论文部分内容阅读
今年1月，宁波市最大的软件企业集团东蓝数码有限公司成功登陆英国伦敦交易所AIM市场，成为宁波市第一家软件上市公司。谁能想到，这家以BPO（业务流程外包）为核心经营模式的企业，其核心子公司东海蓝帆科技有限公司，2003年以前竟是中国石化镇海炼油化工股份有限公司的计算机中心。
从某种程度上讲，东海蓝帆从一个计算机中心变成上市公司子公司的经历，正是中国一些BPO企业成长的一个缩影，近日，本报总编辑孙定与东蓝数码有限公司总裁姜建生会面，就中国BPO企业的成长路径进行了深入探讨。
脱离国企铁饭碗
市场化救活边缘人
当信息化成为国有大型企业离不开但又高成本的“包袱”时，外包是一条成本又低又可靠的出路。
孙定: 从一个计算机中心到上市集团的核心子公司，东海蓝帆最初的蜕变是从镇海炼化这家国有大型企业中剥离出来的。为什么要选择外包这样一条路？今天看来，这样做仍然是必须的吗？
姜建生: 虽然当时计算机中心从“铁饭碗”变成市场化运作面临着极大的风险，但今天看来，这么做是正确的。
我们当时成立公司，目的很简单，就是为了留住人才。对于镇海炼化这样一个庞大的企业来说，计算机中心只能算是一个边缘部门，池子太小，留不住人。从计算机中心出去的软件开发工程师一年能拿几十万元薪水，在镇海炼化一个月也就几千块钱。
人才留不住，但是信息化却越来越成为镇海炼化不能缺少的一部分。镇海炼化每年要花相当大的成本养活计算机中心，上系统的时候，中心40多人连轴转都忙不过来，还要请外援; 不上系统的时候，就又回到“一杯清茶，一张报纸”的状态，闲得发慌。
在这样的情况下，我们就想到把计算机中心独立出去，自负盈亏。
孙定: 在现有体制下，从国有企业中把计算机中心剥离出来是很不容易的。那么，从成立东海蓝帆再到随着东蓝数码伦敦上市，这期间又经历了哪些波折？
姜建生: 我们其实是分了两步走。
2000年，镇海炼化对计算机中心进行了改制，将其变成全资子公司，拥有独立核算的权利，每年拨给我们一定的工资总额，根据员工的业绩表现核定工资。我们还向镇海炼化提出要允许我们发展镇海炼化以外的业务，按利润的5%提成。
然而，等年终我们把利润提成拿回来后，发现我们的员工工资要比镇海炼化员工工资高出一大截，这在全厂引起了强烈反响，钱也发不出去了，全资子公司的模式宣告失败。
模式虽然不成功，但外包这条路我们却要坚持走下去。2003年8月，计算机中心从镇海炼化整体剥离，由镇海炼化出面与东海商业软件公司各出资50%，成立了东海蓝帆科技有限公司。
一下子从国有企业中脱离出来，这在计算机中心引起了很大的思想波动。为了带动大家，我成为计算机中心第一个被解职的人，在此之前，我已经在镇海炼化工作了近30年。
今天，东蓝数码成功地在伦敦上了市，这说明我们当初选择的股东是非常正确的。我们没有选择国际软件巨头，是因为他们更看重镇海炼化而不是东海蓝帆的价值。而在东蓝数码看来，东海蓝帆是其核心业务，是支撑其发展的增长点，东海蓝帆的价值能充分凸显出来。
孙定: 在你看来，实现业务流程外包必须具备哪些条件？
姜建生: 我认为有三个。一是企业的信息化水平需要发展到一定高度，信息系统直接进入生产、经营各个环节，与业务紧密结合。
二是企业进入精细化管理阶段，迫于竞争，企业需要利用信息化做许多优化，如财务分析、预算管理等。
三是周边的经济条件发展到了一定水平，人工成本已经成为企业不可忽略的重要因素，尤其是江浙一带IT人工成本要更高些。
而对于企业来说，信息化并不是其主营业务，但却不可或缺，企业还要为信息系统付出高昂的维护成本，在这种情况下，信息化外包是一条成本又低又可靠的出路。现在在镇海炼化，只有两个人负责信息化战略规划，东海蓝帆有近百人的团队为它们做系统维护和技术支持，企业的信息化支出得到大幅度的降低。
从用户到合作伙伴
外包服务由浅入深
外包不仅是一种服务模式的改变，更是服务理念的改变。从日常维护上升到IT战略的设计，是BPO境界的不断提高。
孙定: 我们知道，IT外包在中国来说已不算是新鲜事。但大多数企业仍处于以编程和测试为主的ITO（软件外包）阶段，真正能做到业务流程外包的企业并不多。实现从ITO到BPO的跨越是很多外包企业的理想。东海蓝帆从诞生起就是专注于BPO的企业，那么，客户会把什么样的业务外包给你们呢？
姜建生: 企业的信息化从小到大，从日常更换一个鼠标到企业IT战略的设计都是BPO的范围。正如你所说，这确实给BPO企业带来很大的挑战，毕竟企业不是救火队，不能在客户之间疲于奔命，那就要形成一套有效的机制和流程。
在企业信息系统的日常维护方面，我们开发了IT服务外包的产品，以呼叫中心的模式，将系统维护分成三个等级处理。以镇海炼化为例，呼叫中心现有5个座席，一般客户反映的问题有85%是可以通过电话解决的。每一家客户的信息产品都配有资产编码，只要输入故障机器编码，呼叫中心的专业人员就能知道这台机器的全部属性以及以前曾经发生过什么问题、是怎么解决的。这样，大部分来电我们都能当即处理，并通过信息系统记录下来。
还有10%的来电问题是需要派专业人员去现场的，系统也设置了工程流转单，出现了什么问题、是如何解决的，需要客户确认签字后才能输入数据库。如果现场的技术人员解决不了问题，我们还会派专家组去，这样的问题一般只有5%。
在这样一套相对固化的流程机制下，东海蓝帆的外包服务基本上做到了有条不紊，原来需要七八十人出现场的，现在只需要二三十人在现场就能应对。
孙定: 你刚才提到的是日常信息系统的维护，那么，当企业业务需要创新时，IT如何发挥支撑业务创新的作用？BPO又如何做到这点呢？
姜建生: 你说得非常对，信息化只有成为业务创新的支撑时，才达到了最高境界。这也是BPO企业面临的一大挑战，就是说，我们如何深入行业、深入了解客户？
我经常和我的同事这样说，当我们还是计算机中心的一员时，我们只是项目管理者; 成立了合资公司，镇海炼化是用户，我们就变成了服务者; 现在，镇海炼化已经远远不是客户这么简单了，它是合作伙伴，是东海蓝帆赖以生存和发展的合作伙伴。每年，东海蓝帆都会和镇海炼化开一个业务恳谈会，在会上，我总是以这样一句话结尾: “我们将与镇海炼化共辉煌！”
这种从用户到合作伙伴的变化，就是外包服务由浅入深的过程。2003年，从镇海炼化出来的47名员工，现在已经成为核心的专家咨询团队，只要镇海炼化提出需求，就可以马上做需求分析。
目前，在石化行业，东海蓝帆的业务已经从简单的服务上升到了战略咨询。不过，在其他行业，要想做到这样的程度，还需要努力，我们正在进一步细分行业，打造专家队伍。
三种模式服务客户BPO也要随需应变
盯准行业，采用灵活多变的服务模式，这是东蓝数码继续长大的方式。
孙定: 你刚才说到了东海蓝帆展开BPO服务的模式和内容。现在，东海蓝帆已经在石化行业扎下根来，那么，对于东蓝数码这样一支大舰队来说，如何能在其他行业中也做到像石化行业这么深入？
姜建生: 我们主要针对不同对象采取三种不同模式。一是像镇海炼化这样的国有企业，我们采用“收编”的方式，把对方的信息化队伍收过来，成立合资公司。这种模式除了东海蓝帆与镇海炼化的合作外，今年1月我们刚刚签订与宁波教育集团的合作，由宁波市教委投资40%，东蓝数码投资60%，成立合资公司，进入教育行业。
第二种模式则是在对方希望保持相对独立的情况下，东蓝数码化身成“咨询顾问”，为企业提供系统管理软件平台，提供企业信息化战略咨询服务。
第三种模式是针对新建企业我们也有一套模式。比如台塑集团落户宁波的“大乙烯计划”，这是一个很大的合资项目，依托乙烯计划，将会诞生众多的石化产业群，这是我们的机会。这些民营企业没有信息化的包袱，他们一建立起来，东蓝数码就会接手其信息化系统的建设，包括维护工作。目前，我们已经与几家新建的石化企业签订了合同，都是接近千万元的项目。
总之，东蓝数码要想不断长大，就一定要盯准BPO这种模式，盯准行业，针对不同的企业客户采取不同的合作方式，以一支支小船组成乘风破浪的大舰队。
孙定: 东蓝数码成功地在伦敦上市后，将如何继续长大？
姜建生: 东蓝数码的目标就是: 继续执着于BPO业务。
在你来的前几天，IBM中国服务业务的总经理来过东海蓝帆，与他们交谈后我们发现，像IBM、印度的塔塔咨询服务有限公司等，他们都发现了中国大型企业的信息化外包服务市场，也都在试图进入，但是，中国的国情太特殊了，很多都以失败告终。
这些国际企业会逐渐明白，要想在中国做BPO，必须找一支本地化的团队来合作，东蓝数码就这样进入了他们的视野。我们可以借助国际企业强大的技术背景和更广泛的客户群体，国际企业也可以借鉴我们对行业的深入理解力和本土人脉。
现在，东蓝数码已经在伦敦上市，这给我们提供了更强大的资金实力，我们将围绕着BPO这样一个核心业务模式展开一些并购和投资，也有可能开展更多方式的合作。我们的目标是，3到5年内，实现在国内A股上市，并达到营业额10亿元。
采访
手记
贵在坚持
姜建生是一个充满热情的人，东海蓝帆的员工常常对记者说: “姜总都50多岁了，却比我们年轻人还有干劲。”当年，镇海炼化计算机中心47人全部转移到东海蓝帆，没走一个人，这与姜建生热情诚恳的为人是分不开的。
姜建生也是一个很执着的人。1999年，姜建生在法国马赛考察时，看到一家和镇海炼化规模相似的化工厂，这家工厂把许多业务都外包了出去，IT部门只有6人，维修部门只有两人。就在那时，外包信息化就成了姜建生认准的“死理”。
在外包的路上，姜建生几经挫折却执着坚持。2000年，全资子公司的成立在镇海炼化引起了很大争议，计算机中心外包的探索一度搁浅，姜建生全厂上下奔走，说服厂领导，最终于2003年将计算机中心剥离出去，成立东海蓝帆。
姜建生在镇海炼化工作近30年，从钳工干到计算机中心主任，对镇海炼化有着很深的感情，镇海炼化本来想保留姜建生的编制，可是为了鼓舞大家，姜建生成了计算机中心第一个被解职的人。
“我其实是一个有些笨的人，认准了一条路就一定要走到底。”姜建生曾多次对记者这样说。
一路的坚持终于结出了硕果，经过多年的摸索，东蓝数码已经形成了深入中国行业市场的独特BPO模式。2008年东蓝数码在英国伦敦上市，将为其BPO业务的拓展提供雄厚的资金支持。
姜建生说，他还将在外包这条路上继续坚持下去。（文/何源）
总裁
感悟
“外包”大于“IT”
在石化行业深扎多年后，姜建生发现，除了企业所有信息系统可以外包外，还可以外包更多的东西。
今年，东海蓝帆与浙江舟山最大一家化工企业和邦化学有限公司签订了一项350万元的“大单”，和邦化学将企业所有的仪表维护全部外包给东海蓝帆，东海蓝帆也特为此成立了30多人的仪表维护团队。
“等我们深入做下去，发现仪表维护竟然比IT系统外包更厉害。”姜建生说，仪表维护是企业非常头疼的一块业务，维护成本高不算，更为关键的是找不着合适的人才。而姜建生从镇海炼化带出来的47人团队中，有15人是仪表工艺的工程师，这些都是宝贵的资源。为此，东海蓝帆在全国到处找仪表维护的工程师，终于拉起了30多人的队伍。
仪表维护外包攻下和邦化学后，姜建生发现前面的路子越来越宽: 由于“大乙烯计划”落地宁波，宁波即将成为全国最大的乙烯生产基地，也将诞生众多的化工企业。这些新建的化工企业更缺乏仪表维护的经验，已经有一些企业老板来和姜建生打招呼: “你们的仪表维护团队我们也要用。”
“BPO并不局限在企业将自己辅助或者关键的业务系统委托给专业服务公司，它还可以有更多的突破，只要你有灵活的脑子。”姜建生是这样理解BPO的实质内涵的: 某种业务不是企业的主营业务，却又是企业不可缺少的，需要长期维护却又要付出高昂成本的，这样的业务都可以外包。“甚至是企业的销售，都可以被纳入外包的视野。”姜建生预言说。（文/何源）
从某种程度上讲，东海蓝帆从一个计算机中心变成上市公司子公司的经历，正是中国一些BPO企业成长的一个缩影，近日，本报总编辑孙定与东蓝数码有限公司总裁姜建生会面，就中国BPO企业的成长路径进行了深入探讨。
脱离国企铁饭碗
市场化救活边缘人
当信息化成为国有大型企业离不开但又高成本的“包袱”时，外包是一条成本又低又可靠的出路。
孙定: 从一个计算机中心到上市集团的核心子公司，东海蓝帆最初的蜕变是从镇海炼化这家国有大型企业中剥离出来的。为什么要选择外包这样一条路？今天看来，这样做仍然是必须的吗？
姜建生: 虽然当时计算机中心从“铁饭碗”变成市场化运作面临着极大的风险，但今天看来，这么做是正确的。
我们当时成立公司，目的很简单，就是为了留住人才。对于镇海炼化这样一个庞大的企业来说，计算机中心只能算是一个边缘部门，池子太小，留不住人。从计算机中心出去的软件开发工程师一年能拿几十万元薪水，在镇海炼化一个月也就几千块钱。
人才留不住，但是信息化却越来越成为镇海炼化不能缺少的一部分。镇海炼化每年要花相当大的成本养活计算机中心，上系统的时候，中心40多人连轴转都忙不过来，还要请外援; 不上系统的时候，就又回到“一杯清茶，一张报纸”的状态，闲得发慌。
在这样的情况下，我们就想到把计算机中心独立出去，自负盈亏。
孙定: 在现有体制下，从国有企业中把计算机中心剥离出来是很不容易的。那么，从成立东海蓝帆再到随着东蓝数码伦敦上市，这期间又经历了哪些波折？
姜建生: 我们其实是分了两步走。
2000年，镇海炼化对计算机中心进行了改制，将其变成全资子公司，拥有独立核算的权利，每年拨给我们一定的工资总额，根据员工的业绩表现核定工资。我们还向镇海炼化提出要允许我们发展镇海炼化以外的业务，按利润的5%提成。
然而，等年终我们把利润提成拿回来后，发现我们的员工工资要比镇海炼化员工工资高出一大截，这在全厂引起了强烈反响，钱也发不出去了，全资子公司的模式宣告失败。
模式虽然不成功，但外包这条路我们却要坚持走下去。2003年8月，计算机中心从镇海炼化整体剥离，由镇海炼化出面与东海商业软件公司各出资50%，成立了东海蓝帆科技有限公司。
一下子从国有企业中脱离出来，这在计算机中心引起了很大的思想波动。为了带动大家，我成为计算机中心第一个被解职的人，在此之前，我已经在镇海炼化工作了近30年。
今天，东蓝数码成功地在伦敦上了市，这说明我们当初选择的股东是非常正确的。我们没有选择国际软件巨头，是因为他们更看重镇海炼化而不是东海蓝帆的价值。而在东蓝数码看来，东海蓝帆是其核心业务，是支撑其发展的增长点，东海蓝帆的价值能充分凸显出来。
孙定: 在你看来，实现业务流程外包必须具备哪些条件？
姜建生: 我认为有三个。一是企业的信息化水平需要发展到一定高度，信息系统直接进入生产、经营各个环节，与业务紧密结合。
二是企业进入精细化管理阶段，迫于竞争，企业需要利用信息化做许多优化，如财务分析、预算管理等。
三是周边的经济条件发展到了一定水平，人工成本已经成为企业不可忽略的重要因素，尤其是江浙一带IT人工成本要更高些。
而对于企业来说，信息化并不是其主营业务，但却不可或缺，企业还要为信息系统付出高昂的维护成本，在这种情况下，信息化外包是一条成本又低又可靠的出路。现在在镇海炼化，只有两个人负责信息化战略规划，东海蓝帆有近百人的团队为它们做系统维护和技术支持，企业的信息化支出得到大幅度的降低。
从用户到合作伙伴
外包服务由浅入深
外包不仅是一种服务模式的改变，更是服务理念的改变。从日常维护上升到IT战略的设计，是BPO境界的不断提高。
孙定: 我们知道，IT外包在中国来说已不算是新鲜事。但大多数企业仍处于以编程和测试为主的ITO（软件外包）阶段，真正能做到业务流程外包的企业并不多。实现从ITO到BPO的跨越是很多外包企业的理想。东海蓝帆从诞生起就是专注于BPO的企业，那么，客户会把什么样的业务外包给你们呢？
姜建生: 企业的信息化从小到大，从日常更换一个鼠标到企业IT战略的设计都是BPO的范围。正如你所说，这确实给BPO企业带来很大的挑战，毕竟企业不是救火队，不能在客户之间疲于奔命，那就要形成一套有效的机制和流程。
在企业信息系统的日常维护方面，我们开发了IT服务外包的产品，以呼叫中心的模式，将系统维护分成三个等级处理。以镇海炼化为例，呼叫中心现有5个座席，一般客户反映的问题有85%是可以通过电话解决的。每一家客户的信息产品都配有资产编码，只要输入故障机器编码，呼叫中心的专业人员就能知道这台机器的全部属性以及以前曾经发生过什么问题、是怎么解决的。这样，大部分来电我们都能当即处理，并通过信息系统记录下来。
还有10%的来电问题是需要派专业人员去现场的，系统也设置了工程流转单，出现了什么问题、是如何解决的，需要客户确认签字后才能输入数据库。如果现场的技术人员解决不了问题，我们还会派专家组去，这样的问题一般只有5%。
在这样一套相对固化的流程机制下，东海蓝帆的外包服务基本上做到了有条不紊，原来需要七八十人出现场的，现在只需要二三十人在现场就能应对。
孙定: 你刚才提到的是日常信息系统的维护，那么，当企业业务需要创新时，IT如何发挥支撑业务创新的作用？BPO又如何做到这点呢？
姜建生: 你说得非常对，信息化只有成为业务创新的支撑时，才达到了最高境界。这也是BPO企业面临的一大挑战，就是说，我们如何深入行业、深入了解客户？
我经常和我的同事这样说，当我们还是计算机中心的一员时，我们只是项目管理者; 成立了合资公司，镇海炼化是用户，我们就变成了服务者; 现在，镇海炼化已经远远不是客户这么简单了，它是合作伙伴，是东海蓝帆赖以生存和发展的合作伙伴。每年，东海蓝帆都会和镇海炼化开一个业务恳谈会，在会上，我总是以这样一句话结尾: “我们将与镇海炼化共辉煌！”
这种从用户到合作伙伴的变化，就是外包服务由浅入深的过程。2003年，从镇海炼化出来的47名员工，现在已经成为核心的专家咨询团队，只要镇海炼化提出需求，就可以马上做需求分析。
目前，在石化行业，东海蓝帆的业务已经从简单的服务上升到了战略咨询。不过，在其他行业，要想做到这样的程度，还需要努力，我们正在进一步细分行业，打造专家队伍。
三种模式服务客户BPO也要随需应变
盯准行业，采用灵活多变的服务模式，这是东蓝数码继续长大的方式。
孙定: 你刚才说到了东海蓝帆展开BPO服务的模式和内容。现在，东海蓝帆已经在石化行业扎下根来，那么，对于东蓝数码这样一支大舰队来说，如何能在其他行业中也做到像石化行业这么深入？
姜建生: 我们主要针对不同对象采取三种不同模式。一是像镇海炼化这样的国有企业，我们采用“收编”的方式，把对方的信息化队伍收过来，成立合资公司。这种模式除了东海蓝帆与镇海炼化的合作外，今年1月我们刚刚签订与宁波教育集团的合作，由宁波市教委投资40%，东蓝数码投资60%，成立合资公司，进入教育行业。
第二种模式则是在对方希望保持相对独立的情况下，东蓝数码化身成“咨询顾问”，为企业提供系统管理软件平台，提供企业信息化战略咨询服务。
第三种模式是针对新建企业我们也有一套模式。比如台塑集团落户宁波的“大乙烯计划”，这是一个很大的合资项目，依托乙烯计划，将会诞生众多的石化产业群，这是我们的机会。这些民营企业没有信息化的包袱，他们一建立起来，东蓝数码就会接手其信息化系统的建设，包括维护工作。目前，我们已经与几家新建的石化企业签订了合同，都是接近千万元的项目。
总之，东蓝数码要想不断长大，就一定要盯准BPO这种模式，盯准行业，针对不同的企业客户采取不同的合作方式，以一支支小船组成乘风破浪的大舰队。
孙定: 东蓝数码成功地在伦敦上市后，将如何继续长大？
姜建生: 东蓝数码的目标就是: 继续执着于BPO业务。
在你来的前几天，IBM中国服务业务的总经理来过东海蓝帆，与他们交谈后我们发现，像IBM、印度的塔塔咨询服务有限公司等，他们都发现了中国大型企业的信息化外包服务市场，也都在试图进入，但是，中国的国情太特殊了，很多都以失败告终。
这些国际企业会逐渐明白，要想在中国做BPO，必须找一支本地化的团队来合作，东蓝数码就这样进入了他们的视野。我们可以借助国际企业强大的技术背景和更广泛的客户群体，国际企业也可以借鉴我们对行业的深入理解力和本土人脉。
现在，东蓝数码已经在伦敦上市，这给我们提供了更强大的资金实力，我们将围绕着BPO这样一个核心业务模式展开一些并购和投资，也有可能开展更多方式的合作。我们的目标是，3到5年内，实现在国内A股上市，并达到营业额10亿元。
采访
手记
贵在坚持
姜建生是一个充满热情的人，东海蓝帆的员工常常对记者说: “姜总都50多岁了，却比我们年轻人还有干劲。”当年，镇海炼化计算机中心47人全部转移到东海蓝帆，没走一个人，这与姜建生热情诚恳的为人是分不开的。
姜建生也是一个很执着的人。1999年，姜建生在法国马赛考察时，看到一家和镇海炼化规模相似的化工厂，这家工厂把许多业务都外包了出去，IT部门只有6人，维修部门只有两人。就在那时，外包信息化就成了姜建生认准的“死理”。
在外包的路上，姜建生几经挫折却执着坚持。2000年，全资子公司的成立在镇海炼化引起了很大争议，计算机中心外包的探索一度搁浅，姜建生全厂上下奔走，说服厂领导，最终于2003年将计算机中心剥离出去，成立东海蓝帆。
姜建生在镇海炼化工作近30年，从钳工干到计算机中心主任，对镇海炼化有着很深的感情，镇海炼化本来想保留姜建生的编制，可是为了鼓舞大家，姜建生成了计算机中心第一个被解职的人。
“我其实是一个有些笨的人，认准了一条路就一定要走到底。”姜建生曾多次对记者这样说。
一路的坚持终于结出了硕果，经过多年的摸索，东蓝数码已经形成了深入中国行业市场的独特BPO模式。2008年东蓝数码在英国伦敦上市，将为其BPO业务的拓展提供雄厚的资金支持。
姜建生说，他还将在外包这条路上继续坚持下去。（文/何源）
总裁
感悟
“外包”大于“IT”
在石化行业深扎多年后，姜建生发现，除了企业所有信息系统可以外包外，还可以外包更多的东西。
今年，东海蓝帆与浙江舟山最大一家化工企业和邦化学有限公司签订了一项350万元的“大单”，和邦化学将企业所有的仪表维护全部外包给东海蓝帆，东海蓝帆也特为此成立了30多人的仪表维护团队。
“等我们深入做下去，发现仪表维护竟然比IT系统外包更厉害。”姜建生说，仪表维护是企业非常头疼的一块业务，维护成本高不算，更为关键的是找不着合适的人才。而姜建生从镇海炼化带出来的47人团队中，有15人是仪表工艺的工程师，这些都是宝贵的资源。为此，东海蓝帆在全国到处找仪表维护的工程师，终于拉起了30多人的队伍。
仪表维护外包攻下和邦化学后，姜建生发现前面的路子越来越宽: 由于“大乙烯计划”落地宁波，宁波即将成为全国最大的乙烯生产基地，也将诞生众多的化工企业。这些新建的化工企业更缺乏仪表维护的经验，已经有一些企业老板来和姜建生打招呼: “你们的仪表维护团队我们也要用。”
“BPO并不局限在企业将自己辅助或者关键的业务系统委托给专业服务公司，它还可以有更多的突破，只要你有灵活的脑子。”姜建生是这样理解BPO的实质内涵的: 某种业务不是企业的主营业务，却又是企业不可缺少的，需要长期维护却又要付出高昂成本的，这样的业务都可以外包。“甚至是企业的销售，都可以被纳入外包的视野。”姜建生预言说。（文/何源）