论文部分内容阅读
何欣 著
中国法制出版社
2020.8
69.00元
何欣
中山大学岭南学院EMBA，英国剑桥大学、日本北九州市立大学等多所国际院校访学经历。国内多所商学院CHO班、总裁班客座教授，深圳大学管理学院MBA创业导师、中兴通讯顶级创客导师、深圳市国资培训中心特聘教授、深圳市中小企业最佳雇主评选专家评委。主要作品包括《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》《人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》等。
本书整合了多种类型的公司案例，对“战略、业务、人才”三个维度进行了有效关联，内容涵盖30 人才管理场景，30 企业案例分析，30 实操工具和逻辑图，独创性提出“TTSC人才战略基本价值链”，以七大问题分析人才战略实施全流程，升级“人才战略关键技能罗盘2.0”，从顶层思考到工具落地，强力打造企业人才战略设计及落地完整价值链，为管理者提供難能可贵的视野高度及操盘方法论。
企业决策层是人才战略的天花板。在企业的人才战略中，管理者至少可以实现三点作用：
方向：根据市场思考自身业务战略定位，为人才战略提供作战方向；
协同：制定本组织的人才战略，并从权力与资源角度协同执行；
示范：提升自身及团队的能力，让优秀的人吸引更优秀的人。
人才的作用是对战略形成支撑，而作为战略决策者的管理者一旦没想清楚本组织的业务战略，人才战略就是无根之木；如果管理团队没有任何人才意识，直接将人才战略工作丢给人力资源部门，对人才战略置身事外，人才战略的推动将举步维艰。同时，优秀人才的扎堆效应在任何组织当中都很明显，管理者本身能力的强弱、对人才的态度，就是一张巨大的“雇主名片”。
让我们来思考一个问题：当一个老板拿到一个新项目，或进入一个新的业务领域之后，他的脑海中想到的是什么？这个问题我问过很多创业者及企业高管，有人用典型的“人、财、物”来回答，有人回答“内外部资源”。而我的答案是如下四个：
1.战略方向对不对、有没有偏差。这决定了做这件事的意义，如果方向错了，那么速度越快，破坏性越大。如果你的公司战略是“去南极找北极熊，去北极找企鹅”，那么你的执行效率越高，只会让你在错误的道路上渐行渐远。我们过去讲的“南辕北辙”，指的就是这个场景。
除此之外，企业还要经常做“战略自省”，即要定期做复盘，检讨上一个阶段的决策是否有执行偏差，下一个阶段怎么走。有句话说“我们走得太远，以至于忘了为什么出发”，指的就是这个场景。国内有三家企业在复盘角度走在了前端，分别是联想、华为和万达，这三家企业都有军人般的执行力和强大的复盘意识。拿任正非的话来说，叫“避免组织重复发明”；拿王健林的话来说，叫“学习经验、避免犯错”。重复摸索、犯错都意味着高昂的学习成本，有效的战略自省可以降低这种战略成本。
2.业务指标定多少、如何落地。有没有对应的业务目标，什么时候现金流回正，如何测算1—3年的业务发展，有没有指标落地及达成的思路，这都决定了企业的可持续发展。企业管理最可怕的情况就是“头悬梁、锥刺股，但就是不敢出门去”——战略规划得头头是道，但缺乏目标的执行力，这就会带来一种“PPT文化”。
某大型商业管理企业A公司，过去一直做线下商业管理，近些年考虑转型线上O2O（线上到线下）商业模式。他们花重金从一家电商公司挖猎了一位高管，但由于该高管过去一直以规划性工作为主，缺乏落地的执行意识，同时A公司又特别崇尚“PPT文化”，结果该高管忙了1年，每次在高管大会上汇报O2O的战略规划都头头是道，但一直拿不出落地的思路。1年过后，该高管拿着几百万元的年薪到另一家公司“做PPT”去了，A公司的O2O战略却举步维艰。“PPT文化”正在毒害着很多中国企业，我想这就像企业管理界的“心灵鸡汤”，在华而不实的歧途上一路狂奔。“一流的战略 二流的执行力”，远不如“二流的战略 一流的执行力”成功概率大。
3.有没有人（数量）。要考虑在该业务领域内有没有合适的人才支撑你的战略及业务目标达成，人的数量是多少，人从哪里来。企业选定了“赛道”，下一步就是要找寻赛道上的“选手”：有没有足够的人来支撑1—3年甚至更长的业务成长，面向未来要储备多少数量的人才。用人之际而无人，就像关羽上战场之前发现青龙偃月刀被人偷了，只能赤膊上阵，战斗力大减，甚至有可能“阵亡”。
4.人好不好用（质量）。组织能力建设的重心是人的质量问题，团队人数就是再多，但如果人员的作战能力低下，那作为将军的你依然“无人可用”。人多不代表组织能力就强。人多不仅会面临管理幅度、管理半径增加带来的复杂性风险，同时还会带来“文化稀释”之后的“战略末端失效”现象，造成组织的“失控”。一个管理者的高明之处，是在资源有限的情况下，去指挥团队获得胜利，而不应该盲目地把成败归结于人多人少。
管理者在思考人才战略的时候，首先要关注其本质——战略。人才战略和业务战略都是一种战略，是一体两翼的关系。而任何战略的共性特征，都是“立足现在，放眼未来”。通俗点说，就是“吃着碗里的，看着锅里的”。企业除了当下要生存，还要考虑未来如何活得好的问题。
在这个观点中，“人才”的要素处在企业管理的前端。由于战略制定和执行落地的主体就是人，如果你没有把这一项搞对，那么在其他两项上，无论花多大精力，都好似让一个羸弱的人狂吃人参，根本不受补。从“人才优先”的角度来说，人才是最应该先行的业务。对人才的思考，应该是一种战略性、前瞻性的思考。人才战略管理是过程管理，而非结果管理。
从人类社会的实际发展历程看，勇于创新的人才总是先行发展，带动后继者的发展，推动整个组织的目标落地。企业要想成功，管理者必须做到“左手业务战略”“右手组织能力”。企业的“人才优先”战略是否做到了，不是一句口号，而要成为一种现实。
中国法制出版社
2020.8
69.00元
何欣
中山大学岭南学院EMBA，英国剑桥大学、日本北九州市立大学等多所国际院校访学经历。国内多所商学院CHO班、总裁班客座教授，深圳大学管理学院MBA创业导师、中兴通讯顶级创客导师、深圳市国资培训中心特聘教授、深圳市中小企业最佳雇主评选专家评委。主要作品包括《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》《人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》等。
本书整合了多种类型的公司案例，对“战略、业务、人才”三个维度进行了有效关联，内容涵盖30 人才管理场景，30 企业案例分析，30 实操工具和逻辑图，独创性提出“TTSC人才战略基本价值链”，以七大问题分析人才战略实施全流程，升级“人才战略关键技能罗盘2.0”，从顶层思考到工具落地，强力打造企业人才战略设计及落地完整价值链，为管理者提供難能可贵的视野高度及操盘方法论。
管理者的两项基本工作：业务战略 组织能力关键词：扎堆效应、雇主名片、四个思考点、人才优先
企业决策层是人才战略的天花板。在企业的人才战略中，管理者至少可以实现三点作用：
方向：根据市场思考自身业务战略定位，为人才战略提供作战方向；
协同：制定本组织的人才战略，并从权力与资源角度协同执行；
示范：提升自身及团队的能力，让优秀的人吸引更优秀的人。
人才的作用是对战略形成支撑，而作为战略决策者的管理者一旦没想清楚本组织的业务战略，人才战略就是无根之木；如果管理团队没有任何人才意识，直接将人才战略工作丢给人力资源部门，对人才战略置身事外，人才战略的推动将举步维艰。同时，优秀人才的扎堆效应在任何组织当中都很明显，管理者本身能力的强弱、对人才的态度，就是一张巨大的“雇主名片”。
让我们来思考一个问题：当一个老板拿到一个新项目，或进入一个新的业务领域之后，他的脑海中想到的是什么？这个问题我问过很多创业者及企业高管，有人用典型的“人、财、物”来回答，有人回答“内外部资源”。而我的答案是如下四个：
1.战略方向对不对、有没有偏差。这决定了做这件事的意义，如果方向错了，那么速度越快，破坏性越大。如果你的公司战略是“去南极找北极熊，去北极找企鹅”，那么你的执行效率越高，只会让你在错误的道路上渐行渐远。我们过去讲的“南辕北辙”，指的就是这个场景。
除此之外，企业还要经常做“战略自省”，即要定期做复盘，检讨上一个阶段的决策是否有执行偏差，下一个阶段怎么走。有句话说“我们走得太远，以至于忘了为什么出发”，指的就是这个场景。国内有三家企业在复盘角度走在了前端，分别是联想、华为和万达，这三家企业都有军人般的执行力和强大的复盘意识。拿任正非的话来说，叫“避免组织重复发明”；拿王健林的话来说，叫“学习经验、避免犯错”。重复摸索、犯错都意味着高昂的学习成本，有效的战略自省可以降低这种战略成本。
2.业务指标定多少、如何落地。有没有对应的业务目标，什么时候现金流回正，如何测算1—3年的业务发展，有没有指标落地及达成的思路，这都决定了企业的可持续发展。企业管理最可怕的情况就是“头悬梁、锥刺股，但就是不敢出门去”——战略规划得头头是道，但缺乏目标的执行力，这就会带来一种“PPT文化”。
某大型商业管理企业A公司，过去一直做线下商业管理，近些年考虑转型线上O2O（线上到线下）商业模式。他们花重金从一家电商公司挖猎了一位高管，但由于该高管过去一直以规划性工作为主，缺乏落地的执行意识，同时A公司又特别崇尚“PPT文化”，结果该高管忙了1年，每次在高管大会上汇报O2O的战略规划都头头是道，但一直拿不出落地的思路。1年过后，该高管拿着几百万元的年薪到另一家公司“做PPT”去了，A公司的O2O战略却举步维艰。“PPT文化”正在毒害着很多中国企业，我想这就像企业管理界的“心灵鸡汤”，在华而不实的歧途上一路狂奔。“一流的战略 二流的执行力”，远不如“二流的战略 一流的执行力”成功概率大。
3.有没有人（数量）。要考虑在该业务领域内有没有合适的人才支撑你的战略及业务目标达成，人的数量是多少，人从哪里来。企业选定了“赛道”，下一步就是要找寻赛道上的“选手”：有没有足够的人来支撑1—3年甚至更长的业务成长，面向未来要储备多少数量的人才。用人之际而无人，就像关羽上战场之前发现青龙偃月刀被人偷了，只能赤膊上阵，战斗力大减，甚至有可能“阵亡”。
4.人好不好用（质量）。组织能力建设的重心是人的质量问题，团队人数就是再多，但如果人员的作战能力低下，那作为将军的你依然“无人可用”。人多不代表组织能力就强。人多不仅会面临管理幅度、管理半径增加带来的复杂性风险，同时还会带来“文化稀释”之后的“战略末端失效”现象，造成组织的“失控”。一个管理者的高明之处，是在资源有限的情况下，去指挥团队获得胜利，而不应该盲目地把成败归结于人多人少。
管理者在思考人才战略的时候，首先要关注其本质——战略。人才战略和业务战略都是一种战略，是一体两翼的关系。而任何战略的共性特征，都是“立足现在，放眼未来”。通俗点说，就是“吃着碗里的，看着锅里的”。企业除了当下要生存，还要考虑未来如何活得好的问题。
在这个观点中，“人才”的要素处在企业管理的前端。由于战略制定和执行落地的主体就是人，如果你没有把这一项搞对，那么在其他两项上，无论花多大精力，都好似让一个羸弱的人狂吃人参，根本不受补。从“人才优先”的角度来说，人才是最应该先行的业务。对人才的思考，应该是一种战略性、前瞻性的思考。人才战略管理是过程管理，而非结果管理。
从人类社会的实际发展历程看，勇于创新的人才总是先行发展，带动后继者的发展，推动整个组织的目标落地。企业要想成功，管理者必须做到“左手业务战略”“右手组织能力”。企业的“人才优先”战略是否做到了，不是一句口号，而要成为一种现实。