网咨询从战略的制定转移到战术的实施，如赛迪资讯顾问有限公司(CCID)和汉普管理咨询有限公司。根据2003年的最新数据显示，我国咨询业的市场规模已经达到40亿元，其中比重最大的是盯和ERP咨询业务，约占40％。
二、资金与规模等实力上的差距
1999年，在我国工商注册登记的咨询业务公司约13万家，但有一定实力和知名度的只有200家左右，占0．15％。利益驱动使这个行业近两年的发展较为混乱。在同一项目的竞标中，报价可从10万元到100万元不等，差距太大。
美国纳斯达克以网络咨询为主的上市公司有57家，具有一定规模和实力的有100多家。全球著名的咨询企业普华永道2001年来自IT咨询与服务的收入超过90亿美元，IBM 2001年来自服务的收入超过400亿美元，约占总收入的38％，超过了硬件及软件收入，是IBM公司的主要增长点及利润来源。而IBM也只占到全球市场份额的5％左右，市场份额排在其后的有电子资讯(EDS)、凯捷安永(CGEY)、埃森哲(Accenture)、普华永道(PwC)和惠普咨询(HPC)等。反观国内，目前只有赛迪顾问和汉普咨询在香港创业板上市，作为中国最大的网络咨询公司，2001年赛迪顾问的营业额只有2080万元。
三、人才方面的差距
在西方发达国家，咨询业是一个发展比较成熟的行业，国家对咨询机构的从业人员要求十分严格，从业人员必须有学士学位，并且需要参加资格考试，通过考试后获得资格证书，并登记注册。政府有关部门在登记注册和发放资格证书时，严格限制其咨询业务领域，以杜绝跨领域咨询的现象。如在美国兰德公司中，专家占公司全体员工的88％，工程技术人员占28％，物理学家占12％，数学家占14％，计划统计专家占9％，经济学家占15％，社会学家占6％，运筹学家占4％。而国内咨询公司中的人才资源可说是参差不齐，其中不乏大学教授、专家、学者等人才，也包括一些素质低下的闲散人员。网络咨询公司至少需要有IT、经济、金融、市场、管理5方面背景的专业团队。以SAP公司的项目组织方法为例，网络咨询的整个团队集合了具有行业知识、管理经验、技术革新和项目管理经验的各类顾问。国外领先的网络咨询企业为获得和保持解决方案的领先，对人力培养不惜投入巨额资金，如埃森哲(Accenture)公司曾将其赢利的6％约30亿美元用于培训和招募新员工。但是，目前国内具有这样知识结构和能力的人才非常缺乏。
四、运作模式和规范性方面的差距
美国的咨询公司现已发展到成熟期，形成了一套严密的操作规则和管理程序，公司内部通过各种规章制度来控制服务质量。如严格筛选雇员，并确保其经过专门的培训，保证在各种情况下都不能泄露客户的机密信息，公司内项目资料互相封锁，为某一特定客户服务的项目小组在规定年限内不得为这一客户的竞争对手服务等。而我国咨询公司，据专业人员介绍，有30％连机构简介都没有，30％的机构没有业务发展计划，超过40％的机构没有人员培训计划。粗糙的管理运作模式和行业规范性的缺乏使得我国许多咨询公司失去了对客户的吸引力。
五、数据厍和知识累方面的差距
网络咨询必须以规模化的、高质量的数据库为基础，因为不论是以“检索”为特征的初级信息咨询服务，还是以“咨询”为特征的高级信息咨询服务，都离不开后台庞大的数据库系统的支撑，而且数据的种类和质量决定着前台提供服务的范围和水平。作为网络咨询公司应依据企业的需求，选择某些针对性强、独具特色的企业管理咨询信息，建立专题的网址库，使企业极其便利地获得所需的管理咨询信息。迄今为止，这些方面的工作未引起足够重视，我国的网络咨询公司还没有较高质量的、具有一定规模和特色的网络咨询数据库。同时，数据库分散，交互性差，未形成统一的互联网整体。
而比较美国的公司，以麦肯锡公司为例，麦肯锡公司每年投入1亿美元开展研究项目。它的中国分公司在其知识库中收集了麦肯锡公司多年来在诸多行业和领域的从业经验和知识成果。该知识库现包括54个行业和35个专项中心。其中每个项目组包括几百名专业咨询顾问和专门的信息采集研究人员。在此基础上，形成了他们自己的独有观察与思考，包括经济趋势、行业动态、经典案例和商业机遇等重要管理话题。公司的咨询顾问还编著了很多战略、组织和营运绩效方面的管理著作，产生了巨大的社会影响。此外，公司还通过演讲与研讨等方式与业界人士进行直接沟通。可以看出像麦肯锡这样的著名跨国咨询公司除了在资金、人才等方面实力相当雄厚，其优势还在于知识的积累，那些数据库、知识库和成功的案例都成了竞争的资本。
亿阳集团人力资源总监认为，国内的网络咨询公司缺少的是公司级的经验、公司级的技术和公司级的资源。世界级网络咨询公司的优势就在于成熟的技术和极强大的资料库，这是国内公司相当时期内难以解决的。北大纵横管理咨询公司战略咨询总监也认为，国内的咨询公司需要加强对咨询工具与方法的学习与掌握，形成自己的方法论和工具系统。
纵观全局，2001年美国互联网经历了前所未有的打击，网络上市公司的市值缩水达到75％，IT咨询业也由此受到了)中击。但是， 大部分網络咨询企业在2001年并未出现恶化，相反一些具有技术背景的网络咨询公司在过去的一年中仍处在急剧上升的态势，具有行业分析与研究背景的网络咨询公司更是有了相当的收入牙口赢利。女口Sapient 2001年的营业收入比2000年第二季度末开始运营时增长了96％，净收入也相继增加了一倍；埃森哲2001财年(截止到2001年8月)的营运收入增长了38％，收入增加了17％，达到了114亿美元；毕博2003年上半年的全球咨询业务增长了41．3％。这是因为，美国传统企业的e化过程虽然接近尾声，但对电子商务方案改造与提升的需求并未出现下降。而在我国，传统企业的信息化改造还刚刚开始，需要规模更大更专业的技术和业务咨询服务，网络咨询业在我国具有更加广阔的发展空间和发展潜力。