论文部分内容阅读
电视剧《我的兄弟叫顺溜》在央视热播，引发了一股顺溜热。据悉，该剧创造了今年以来央视电视剧收视率第二新高。
笔者看来，《顺溜》可以算得上是继《亮剑》之后又一部难得的军旅题材之作。以至于我耐不住性子，在网上一口气看完了它，后来又连看几遍，心潮澎湃，回味无穷。我所感受和思考的，显然不是它的剧情和演员的演技，而是它对营销人的意义。《顺溜》堪称一部经典营销管理教材。
组织意识成就个性光辉
顺溜是新四军江淮军区第六分区三营的一名新兵蛋子。他第一次出手就惊世骇俗：一枪打掉了自己司令员的钢盔。正是因为这一误判事故，顺溜一鸣惊人，与陈大雷结下了特殊的兄弟情缘。
出身猎人世家的顺溜具有超人的射击天赋，练就了一手百步穿杨的好枪法，第一次参战，就立下了骄人战功。但对枪偏执般的热爱、天生的倔强与组织纪律意识的缺失，让顺溜突然之间从一个战斗英雄变成了“问题兵”。
为了塑造顺溜，司令员和三营长对他进行了带有惩罚性质的残酷训练：拼刺刀、练冲锋、选战位、学匍匐、挖战壕……倔强而不肯服输的顺溜冲过了一道道难关。后来的战斗实践证明，正是这近乎残酷的“齐步走”阶段的训练，让顺溜真正融入团队，完成了从一个民间神枪手向新四军狙击手的质变，进而爆发出惊人的单兵战斗能力，成为一名战功显赫的英雄。
顺溜这样的兄弟，这样的人才，每个企业都求之不得。然而，企业在打造“顺溜”的过程中，却往往面临三重困境：第一，如何把新兵培养成合格的员工?第二，如何把本身有经验、有技能、有特长的员工打造成像顺溜这样的明星员工?第三，团队文化的刚性、员工个人的弹性、能动性、创造性如何相得益彰?
先练齐步走，后有神枪手
如果说“齐步走”是企业文化与团队成员的共同准则，那么“神枪手”则是员工个人的天赋异禀和个性光辉。这二者是对立统一的辩证关系。“齐步走”是“神枪手”产生的基础，“神枪手”是“齐步走”的巩固与提升。没有经过“齐步走”阶段的培育和锻造，即使颇具天赋的顺溜，也只会停留在民间神枪手的阶段，而不可能成为新四军狙击手，而优秀的狙击手才是真正意义上的神枪手。可以想象，一个穿着军装，扛着步枪，内核里却是“老百姓”的神枪手，尽管也会偶立奇功，然而，他将始终游离在团队之外，还会成为团队的定时炸弹。
实践和理论的巨大差异之一就在于，理论是笔直的大道，而实践往往是一条曲折的小径。理论上，战士往往是在参军之后，经过了“齐步走”阶段的刻苦训练，才发掘出自己的天赋，成为神枪手。而顺溜正好相反。他入伍之前就是一名神枪手，没有经过“齐步走”阶段就直接上了战场，并立下战功。这就给管理者提出了挑战。好比企业亟须用人，马上从市场上招聘一个有经验的人进来，没有系统的培训，就顶上去了，这个人才也很快发挥出了显性作用，企业收到了立竿见影之效。可是，接下来该怎么办?大多数企业恐怕很快就会把这个新来的员工当做是重点依赖的企业人才了。这时候，企业管理者能否像陈大雷和三营长对顺溜有清醒的认识一样，能否给人才补上“齐步走”这关键一课，不但事关人才个人的前途和命运，而且直接关乎企业和团队大局。
企业自身的组织意识和企业文化体系必须具有刚性
何谓组织意识?顾全大局、服从指挥和团结协作就是组织意识。如果企业自身的组织意识很弱，在引进人才后总是迁就和忍让，就会疏于对人才在“齐步走”阶段的锻造，从而造成组织和团队被员工个人牵着走的局面。
我们看到，顺溜这样一个战斗英雄犯了错，一样要关禁闭，一样要做检讨。关禁闭期间去执行任务，尽管立了功，却仍然要继续关禁闭。这，就是组织文化的刚性。当然，即使企业拥有刚性组织意识，如果缺少强大的文化体系，尤其缺少培训“齐步走”行之有效的机制与方法体系，也无法完成对人才的“内化”塑造。在这一点上，华为的企业经验是非常值得借鉴的。任正非对于企业规则的执行有一个著名的论断：“对于规则，员工必须先僵化后固化再优化。”
凝聚性领导和强制性领导缺一不可
所谓强制性领导，就是在行使领导和管理职能的过程中主要依靠组织授权和企业的规章制度，很少依托个人的领导艺术和人格魅力。这样的领导带出来的团队，组织纪律严明，很少犯错，中规中矩。然而，团队却无法具有狼性，无法具有超我的战斗力。相反，凝聚性领导，主要依托自己的领导艺术和人格魅力来率领团队。凝聚性领导的缺点是团队的组织纪律性往往不足，《亮剑》中李云龙本人就经常违反纪律。从团队的不同职能看，强制性领导更适合生产型团队，凝聚性领导更加适合营销型团队；从团队的层级看，越是基层团队的领导，就越依赖强制性，越是高层团队的领导，凝聚性越重要；从团队成长的角度看，强制性领导更加适合企业或团队建设的初始阶段，也就是练习“齐步走“的阶段，而凝聚性领导则更适合团队的成熟阶段，即发掘培养”神枪手”和打造团队整体个性的阶段。非常难得的是，无论是陈大雷还是三营长，强制性和凝聚性在他们身上都结合得近乎完美。试想，如果顺溜遇到的是两个嫉贤妒能的强制性领导，不能充分尊重他的个性专长，没有为他提供充分的成长空间，那么，顺溜的天赋与个性光辉很可能被无情扼杀。
员工的战术素养是团队力量的倍增器
司令员陈大雷非常注重战士的战术素养培养。在从五十五师回来的路上，走到一片开阔地，陈大雷就假设为战场，给顺溜上了一堂生动而且是非常亟须的战术素养课。战场的中心在哪里?狙击手该选择什么位置?制高点在哪里?狙击手为什么不能选择制高点?开几枪之后为什么必须更换射击位置?而且要选择几个位置，还在射击位置上多准备手榴弹?
实践证明，司令员的这堂及时雨般的战术素养现场教学课，同样是顺溜从民间神枪手到新四军神枪手转变过程中必不可少的关键一环。这堂战术素养课，让顺溜具备了作为狙击手真正的“神”。否则，顺溜极有可能早就“光荣”了。
员工或者战士的战术素养从哪里来?一是从平时的训练中来。训练有素，其中的“素”是平常之意。就是说，无论是齐步走还是神枪手，平时的训练水平才是关键。二是从领导的言传身教中来。在市场上，老板如司令员，经理好比战斗指挥员，业务员就像战士。老板和经理在市场上的“战术素养”如何，能否像陈大雷和三营长一样弯下腰来言传身教，效果如何，在很大程度上决定着这个企业在市场上的竞争力与品牌成色。
总结是进步的阶梯
顺溜的成长还源于他每一次作战后的总结。无论是眼睁睁地看着小虎子倒下、班长被袭、排长捐躯、营长牺牲，还是由于自己的过失导致司令员爱人牺牲……司令员每次都是用鼓励的口吻让他进行总结。
总结是进步的阶梯，反思是前进的动力。通过总结，可以汲取教训，吃一堑，长一智，可以惩前毖后，防止被同一块石头绊倒两次。通过总结，可以找出自己的不足， 每一处不足都是成长的空间。通过总结，可以挖掘出成功的宝贵经验，举一反三，推而广之。成功的经验可以给自己和团队以自信的力量，可以让团队更快地复制成功。
总结也是营销管理工作中不可或缺的环节。然而，很多企业却流于形式，走走过场了事。通病之一：摆成绩大书特书，浓墨重彩，谈问题和教训，则是蜻蜒点水，隔靴搔痒。成绩不摆跑不了，问题不挖不得了，这样的总结贻害无穷。通病之二：个人的总结往往是写给领导看的，套话、空话、废话和马屁话一大堆。而真正的总结，一定是写给自己的。
策划得当提高战斗力
当今，策划是个泛滥的词语，策划也日益成为一种务虚的职业。这是因为，很多企业、很多所谓策划人不懂如何将策划与实践结合，不懂得如何把策划变成战斗力。
在《顺溜》中，翰林乃一介书生，打仗的时候都上不了战场，看似无足重轻，然而，实际上却是六分区的另一个宝贝。翰林在整个团队中的角色举足轻重。
“鬼子上山瞄他的头，鬼子下山瞄他的脚，鬼子移动多瞄个身位”，短短几句话，却把打鬼子的整个射击要领做了精辟的概括，而且如歌谣般易懂易记易学。对于刚刚组建、主要由文化素质不高的新兵组成的六分区来说，这样的总结堪称战斗力的放大器，它可以让新兵迅速掌握射击技能，快速形成战斗力，满足作战之需。
翰林的角色非常类似于我们企业中的文员或策划。他的最大价值就在于能够对顺溜这样的个人先进经验挖掘、总结，并复制和提升为整个组织的行为准则，进而形成团队文化，然后再用这样的团队文化反哺和培育新的团队成员。而这，正是策划对于企业的价值所在。在我们的企业当中，有多少策划人员能发挥翰林这样的作用呢?和客户谈判的技巧能否总结成口诀?终端陈列的标准能否编成歌谣?促销的要领能否用顺口溜?
一粒树种成就一片森林
在《顺溜》中，六分区刚刚满月，根基未稳，羽翼未丰，就接连打了好几场大仗恶仗。然而，区区一个营兵力的六分区却展现出了超强的战斗力。
我想，除了这些新四军战士坚强的革命意志和大无畏的献身精神之外，最根本的一点就是他们有一个智勇双全——“满肚子鬼心眼”的司令员陈大雷。
陈大雷身上具有一个优秀的指挥员必备的综合品质。
既胸怀大局，又见微知著。从小鬼子掺了假的罐头上，他判断出鬼子是秋后的蚂蚱，蹦趾不了几天了。这是作为指挥员尤其可贵的战略头脑。这就好比我们从竞争对手产品的生产日期上判断其经营状况一样，是优秀的营销管理者所必须具备的素质。
既高瞻远瞩，又业精于勤。在五十五师作战室里，陈大雷讲评对日联合作战部署的那一场演说，简直是精彩绝伦，让人击节叫好。论大局高屋建瓴，谈细节有理有据。如果一个企业的老板对市场能像陈大雷对战场这般如数家珍，那么，他的企业要想没有竞争力都很难!
既雷厉风行，又爱兵如子。在查看战士被褥时，看到顺溜的被子很薄，他要求给顺溜更换。当排长说把自己的被子让给顺溜时，他又追问排长：“那你用什么”?排长说他用顺溜的。陈大雷说：“那把我的给你，我身子骨壮，火旺，不需要盖被子。”不要小看了这个追问，很多领导尽管也精于细节，但能刨根究底的，却屈指可数，然而，往往就是这一步，效果就是质和量的迥异。
陈大雷既是一棵参天大树，又是一粒树种。作为参天大树，他是大司令这样的优秀树种培育的。而作为一粒树种，他又培养出像三营长、二排长、顺溜等这样的优秀骨干，而文书翰林同样得益于他的知人善任和培养。正是有了他和这些优秀骨干，六分区的新兵才会在最短的时间内形成战斗力，正所谓强将手下无弱兵。
很多企业都抱怨找不到合适的人才。其实，无论什么规模什么性质的企业，老板是关键，有什么样的老板就有什么样的人才。如果老板是一粒树种，就可以拥有一片森林。如果老板是一根棍子，企业就不免会独木难支。
笔者看来，《顺溜》可以算得上是继《亮剑》之后又一部难得的军旅题材之作。以至于我耐不住性子，在网上一口气看完了它，后来又连看几遍，心潮澎湃，回味无穷。我所感受和思考的，显然不是它的剧情和演员的演技，而是它对营销人的意义。《顺溜》堪称一部经典营销管理教材。
组织意识成就个性光辉
顺溜是新四军江淮军区第六分区三营的一名新兵蛋子。他第一次出手就惊世骇俗：一枪打掉了自己司令员的钢盔。正是因为这一误判事故，顺溜一鸣惊人，与陈大雷结下了特殊的兄弟情缘。
出身猎人世家的顺溜具有超人的射击天赋，练就了一手百步穿杨的好枪法，第一次参战，就立下了骄人战功。但对枪偏执般的热爱、天生的倔强与组织纪律意识的缺失，让顺溜突然之间从一个战斗英雄变成了“问题兵”。
为了塑造顺溜，司令员和三营长对他进行了带有惩罚性质的残酷训练：拼刺刀、练冲锋、选战位、学匍匐、挖战壕……倔强而不肯服输的顺溜冲过了一道道难关。后来的战斗实践证明，正是这近乎残酷的“齐步走”阶段的训练，让顺溜真正融入团队，完成了从一个民间神枪手向新四军狙击手的质变，进而爆发出惊人的单兵战斗能力，成为一名战功显赫的英雄。
顺溜这样的兄弟，这样的人才，每个企业都求之不得。然而，企业在打造“顺溜”的过程中，却往往面临三重困境：第一，如何把新兵培养成合格的员工?第二，如何把本身有经验、有技能、有特长的员工打造成像顺溜这样的明星员工?第三，团队文化的刚性、员工个人的弹性、能动性、创造性如何相得益彰?
先练齐步走，后有神枪手
如果说“齐步走”是企业文化与团队成员的共同准则，那么“神枪手”则是员工个人的天赋异禀和个性光辉。这二者是对立统一的辩证关系。“齐步走”是“神枪手”产生的基础，“神枪手”是“齐步走”的巩固与提升。没有经过“齐步走”阶段的培育和锻造，即使颇具天赋的顺溜，也只会停留在民间神枪手的阶段，而不可能成为新四军狙击手，而优秀的狙击手才是真正意义上的神枪手。可以想象，一个穿着军装，扛着步枪，内核里却是“老百姓”的神枪手，尽管也会偶立奇功，然而，他将始终游离在团队之外，还会成为团队的定时炸弹。
实践和理论的巨大差异之一就在于，理论是笔直的大道，而实践往往是一条曲折的小径。理论上，战士往往是在参军之后，经过了“齐步走”阶段的刻苦训练，才发掘出自己的天赋，成为神枪手。而顺溜正好相反。他入伍之前就是一名神枪手，没有经过“齐步走”阶段就直接上了战场，并立下战功。这就给管理者提出了挑战。好比企业亟须用人，马上从市场上招聘一个有经验的人进来，没有系统的培训，就顶上去了，这个人才也很快发挥出了显性作用，企业收到了立竿见影之效。可是，接下来该怎么办?大多数企业恐怕很快就会把这个新来的员工当做是重点依赖的企业人才了。这时候，企业管理者能否像陈大雷和三营长对顺溜有清醒的认识一样，能否给人才补上“齐步走”这关键一课，不但事关人才个人的前途和命运，而且直接关乎企业和团队大局。
企业自身的组织意识和企业文化体系必须具有刚性
何谓组织意识?顾全大局、服从指挥和团结协作就是组织意识。如果企业自身的组织意识很弱，在引进人才后总是迁就和忍让，就会疏于对人才在“齐步走”阶段的锻造，从而造成组织和团队被员工个人牵着走的局面。
我们看到，顺溜这样一个战斗英雄犯了错，一样要关禁闭，一样要做检讨。关禁闭期间去执行任务，尽管立了功，却仍然要继续关禁闭。这，就是组织文化的刚性。当然，即使企业拥有刚性组织意识，如果缺少强大的文化体系，尤其缺少培训“齐步走”行之有效的机制与方法体系，也无法完成对人才的“内化”塑造。在这一点上，华为的企业经验是非常值得借鉴的。任正非对于企业规则的执行有一个著名的论断：“对于规则，员工必须先僵化后固化再优化。”
凝聚性领导和强制性领导缺一不可
所谓强制性领导，就是在行使领导和管理职能的过程中主要依靠组织授权和企业的规章制度，很少依托个人的领导艺术和人格魅力。这样的领导带出来的团队，组织纪律严明，很少犯错，中规中矩。然而，团队却无法具有狼性，无法具有超我的战斗力。相反，凝聚性领导，主要依托自己的领导艺术和人格魅力来率领团队。凝聚性领导的缺点是团队的组织纪律性往往不足，《亮剑》中李云龙本人就经常违反纪律。从团队的不同职能看，强制性领导更适合生产型团队，凝聚性领导更加适合营销型团队；从团队的层级看，越是基层团队的领导，就越依赖强制性，越是高层团队的领导，凝聚性越重要；从团队成长的角度看，强制性领导更加适合企业或团队建设的初始阶段，也就是练习“齐步走“的阶段，而凝聚性领导则更适合团队的成熟阶段，即发掘培养”神枪手”和打造团队整体个性的阶段。非常难得的是，无论是陈大雷还是三营长，强制性和凝聚性在他们身上都结合得近乎完美。试想，如果顺溜遇到的是两个嫉贤妒能的强制性领导，不能充分尊重他的个性专长，没有为他提供充分的成长空间，那么，顺溜的天赋与个性光辉很可能被无情扼杀。
员工的战术素养是团队力量的倍增器
司令员陈大雷非常注重战士的战术素养培养。在从五十五师回来的路上，走到一片开阔地，陈大雷就假设为战场，给顺溜上了一堂生动而且是非常亟须的战术素养课。战场的中心在哪里?狙击手该选择什么位置?制高点在哪里?狙击手为什么不能选择制高点?开几枪之后为什么必须更换射击位置?而且要选择几个位置，还在射击位置上多准备手榴弹?
实践证明，司令员的这堂及时雨般的战术素养现场教学课，同样是顺溜从民间神枪手到新四军神枪手转变过程中必不可少的关键一环。这堂战术素养课，让顺溜具备了作为狙击手真正的“神”。否则，顺溜极有可能早就“光荣”了。
员工或者战士的战术素养从哪里来?一是从平时的训练中来。训练有素，其中的“素”是平常之意。就是说，无论是齐步走还是神枪手，平时的训练水平才是关键。二是从领导的言传身教中来。在市场上，老板如司令员，经理好比战斗指挥员，业务员就像战士。老板和经理在市场上的“战术素养”如何，能否像陈大雷和三营长一样弯下腰来言传身教，效果如何，在很大程度上决定着这个企业在市场上的竞争力与品牌成色。
总结是进步的阶梯
顺溜的成长还源于他每一次作战后的总结。无论是眼睁睁地看着小虎子倒下、班长被袭、排长捐躯、营长牺牲，还是由于自己的过失导致司令员爱人牺牲……司令员每次都是用鼓励的口吻让他进行总结。
总结是进步的阶梯，反思是前进的动力。通过总结，可以汲取教训，吃一堑，长一智，可以惩前毖后，防止被同一块石头绊倒两次。通过总结，可以找出自己的不足， 每一处不足都是成长的空间。通过总结，可以挖掘出成功的宝贵经验，举一反三，推而广之。成功的经验可以给自己和团队以自信的力量，可以让团队更快地复制成功。
总结也是营销管理工作中不可或缺的环节。然而，很多企业却流于形式，走走过场了事。通病之一：摆成绩大书特书，浓墨重彩，谈问题和教训，则是蜻蜒点水，隔靴搔痒。成绩不摆跑不了，问题不挖不得了，这样的总结贻害无穷。通病之二：个人的总结往往是写给领导看的，套话、空话、废话和马屁话一大堆。而真正的总结，一定是写给自己的。
策划得当提高战斗力
当今，策划是个泛滥的词语，策划也日益成为一种务虚的职业。这是因为，很多企业、很多所谓策划人不懂如何将策划与实践结合，不懂得如何把策划变成战斗力。
在《顺溜》中，翰林乃一介书生，打仗的时候都上不了战场，看似无足重轻，然而，实际上却是六分区的另一个宝贝。翰林在整个团队中的角色举足轻重。
“鬼子上山瞄他的头，鬼子下山瞄他的脚，鬼子移动多瞄个身位”，短短几句话，却把打鬼子的整个射击要领做了精辟的概括，而且如歌谣般易懂易记易学。对于刚刚组建、主要由文化素质不高的新兵组成的六分区来说，这样的总结堪称战斗力的放大器，它可以让新兵迅速掌握射击技能，快速形成战斗力，满足作战之需。
翰林的角色非常类似于我们企业中的文员或策划。他的最大价值就在于能够对顺溜这样的个人先进经验挖掘、总结，并复制和提升为整个组织的行为准则，进而形成团队文化，然后再用这样的团队文化反哺和培育新的团队成员。而这，正是策划对于企业的价值所在。在我们的企业当中，有多少策划人员能发挥翰林这样的作用呢?和客户谈判的技巧能否总结成口诀?终端陈列的标准能否编成歌谣?促销的要领能否用顺口溜?
一粒树种成就一片森林
在《顺溜》中，六分区刚刚满月，根基未稳，羽翼未丰，就接连打了好几场大仗恶仗。然而，区区一个营兵力的六分区却展现出了超强的战斗力。
我想，除了这些新四军战士坚强的革命意志和大无畏的献身精神之外，最根本的一点就是他们有一个智勇双全——“满肚子鬼心眼”的司令员陈大雷。
陈大雷身上具有一个优秀的指挥员必备的综合品质。
既胸怀大局，又见微知著。从小鬼子掺了假的罐头上，他判断出鬼子是秋后的蚂蚱，蹦趾不了几天了。这是作为指挥员尤其可贵的战略头脑。这就好比我们从竞争对手产品的生产日期上判断其经营状况一样，是优秀的营销管理者所必须具备的素质。
既高瞻远瞩，又业精于勤。在五十五师作战室里，陈大雷讲评对日联合作战部署的那一场演说，简直是精彩绝伦，让人击节叫好。论大局高屋建瓴，谈细节有理有据。如果一个企业的老板对市场能像陈大雷对战场这般如数家珍，那么，他的企业要想没有竞争力都很难!
既雷厉风行，又爱兵如子。在查看战士被褥时，看到顺溜的被子很薄，他要求给顺溜更换。当排长说把自己的被子让给顺溜时，他又追问排长：“那你用什么”?排长说他用顺溜的。陈大雷说：“那把我的给你，我身子骨壮，火旺，不需要盖被子。”不要小看了这个追问，很多领导尽管也精于细节，但能刨根究底的，却屈指可数，然而，往往就是这一步，效果就是质和量的迥异。
陈大雷既是一棵参天大树，又是一粒树种。作为参天大树，他是大司令这样的优秀树种培育的。而作为一粒树种，他又培养出像三营长、二排长、顺溜等这样的优秀骨干，而文书翰林同样得益于他的知人善任和培养。正是有了他和这些优秀骨干，六分区的新兵才会在最短的时间内形成战斗力，正所谓强将手下无弱兵。
很多企业都抱怨找不到合适的人才。其实，无论什么规模什么性质的企业，老板是关键，有什么样的老板就有什么样的人才。如果老板是一粒树种，就可以拥有一片森林。如果老板是一根棍子，企业就不免会独木难支。