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【摘要】 大多数企业,尤其是国有大中型企业对全面预算管理理解的片面性,以及缺乏处理实务的经验,致使全面预算管理在推行过程中存在一定的问题。
【关键词】 全面预算;松弛
一、实施全面预算管理的前提条件
(一)领导重视
一个成功的全面预算管理方案,不应只有财务部门的参与,单位领导只是批准即可。不仅要求有董事会、总经理挂帅的“全面预算管理”机构,且必须直接介入全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节,这样一种现代化的管理模式,在企业应该提到一定的高度,最为重要的就是得到企业高层领导者的认同与支持,在全面预算管理的整个落实过程都要求具有权威性的领导阶层来加以推动,将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视
(二)全员参与
要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员人人都直接或间接地参与预算管理过程,比如从班组、科(室)抓起,要人人头上有指标,个个肩上有任务,这样才能体现预算的目标。
(三)完善的预算管理体系
包括预算管理机构、预算管理网络、预算编制程序、预算约束机制 、预算执行过程监控以及严格的预算考核机制等。
二、全面预算松弛的成因
1.对全面预算管理认识不到位
全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统,具有全面控制约束力。尽管各种预算最终表现为财务预算,但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”,定位为“财务部门的预算”,甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施,从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。
2.为“预算”而预算
全面预算管理是一个全过程的管理,从制定预算开始,到具体的实施、调整、考核,是一个不断修订、完善的过程,忽略任何一个环节都将影响预算管理作用的发挥。在我国多数企业重预算编制,轻预算的执行和控制,为“预算”而预算,将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白,忽略了预算管理的实施和落实,严重削弱了预算的激励作用,使全面预算管理不能很好地发挥应有的功能和作用。
3.预算的编制缺乏客观性和可操作性
全面预算管理是一种管理机制而不仅仅是一种方法,它必须与市场机制相衔接,通过预算目标,反映市场对企业的要求;通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核,反映企业对市场要求的应变和措施。很多企业在编制预算时,没有结合市场前景和企业发展的客观条件,盲目地以历史指标值和经验为基础,以此确定企业未来的预算指标值。有的企业甚至依据企业高层管理者提出的不切实际的目标作为预算编制的依据,制定出了远远高于自身能力的目标预算,这样的预算与企业的实际活动相脱节,缺乏客观性和可操作性,从而加大了预算的执行难度。
4.预算执行过程缺乏应有的控制力
在整个预算执行过程中,企业缺乏相应的预算管理制度,领导班子参与程度较低,预算执行过程缺乏应有的控制力,信息反馈不及时,修订程序不规范,造成会计核算与资金管理不对应,预算失控、花钱失控,执行的随意性较大,使预算失去了应有的准确性和预算控制的有效性,严重影响了预算管理目标的实现,从而导致预算管理流于形式。
5.缺乏有效的预算考核激励制度
预算的编制仅仅是预算管理的开始,考核与奖励才是企业全面预算管理的生命线。一个企业如果预算考核和激励制度不健全,考核后没有配套的奖惩措施,缺乏相应的激励机制,很容易挫伤相关部门和员工执行预算的积极性,从而影响企业预算管理目标的实现。不少国有大中型企业比较注重预算的控制效果,包括事前、事中和事后的控制,对预算的激励作用重视不够或者在实际工作中,只重视奖励,淡化了考评的真正目的是总结经验,发现问题,不断整改。企业在推行全面预算管理过程中,建立相应的责任制度和适当的预算考核激励制度是非常必要。
6.信息不对称
在预算管理中,信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息,上级管理者不拥有,这种不对称既表现在预算编制过程中,也表现在预算执行过程中。下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情况,接触到各部门的一些私有信息,这种接触通常还不是直接的。下级管理者凭借自己的信息优势,自然会利用参与预算的机会,建立较为松弛的预算。如在销售预算的制定过程中,销售部门掌握着企业未来销售情况,如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能(如以销定产),销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息,与各部门共享;但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能(如作为业绩评价标准),销售部门就可能会有意低估未来的销售收入,从而有利于其业绩评价。低估会相应造成生产计划的减少,企业生产就不能达到效率最高的状态
三、克服全面预算松弛的措施
(一)角色定位明确,责任落实
首先,预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则,能够随时解决预算实施过程中出现的各部门之间的矛盾,及时发现企业活动与预算的偏差原因,并尽快组织对预算进行调整。
其次,必须明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责,明确预算执行组织的责任层次与责任界限,即解决谁来组织编制预算、由谁贯彻落实的问题。
再次,让各部门参与到预算的制定中来,促进信息最大范围的流动,使预算编制的沟通更为细致,增加预算的科学性和可操作性。
(二)建立有效的规范化控制机制
1.建立责任中心。应建立健全预算责任中心,将各类预算责任落实到具体部门和个人。根据各类预算的特点,预算项目的责任应做详细划分,真正做到 “谁干事谁编预算,谁编预算谁负责”。
2.签订责任合同书。就是要将各类预算以责任制形式落实到部门和个人。单位负责人签发总体预算;主管领导与其主管部门或基层单位的负责人签订预算责任合同书;各预算单位的负责人应与有关管理人员签订责任合同书。预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施,合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施。
3.监控实施、跟踪分析。不少单位为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门认同,纷纷实施全面预算管理,并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。实际上,实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段,不是衡量管理水平高低的标准,企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白,应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段,重点不在于企业有无预算管理制度,重在预算管理是否有效实施和落实。在预算执行过程中,各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况,形成预算的跟踪分析和预算差异分析报告,提交预算委员会,达到及时解决问题的效果。
(三)建立健全预算考核体系
在预算的考评环节中,要坚持动态考核和综合考核。动态考核是在生产经营活动的现场进行的,要做到落实到现场、指导到现场、验收到现场、考核到现场,对预算的实际执行结果和预算指标之间的差异要即时确认和处理。差异确认和处理越及时,对于预算执行行为的调控越主动,也就越有利于保证预算目标的实现。综合考核实行的是事后考核,它是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价,其考核对象包括企业内部各个责任层次,考核内容以成本、利润等财务指标为主。
(四)正确认识预算与计划的关系,保持预算与公司各项计划相统一
计划管理与全面预算管理统一并存、互不矛盾。全面预算管理源于计划管理,是对计划管理的量 化,是计划管理在财务管理中运用的具体化。只是全面预算管理较之计划管理更注重过程控制和全员参与,它能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合,使业务管理更好地实现制度化和标准化,使得计划管理和财务管理形成合力。
(五)避免一成不变
预算制定出来以后,预算执行者应当对预算进行管理,促进预算的实施,必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况,并制定出相应的应变措施,但预算一方面不可能面面俱到,另一方面情况在不断变化,总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变,要对预算进行定期检查,如果情况已经发生重大的变化,就应当调整预算或重新制定预算,以达到预期目标
(六)协调处理好各方面关系
(1)结合自身实际情况,研究开发出一套高效实用的预算编制及调整的计算机管理系统,实现财务信息网络化、标准化、规范化管理。建立编码系统,且编码系统至少具备会计科目编码、部门编码、物资编码、往来单位编码等。
(2)保证各部门各种原始资料的准确和完整,如在以材料消耗定额、工时定额、费用定额作为编制预算的基础时,如果定额制定不科学、不合理,不仅会造成资源浪费,也不利于做出科学、公正的考核评价。
(3)完善财务管理、会计核算、价格管理等规章制度,为全面预算管理的编制提供制度保证。
(4)明确划分各部门管理职能的权限。
(七)加强预算的可操作性和硬约束预算的可操作性
这主要是指预算的编制要细化明确。为了使全面预算管理有效执行,首先要细化预算,将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化,分解到管理的各个角落与个人,使他们具有明确的目标和过程监控,从而减少不必要的麻烦,提高预算执行效率。有了明确的预算还不够,还必须硬化预算约束,在预算执行过程中严格按制度与程序办事,坚决杜绝违规操作。
四、实施全面预算管理应注意的几个问题
1.全面预算管理是一项复杂的系统工程,公司必须从自身实际出发,取长补短,不断完善与提高。
2.必须不断完善预算标准和提高基础管理水平,力求做到全面、系统、科学、先进,体现可控制、可考核,既客观反映经营水平,又满足现代企业制度和企业发展的要求。
3.全面预算管理工作量大,没有信息化的支撑是不可想象。
4.全面预算管理应与“流程再造”和“不断改进”理念相结合。
【关键词】 全面预算;松弛
一、实施全面预算管理的前提条件
(一)领导重视
一个成功的全面预算管理方案,不应只有财务部门的参与,单位领导只是批准即可。不仅要求有董事会、总经理挂帅的“全面预算管理”机构,且必须直接介入全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节,这样一种现代化的管理模式,在企业应该提到一定的高度,最为重要的就是得到企业高层领导者的认同与支持,在全面预算管理的整个落实过程都要求具有权威性的领导阶层来加以推动,将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视
(二)全员参与
要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员人人都直接或间接地参与预算管理过程,比如从班组、科(室)抓起,要人人头上有指标,个个肩上有任务,这样才能体现预算的目标。
(三)完善的预算管理体系
包括预算管理机构、预算管理网络、预算编制程序、预算约束机制 、预算执行过程监控以及严格的预算考核机制等。
二、全面预算松弛的成因
1.对全面预算管理认识不到位
全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统,具有全面控制约束力。尽管各种预算最终表现为财务预算,但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”,定位为“财务部门的预算”,甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施,从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。
2.为“预算”而预算
全面预算管理是一个全过程的管理,从制定预算开始,到具体的实施、调整、考核,是一个不断修订、完善的过程,忽略任何一个环节都将影响预算管理作用的发挥。在我国多数企业重预算编制,轻预算的执行和控制,为“预算”而预算,将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白,忽略了预算管理的实施和落实,严重削弱了预算的激励作用,使全面预算管理不能很好地发挥应有的功能和作用。
3.预算的编制缺乏客观性和可操作性
全面预算管理是一种管理机制而不仅仅是一种方法,它必须与市场机制相衔接,通过预算目标,反映市场对企业的要求;通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核,反映企业对市场要求的应变和措施。很多企业在编制预算时,没有结合市场前景和企业发展的客观条件,盲目地以历史指标值和经验为基础,以此确定企业未来的预算指标值。有的企业甚至依据企业高层管理者提出的不切实际的目标作为预算编制的依据,制定出了远远高于自身能力的目标预算,这样的预算与企业的实际活动相脱节,缺乏客观性和可操作性,从而加大了预算的执行难度。
4.预算执行过程缺乏应有的控制力
在整个预算执行过程中,企业缺乏相应的预算管理制度,领导班子参与程度较低,预算执行过程缺乏应有的控制力,信息反馈不及时,修订程序不规范,造成会计核算与资金管理不对应,预算失控、花钱失控,执行的随意性较大,使预算失去了应有的准确性和预算控制的有效性,严重影响了预算管理目标的实现,从而导致预算管理流于形式。
5.缺乏有效的预算考核激励制度
预算的编制仅仅是预算管理的开始,考核与奖励才是企业全面预算管理的生命线。一个企业如果预算考核和激励制度不健全,考核后没有配套的奖惩措施,缺乏相应的激励机制,很容易挫伤相关部门和员工执行预算的积极性,从而影响企业预算管理目标的实现。不少国有大中型企业比较注重预算的控制效果,包括事前、事中和事后的控制,对预算的激励作用重视不够或者在实际工作中,只重视奖励,淡化了考评的真正目的是总结经验,发现问题,不断整改。企业在推行全面预算管理过程中,建立相应的责任制度和适当的预算考核激励制度是非常必要。
6.信息不对称
在预算管理中,信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息,上级管理者不拥有,这种不对称既表现在预算编制过程中,也表现在预算执行过程中。下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情况,接触到各部门的一些私有信息,这种接触通常还不是直接的。下级管理者凭借自己的信息优势,自然会利用参与预算的机会,建立较为松弛的预算。如在销售预算的制定过程中,销售部门掌握着企业未来销售情况,如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能(如以销定产),销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息,与各部门共享;但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能(如作为业绩评价标准),销售部门就可能会有意低估未来的销售收入,从而有利于其业绩评价。低估会相应造成生产计划的减少,企业生产就不能达到效率最高的状态
三、克服全面预算松弛的措施
(一)角色定位明确,责任落实
首先,预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则,能够随时解决预算实施过程中出现的各部门之间的矛盾,及时发现企业活动与预算的偏差原因,并尽快组织对预算进行调整。
其次,必须明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责,明确预算执行组织的责任层次与责任界限,即解决谁来组织编制预算、由谁贯彻落实的问题。
再次,让各部门参与到预算的制定中来,促进信息最大范围的流动,使预算编制的沟通更为细致,增加预算的科学性和可操作性。
(二)建立有效的规范化控制机制
1.建立责任中心。应建立健全预算责任中心,将各类预算责任落实到具体部门和个人。根据各类预算的特点,预算项目的责任应做详细划分,真正做到 “谁干事谁编预算,谁编预算谁负责”。
2.签订责任合同书。就是要将各类预算以责任制形式落实到部门和个人。单位负责人签发总体预算;主管领导与其主管部门或基层单位的负责人签订预算责任合同书;各预算单位的负责人应与有关管理人员签订责任合同书。预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施,合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施。
3.监控实施、跟踪分析。不少单位为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门认同,纷纷实施全面预算管理,并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。实际上,实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段,不是衡量管理水平高低的标准,企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白,应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段,重点不在于企业有无预算管理制度,重在预算管理是否有效实施和落实。在预算执行过程中,各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况,形成预算的跟踪分析和预算差异分析报告,提交预算委员会,达到及时解决问题的效果。
(三)建立健全预算考核体系
在预算的考评环节中,要坚持动态考核和综合考核。动态考核是在生产经营活动的现场进行的,要做到落实到现场、指导到现场、验收到现场、考核到现场,对预算的实际执行结果和预算指标之间的差异要即时确认和处理。差异确认和处理越及时,对于预算执行行为的调控越主动,也就越有利于保证预算目标的实现。综合考核实行的是事后考核,它是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价,其考核对象包括企业内部各个责任层次,考核内容以成本、利润等财务指标为主。
(四)正确认识预算与计划的关系,保持预算与公司各项计划相统一
计划管理与全面预算管理统一并存、互不矛盾。全面预算管理源于计划管理,是对计划管理的量 化,是计划管理在财务管理中运用的具体化。只是全面预算管理较之计划管理更注重过程控制和全员参与,它能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合,使业务管理更好地实现制度化和标准化,使得计划管理和财务管理形成合力。
(五)避免一成不变
预算制定出来以后,预算执行者应当对预算进行管理,促进预算的实施,必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况,并制定出相应的应变措施,但预算一方面不可能面面俱到,另一方面情况在不断变化,总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变,要对预算进行定期检查,如果情况已经发生重大的变化,就应当调整预算或重新制定预算,以达到预期目标
(六)协调处理好各方面关系
(1)结合自身实际情况,研究开发出一套高效实用的预算编制及调整的计算机管理系统,实现财务信息网络化、标准化、规范化管理。建立编码系统,且编码系统至少具备会计科目编码、部门编码、物资编码、往来单位编码等。
(2)保证各部门各种原始资料的准确和完整,如在以材料消耗定额、工时定额、费用定额作为编制预算的基础时,如果定额制定不科学、不合理,不仅会造成资源浪费,也不利于做出科学、公正的考核评价。
(3)完善财务管理、会计核算、价格管理等规章制度,为全面预算管理的编制提供制度保证。
(4)明确划分各部门管理职能的权限。
(七)加强预算的可操作性和硬约束预算的可操作性
这主要是指预算的编制要细化明确。为了使全面预算管理有效执行,首先要细化预算,将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化,分解到管理的各个角落与个人,使他们具有明确的目标和过程监控,从而减少不必要的麻烦,提高预算执行效率。有了明确的预算还不够,还必须硬化预算约束,在预算执行过程中严格按制度与程序办事,坚决杜绝违规操作。
四、实施全面预算管理应注意的几个问题
1.全面预算管理是一项复杂的系统工程,公司必须从自身实际出发,取长补短,不断完善与提高。
2.必须不断完善预算标准和提高基础管理水平,力求做到全面、系统、科学、先进,体现可控制、可考核,既客观反映经营水平,又满足现代企业制度和企业发展的要求。
3.全面预算管理工作量大,没有信息化的支撑是不可想象。
4.全面预算管理应与“流程再造”和“不断改进”理念相结合。