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导读：有针对性地选取消费群体需求的一部分，整合企业资源，利用自身经验，把产品和成本做到极致，让性价比优势成为企业的标签。这是奥马在冰箱行业的成功之道。姚友军指出，奥马不需要做到全行业最大，但必须要在细分市场做到最好、最强。
“这半年来，同事很少看到我在办公室出现。从去年到现在，我乘坐飞机的次数比前几年加起来都多。十年来我累积起来的飞行里程大约是30万公里，而这半年的里程便超过10万公里。”出现在《新营销》记者面前的姚友军，身材瘦削，快人快语，兴奋之情溢于言表。
作为冰箱行业的营销高手，姚友军曾任科龙集团国际营销高管，是奥马创业元勋之一，主管奥马国际国内市场营销，见证和创造了奥马在中国乃至全球市场的营销奇迹。他把奥马的12年营销历程浓缩为三个“版本”。
定位为中国冰箱行业的“富士康”，从2003年白手起家到2008年成为国内冰箱行业出口冠军，奥马完成了1.0版本。2012年成功登陆深交所，成为中国冰箱行业近年来唯一的上市企业，这是奥马2.0版本的高峰。2013年奥马进入3.0版本，转型为中国冰箱界的“小米”，目标是5年内冰箱销量要突破1000万台。
在姚友军的手机里，有一则“奥马体”广告文案：连续5年中国冰箱出口第一，连续6年冰箱出口欧盟第一。纵横武林，孤独求败。性价比绝学横扫天下，江湖绰号“冰箱界小米”。
从中国冰箱行业的“富士康”，到冰箱界的“小米”，这是独特的奥马模式。姚友军指出，奥马不需要做到全行业最大，但必须要在细分市场做到最好，做到最强。
Q：奥马的品牌定位是怎样的？
A：奥马走的路是别人没有走过的。奥马去年冰箱销售规模为570万台，全行业超过500万台规模的也就四个企业，我们的优势就是定位准确，另辟蹊径地走一条特别的路线。
做品牌定位，我们既然无法和别的品牌做正面交锋，我们就思考能否另辟蹊径，找到另一种方式，传播品牌、树立品牌。奥马最早的时候定位为“新科龙，老容声”，因为刚进入市场时谁都不认识奥马，我们就告诉客户我们是科龙冰箱的原班高管团队，从总经理到副总经理，都是从容声时代开始做冰箱的。这样一说，我们找客户就容易了。“新科龙，老容声”，信得过。当初凭着这样的定位，我们给海信、美的、TCL做贴牌，因为他们相信奥马的质量和成本控制，当时海信和美的刚刚涉足冰箱行业，TCL冰箱规模也不是很大，所以奥马一出现就很另类，当时行业龙头海尔和科龙（容声）都不愿意做贴牌，这就给了奥马机会，我们很快发展起来了。包括后来我们定位“冰箱行业的富士康”，这么一说对方很清楚奥马是干什么的，从产品研发到生产的一套制造体系奥马都能为客户搞定。
Q：奥马在国外和国内的营销策略有何不同？
A：出口的营销跟国内的营销有很大不一样。出口的营销纯粹做性价比，把产品质量做好，把客户服务做好，所有客户都跑不掉。国内市场不一样，有好的产品、好的性价比，但是品牌知名度不行，消费者不买账。所以国外跟国内的营销必须根据不同的特点找到适当的途径。出口业务我们能做到第一，是因为出口的营销要素就是四个：产品、质量、价格和对客户的服务。出口营销我们可以这样做，但是国内营销我们必须换一种方式。
Q：奥马在内销市场如何另辟蹊径？
A：奥马从2006年开始考虑做内销，奥马最大的优势是高性价比，在冰箱制造领域，外界已经认同奥马在制造端投入产出效率高，质量可以做得很好，成本低，配置高，价格便宜。所以我们发现农村市场、电商、综合超市是非常适合奥马的。那时候我们走农村包围城市的路子，而在一、二线市场我们从易初莲花等大型综合超市切入，并进入电商渠道。
对内销市场，奥马的目标是让中国消费者用得起欧洲高标准产品。不管是传统渠道、大的综合性连锁超市，还是电商，我们都是看它们的运营模式是否比较领先，目的是降低成本，提高效率，如果我们发现它们线上线下都运作得很好，我们就全力开展合作。目前在电商渠道和综合性超市，奥马销量位居前二。未来我们在品牌建设上有更多的考虑，奥马不需要高举高打，但在品牌定位上一定会另辟蹊径，因地制宜。要从整个价值链的角度考虑，采用“制造型企业+流通企业+新媒体”的复合型营销模式，把品牌真正从无到有地树立起来。
Q：奥马的核心竞争力是什么？
A：我们作为一个新的企业在短短几年时间内把冰箱出口销量做到全国第一，超过很多大型的、传统的家电品牌，归根到底，就是奥马在冰箱制造行业有自己无可比拟的核心竞争力。我们的核心竞争力就是质量、成本控制、供货能力和服务。这四点是一个冰箱制造型企业最核心的部分，我们能够在这四个方面都做得比竞争对手好一点，所以让我们很快在出口市场赢得了国外众多大品牌和大型电器连锁企业的信赖，让我们的销量很快走到了全国出口第一的位置。有针对性地选取消费群体需求的一部分，整合企业资源，利用自身经验，把产品和成本做到极致，让性价比优势成为企业的标签，这就是奥马在冰箱行业的成功之道。
Q：你如何分析奥马的企业基因？
A：稳健是奥马的企业基因之一。奥马做任何事情，都要从企业长远发展上考虑，采取稳健的发展策略，而不是大企业的试验性做法，试错而出现严重后果。
冰箱本来是红海市场，但是奥马做出了蓝海市场，因为近几年很多冰箱企业没落了，它们在发展的过程中出现了重大的战略错误，而奥马每一步都是稳健的。比如刚开始奥马做国内市场，为什么先从乡镇市场做起而不是一线城市？因为一线城市对奥马的品牌度要求很高，奥马知道自己品牌弱，而农村市场重视的是产品是否好用、价格是否便宜。奥马的产品属性跟三、四线城市的消费观念是吻合的，我们进入乡镇市场风险就小。如果贸然进入一、二线城市，进去得快，出来也快。奥马的决策向来稳健。奥马不需要做到全行业最大，但必须要在细分市场做到最好，做到最强。
Q：奥马有什么长处是别人不可复制的？ A：奥马的独特性是不可复制的。对于大企业来说，放弃生产市场上80%的产品型号是不可能的，已经投入的厂房、设备、模具都决定了这是不可能放弃的。对于有志向的小企业来说，产能规模不大、专业化程度不高，也决定了它们无法朝奥马的方向迈进。
奥马坚持二八原则做产品，只做销量最大的，可以把很多品牌做的型号都不做。奥马产品型号不多，运用通用化、系列化、模块化“三化”模式，模具投入少了，包括零部件库存、生产流水线的难度一下子都下来了。在行业内，奥马的零部件库存数量很少，生产线的难度很低，混线生产的效率很高。因此奥马的资金流转速度也比其他企业快。另外，奥马的采购成本低。在行业内让效率最高和让成本最低，这是别人学不到的。
在过去的12年间，奥马在欧洲市场的产品等级始终比对手高一个档次，对手进步我们也在进步，它学我们A+的时候我们已经做A++，就是因为我们的技术路线选择正确，而且奥马的优势都在这里，所以奥马的能耗升级换代一直走在最前面，奥马的步伐是非常快的。虽然奥马选择的商业模式别人可以学，有哪几种产品也可以学，但很重要的一点是竞争对手没有奥马管理团队的专业和经验，无法做到像奥马一样专业和极致。
Q：奥马是否遇到过挑战？
A：奥马在市场上发展真的很顺利，但我们也清楚地知道自己的不足，就是品牌知名度不够。以前增长快是因为奥马性价比优势明显，而且全国渠道没有铺开，基数低。但自主品牌达到100多万台的销售规模后，在中国市场我们未来想要有大且快速的增量有点难，因为品牌知名度的瓶颈开始显现出来，所以我们要加大品牌投入，树立品牌形象，促进销量快速增长。目前奥马在品牌定位上力争做冰箱行业的“无印良品”、做冰箱行业的“小米”、做年轻人的第一台冰箱，向互联网时代的品牌靠近，跟海尔、海信、美的等品牌区别定位。消费群体选择不同，渠道重点不同，品牌定位不同，所以在中国市场，奥马的定位有点另类，也走了些特别的路径，不正面与别人竞争，奥马因此走得比较顺利。
Q：奥马在今年有什么新举措？
A：今年我们在做品牌拓展的系统工程，包括四部分：第一、做好产品创新。让产品有话题、有故事，而且产品颜色、功能、包装会非常大胆、另类，让消费者喜出望外。第二、与传统媒体合作。以奥马的成功为案例，做深度挖掘，做学术性的品牌传播。第三、加强新媒体自媒体的传播。用年轻人喜欢的方式让他们熟悉奥马，推出有创意的广告，让用户主动分享。第四、提升终端形象和售后。我们给国内营销团队定了很重要的任务，就是让奥马的终端形象上档次，要高大上，虽然价格低，但不是低端品牌，要求全国门店重新包装终端形象，同时必须把售后服务、客户满意度提升到新的高度。
Q：奥马针对高端产品有何规划？
A：国外有很多品牌想“去制造”，也有很多品牌希望做高端产品，如果你能给他做高端产品，他会马上把制造转出去，所以未来我们要做更多的高端产品，做更大型的、对开门或多门冰箱，做全风冷、智能化冰箱，这是奥马未来发展的重点，希望用3年时间，让奥马的产品线跟国内、国际上任何一个品牌相比毫不逊色，现在我们的产品品类、型号比他们少，但是未来任何应有的品类我们都会有，只是我们会做型号聚焦、款式聚焦。
奥马未来的定位就是面向全世界，把奥马的LOGO去掉，任何一个消费者到奥马工厂看，不觉得奥马产品跟全球知名品牌有差距。对奥马来讲，高端冰箱也要做到成本第一，要做性价比，要做最优化的系统设计和成本匹配。奥马未来最合理的市场目标是全球ODM总量第一，中国冰箱出口总量第一，国内电商总量第一。
Q：奥马会在海外市场启动自主品牌吗？
A：全球冰箱市场是个红海，大家最终是靠规模挣钱，所以未来几年奥马不会在海外市场启动自主品牌。目前国内企业做海外自主品牌盈利的非常少，海外市场真正挣钱的是代工，所以奥马对海外市场的定位很清晰，就是要保持制造端的核心竞争力。我想补充说明的一点是，大家对国际市场自主品牌建设存在一定的误解，认为不走自主品牌道路就没有前途，这是对国际市场缺乏了解所致。不同的企业有不同的定位，对于奥马来说，走出自己的道路最重要。实际上，即使今天富士康也没有启动自主品牌，但这并不妨碍它的存在。从全球制造业来看，富士康仍然是不可替代的。
“这半年来，同事很少看到我在办公室出现。从去年到现在，我乘坐飞机的次数比前几年加起来都多。十年来我累积起来的飞行里程大约是30万公里，而这半年的里程便超过10万公里。”出现在《新营销》记者面前的姚友军，身材瘦削，快人快语，兴奋之情溢于言表。
作为冰箱行业的营销高手，姚友军曾任科龙集团国际营销高管，是奥马创业元勋之一，主管奥马国际国内市场营销，见证和创造了奥马在中国乃至全球市场的营销奇迹。他把奥马的12年营销历程浓缩为三个“版本”。
定位为中国冰箱行业的“富士康”，从2003年白手起家到2008年成为国内冰箱行业出口冠军，奥马完成了1.0版本。2012年成功登陆深交所，成为中国冰箱行业近年来唯一的上市企业，这是奥马2.0版本的高峰。2013年奥马进入3.0版本，转型为中国冰箱界的“小米”，目标是5年内冰箱销量要突破1000万台。
在姚友军的手机里，有一则“奥马体”广告文案：连续5年中国冰箱出口第一，连续6年冰箱出口欧盟第一。纵横武林，孤独求败。性价比绝学横扫天下，江湖绰号“冰箱界小米”。
从中国冰箱行业的“富士康”，到冰箱界的“小米”，这是独特的奥马模式。姚友军指出，奥马不需要做到全行业最大，但必须要在细分市场做到最好，做到最强。
Q：奥马的品牌定位是怎样的？
A：奥马走的路是别人没有走过的。奥马去年冰箱销售规模为570万台，全行业超过500万台规模的也就四个企业，我们的优势就是定位准确，另辟蹊径地走一条特别的路线。
做品牌定位，我们既然无法和别的品牌做正面交锋，我们就思考能否另辟蹊径，找到另一种方式，传播品牌、树立品牌。奥马最早的时候定位为“新科龙，老容声”，因为刚进入市场时谁都不认识奥马，我们就告诉客户我们是科龙冰箱的原班高管团队，从总经理到副总经理，都是从容声时代开始做冰箱的。这样一说，我们找客户就容易了。“新科龙，老容声”，信得过。当初凭着这样的定位，我们给海信、美的、TCL做贴牌，因为他们相信奥马的质量和成本控制，当时海信和美的刚刚涉足冰箱行业，TCL冰箱规模也不是很大，所以奥马一出现就很另类，当时行业龙头海尔和科龙（容声）都不愿意做贴牌，这就给了奥马机会，我们很快发展起来了。包括后来我们定位“冰箱行业的富士康”，这么一说对方很清楚奥马是干什么的，从产品研发到生产的一套制造体系奥马都能为客户搞定。
Q：奥马在国外和国内的营销策略有何不同？
A：出口的营销跟国内的营销有很大不一样。出口的营销纯粹做性价比，把产品质量做好，把客户服务做好，所有客户都跑不掉。国内市场不一样，有好的产品、好的性价比，但是品牌知名度不行，消费者不买账。所以国外跟国内的营销必须根据不同的特点找到适当的途径。出口业务我们能做到第一，是因为出口的营销要素就是四个：产品、质量、价格和对客户的服务。出口营销我们可以这样做，但是国内营销我们必须换一种方式。
Q：奥马在内销市场如何另辟蹊径？
A：奥马从2006年开始考虑做内销，奥马最大的优势是高性价比，在冰箱制造领域，外界已经认同奥马在制造端投入产出效率高，质量可以做得很好，成本低，配置高，价格便宜。所以我们发现农村市场、电商、综合超市是非常适合奥马的。那时候我们走农村包围城市的路子，而在一、二线市场我们从易初莲花等大型综合超市切入，并进入电商渠道。
对内销市场，奥马的目标是让中国消费者用得起欧洲高标准产品。不管是传统渠道、大的综合性连锁超市，还是电商，我们都是看它们的运营模式是否比较领先，目的是降低成本，提高效率，如果我们发现它们线上线下都运作得很好，我们就全力开展合作。目前在电商渠道和综合性超市，奥马销量位居前二。未来我们在品牌建设上有更多的考虑，奥马不需要高举高打，但在品牌定位上一定会另辟蹊径，因地制宜。要从整个价值链的角度考虑，采用“制造型企业+流通企业+新媒体”的复合型营销模式，把品牌真正从无到有地树立起来。
Q：奥马的核心竞争力是什么？
A：我们作为一个新的企业在短短几年时间内把冰箱出口销量做到全国第一，超过很多大型的、传统的家电品牌，归根到底，就是奥马在冰箱制造行业有自己无可比拟的核心竞争力。我们的核心竞争力就是质量、成本控制、供货能力和服务。这四点是一个冰箱制造型企业最核心的部分，我们能够在这四个方面都做得比竞争对手好一点，所以让我们很快在出口市场赢得了国外众多大品牌和大型电器连锁企业的信赖，让我们的销量很快走到了全国出口第一的位置。有针对性地选取消费群体需求的一部分，整合企业资源，利用自身经验，把产品和成本做到极致，让性价比优势成为企业的标签，这就是奥马在冰箱行业的成功之道。
Q：你如何分析奥马的企业基因？
A：稳健是奥马的企业基因之一。奥马做任何事情，都要从企业长远发展上考虑，采取稳健的发展策略，而不是大企业的试验性做法，试错而出现严重后果。
冰箱本来是红海市场，但是奥马做出了蓝海市场，因为近几年很多冰箱企业没落了，它们在发展的过程中出现了重大的战略错误，而奥马每一步都是稳健的。比如刚开始奥马做国内市场，为什么先从乡镇市场做起而不是一线城市？因为一线城市对奥马的品牌度要求很高，奥马知道自己品牌弱，而农村市场重视的是产品是否好用、价格是否便宜。奥马的产品属性跟三、四线城市的消费观念是吻合的，我们进入乡镇市场风险就小。如果贸然进入一、二线城市，进去得快，出来也快。奥马的决策向来稳健。奥马不需要做到全行业最大，但必须要在细分市场做到最好，做到最强。
Q：奥马有什么长处是别人不可复制的？ A：奥马的独特性是不可复制的。对于大企业来说，放弃生产市场上80%的产品型号是不可能的，已经投入的厂房、设备、模具都决定了这是不可能放弃的。对于有志向的小企业来说，产能规模不大、专业化程度不高，也决定了它们无法朝奥马的方向迈进。
奥马坚持二八原则做产品，只做销量最大的，可以把很多品牌做的型号都不做。奥马产品型号不多，运用通用化、系列化、模块化“三化”模式，模具投入少了，包括零部件库存、生产流水线的难度一下子都下来了。在行业内，奥马的零部件库存数量很少，生产线的难度很低，混线生产的效率很高。因此奥马的资金流转速度也比其他企业快。另外，奥马的采购成本低。在行业内让效率最高和让成本最低，这是别人学不到的。
在过去的12年间，奥马在欧洲市场的产品等级始终比对手高一个档次，对手进步我们也在进步，它学我们A+的时候我们已经做A++，就是因为我们的技术路线选择正确，而且奥马的优势都在这里，所以奥马的能耗升级换代一直走在最前面，奥马的步伐是非常快的。虽然奥马选择的商业模式别人可以学，有哪几种产品也可以学，但很重要的一点是竞争对手没有奥马管理团队的专业和经验，无法做到像奥马一样专业和极致。
Q：奥马是否遇到过挑战？
A：奥马在市场上发展真的很顺利，但我们也清楚地知道自己的不足，就是品牌知名度不够。以前增长快是因为奥马性价比优势明显，而且全国渠道没有铺开，基数低。但自主品牌达到100多万台的销售规模后，在中国市场我们未来想要有大且快速的增量有点难，因为品牌知名度的瓶颈开始显现出来，所以我们要加大品牌投入，树立品牌形象，促进销量快速增长。目前奥马在品牌定位上力争做冰箱行业的“无印良品”、做冰箱行业的“小米”、做年轻人的第一台冰箱，向互联网时代的品牌靠近，跟海尔、海信、美的等品牌区别定位。消费群体选择不同，渠道重点不同，品牌定位不同，所以在中国市场，奥马的定位有点另类，也走了些特别的路径，不正面与别人竞争，奥马因此走得比较顺利。
Q：奥马在今年有什么新举措？
A：今年我们在做品牌拓展的系统工程，包括四部分：第一、做好产品创新。让产品有话题、有故事，而且产品颜色、功能、包装会非常大胆、另类，让消费者喜出望外。第二、与传统媒体合作。以奥马的成功为案例，做深度挖掘，做学术性的品牌传播。第三、加强新媒体自媒体的传播。用年轻人喜欢的方式让他们熟悉奥马，推出有创意的广告，让用户主动分享。第四、提升终端形象和售后。我们给国内营销团队定了很重要的任务，就是让奥马的终端形象上档次，要高大上，虽然价格低，但不是低端品牌，要求全国门店重新包装终端形象，同时必须把售后服务、客户满意度提升到新的高度。
Q：奥马针对高端产品有何规划？
A：国外有很多品牌想“去制造”，也有很多品牌希望做高端产品，如果你能给他做高端产品，他会马上把制造转出去，所以未来我们要做更多的高端产品，做更大型的、对开门或多门冰箱，做全风冷、智能化冰箱，这是奥马未来发展的重点，希望用3年时间，让奥马的产品线跟国内、国际上任何一个品牌相比毫不逊色，现在我们的产品品类、型号比他们少，但是未来任何应有的品类我们都会有，只是我们会做型号聚焦、款式聚焦。
奥马未来的定位就是面向全世界，把奥马的LOGO去掉，任何一个消费者到奥马工厂看，不觉得奥马产品跟全球知名品牌有差距。对奥马来讲，高端冰箱也要做到成本第一，要做性价比，要做最优化的系统设计和成本匹配。奥马未来最合理的市场目标是全球ODM总量第一，中国冰箱出口总量第一，国内电商总量第一。
Q：奥马会在海外市场启动自主品牌吗？
A：全球冰箱市场是个红海，大家最终是靠规模挣钱，所以未来几年奥马不会在海外市场启动自主品牌。目前国内企业做海外自主品牌盈利的非常少，海外市场真正挣钱的是代工，所以奥马对海外市场的定位很清晰，就是要保持制造端的核心竞争力。我想补充说明的一点是，大家对国际市场自主品牌建设存在一定的误解，认为不走自主品牌道路就没有前途，这是对国际市场缺乏了解所致。不同的企业有不同的定位，对于奥马来说，走出自己的道路最重要。实际上，即使今天富士康也没有启动自主品牌，但这并不妨碍它的存在。从全球制造业来看，富士康仍然是不可替代的。