“熊猫”当务之急就是需要补“脑”。由于“熊猫”具有雄厚的背景，加上当地政府的强力支持，只要“大脑”理性、智慧、灵活，基本上“不愁”找不到强健而灵活的“手脚”。
　　如果把公司比作一个人,那么行政管理人员就是具体执行操作的手脚,董事会就是决策指挥的头脑。没有头脑的指挥，手脚就会胡作非为；如果手脚不受头脑指挥，就意味着头脑失灵；因而，人的行动就没有了协同性。失去了协同性，人就不是一个健全之人。
　　有人说，熊猫集团的问题在于多元化的失误，在于市场应变能力的缺乏，在于国企体制的迟钝。其实，这些都是表层因素，核心还是在于“手与脑”的不协同性。也就是说，熊猫集团的决策机构董事会与其行政执行部门的职能分工混乱，造成了三番五次的转向失误，一错再错。简而言之，其问题可能有四：
　　其一，董事会成员的决策能力太差。与大多数国有企业一样，熊猫集团的董事会在结构上存在着缺陷，原国有体制人员占的比例甚多，而外部力量明显没有话语权。缺少外部元素的董事会，其独立决策能力就会下降，受原有思维惯性影响的可能性就会增大。
　　其二，行政人员的执行能力不高。如果董事会的决策没有问题，熊猫集团一而再、再而三地陷入生存与发展的困境中，其问题可能就是高级管理人员严重缺乏执行力。熊猫集团的高管基本上为投资者（无论是国有还是私人投资者）。我们无法衡量其真实执行力，但从决策方向与最终结果来看，说明其高管的执行能力不强。如手机业务，董事会决策很早，市场前景也广阔，但最终还是“起了个大早，赶了个晚集”。
　　其三，董事会与行政人员缺乏协调。如果上述两个因素都排除的话,那么就是董事会与行政人员之间存在严重的沟通问题。一个有效率的董事会与一个执行力很强的行政班子,需要良好的交流与沟通。倘若出现“信号失灵”,双方都会感到懊丧，从而影响公司的最终运作结果。
　　其四，外来者“吃里扒外”。从熊猫的案例来看，似乎被别有用心的外来者所利用。马志平的进入，带来短暂的辉煌后，就开始利用熊猫这个舞台来表演其私人的动作。无独有偶，“开开事件”的张晨，也是利用国企的信任，“吃里扒外”，掏空了国企开开股份。
　　熊猫之困，并不是目前或者今后需要往哪个方向的问题，而是如何让“头脑”与“手脚”协同起来。这也是目前中国国有企业普遍存在的“死结”。
　　首先，要理清董事会本身。什么是目前我们期望的董事会？它应该是通过制定组织发展方向和进程，通过发展组织文化和道德来领导组织。作为一名董事，其实是公司法律意义上的代理人，而不是一位股东代表，即使是股东最终任命了你。董事会应该是一个高效的集体，而不是一个俱乐部，不是一个委员会，也不仅仅是一个商业实体。
　　其次，要清楚董事会任务。按照公司治理的框架，董事会具有四大任务：决定组织目标、构想和价值观；制定组织发展战略和组织结构；向管理层授权；履行对股东的义务和承担对相关利益方的责任。如果混淆了董事会与行政功能，公司就会“内分泌失调”。
　　其三，要界定行政管理人员的职能。经董事任命后，公司的行政管理人员应该坚决地按照其决策去执行。即使是拥有大量的股票，其行为也得像一名董事会成员一样，在公司的管理职位上起到应有的作用。如果在行政过程中出现意料以外的因素，并不是行政人员本身决策，而是提请董事会讨论。
　　其四，要建立健全的监管机制。国企与外来资本进行合作时，往往忽视这些资本的别有用心，也容易被这些资本所利用。因而，国企需要警惕一些人利用合作名号，混进公司的决策管理层，“吃里扒外”。
　　简而言之，熊猫当务之急就是需要补“脑”。由于熊猫具有雄厚的背景，加上当地政府的强力支持，只要“大脑”理性、智慧、灵活，基本上不愁找不到强健而灵活的“手脚”。