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全国两会刚刚结束，李克强总理强调“大众创业，万众创新”，改革、创新是中国未来的发展战略。借改革之风，乘创新之舟，本刊专访了一位处于金融改革第一线的银行职业经理人——福建海峡银行董事长苏素华。
在短短一上午的交谈时间内，我们聊了很多，令人印象最深刻的是，苏素华董事长是一位多谋善断、求真务实的职业经理人。这可能跟他多年的银行实务从业经验有关。苏素华曾经在中国农业银行福建分行工作13年（1988～2001年），从事过办公室、会计、信贷、国业等工作;2001年，苏素华参与筹建中国民生银行福州分行、泉州分行，此后，他相继担任民生银行泉州分行行长、福州分行行长职务;直到2014年，又是13年之后，苏素华来到了福建海峡银行担任董事长，开启了其银行从业生涯的新阶段，而到其退休又接近13年。三个13年将其银行从业生涯分为三个鲜明的阶段，每一个阶段都是一个大转变，也都有着不一样的内容，尤其是前两个阶段学习和锤炼而积累的经验必将助力其在第三个阶段大展拳脚。
让人感到巧合的是，新船长苏素华掌舵的海峡银行也经历了三个发展阶段。19年前，在城市信用社的基础上，该行破茧而出，化“社”成行。经历了第一阶段的发展，该行在福州站稳了脚跟。2007年，该行走出福州在漳州设立分行，2009年，由福州市商业银行更名为福建海峡银行，2014年末，该行资产总额超过千亿元，网点覆盖八闽大地，成为海西区一家颇具特色的区域性银行，实现了第二阶段的发展目标。当前，福建自贸区建设工作已全面启动。面对这千载难逢的大好机遇，海峡银行将以拥抱海峡的胸怀实现第三阶段跨越，借助一带一路的东风，深化与境外金融机构的双边、多边合作，不断“做大、做强、做特、做优”。
多年的银行工作经验积累形成的经营思路，是苏素华为海峡银行带来的财富：农业银行先进的管理制度、公司治理结构，民生银行以客户为中心的营销理念，这些都对苏素华影响极大，形成了其大局观、战略观，差异化、客户至上的营销核心理念。
下面我们就将专访苏素华董事长的会谈一一记录，以完整、生动、鲜活地呈现出苏素华董事长独到的经营思路。
小的是美好的
英国经济学家舒马赫著作的《小的是美好的》对苏素华影响很深，在舒马赫眼中，西方世界引以为傲的经济结构，不外乎个人追求利润及进步，从而使人日益专业化，使机构成为庞然大物，带来经济的无效率、环境的污染、非人性的工作环境。他所提倡的中间技术等基础观念，为经济学带来全新的思考方向。他认为新的发展道路应该以人为中心，把人作为创造财富的最重要来源;把发展作为循序渐进的过程;把发展重点放在农村。实现这样的发展要克服对大规模的迷信， 强调小规模的优越性，这正是“小的是美好的”的含义。从苏素华的战略定位中，我们能够清晰的看出“小的是美好的”的痕迹。
苏素华：与股份制银行比，城商行是“小、散、弱”。“小”是指规模小;“散”是指到处散落，每个省都有。“弱”是指竞争力等条件弱。这也是符合海峡银行目前的情况。海峡银行现在很小，就像2005年刚成立之初的泉州民生银行，规模很小，而且泉州经济是以中小民营企业为主体，没有那么多的国有企业、大型企业，我们是从那个地方硬逼着创新，杀出一条路来，通过几年之间民生银行在当地变成第一。所以小的是靈动的，小的可以创新，小的很容易上手，小的确实可以成长得非常快，而且风险也不一定那么大。
“天下难事，必做于易;天下大事，必做于细”，海峡银行目前规模较小，就必须向前发展，认真分析、利用当前的形势，从小着手、认真做事。针对现状，海峡银行将业务定位于三个方面：市民金融、特色金融、两岸金融。
做大：以客户为核心资产
城商行作为立足于当地的银行，都面临着这样一个问题，当地政府都希望其能把规模做大、做强，成为当地的第一，并扩充到其他省内城市。然而，针对这一点，苏素华董事长有其自己的见解。
苏素华：我们的“做大”是做大客户群的概念，不是说单单把规模做大，而是要把客户群做大。客户是银行的核心资产，只有客户群足够大了，银行的规模自然也就大了。只要牢牢把握住客户，抓住客户的需求，为客户着想，那么银行的发展空间就不会差，就会有广阔的市场空间。
海峡银行的市民金融客户群体非常大。就拿福州市600多万的市民卡来说，每一个人都必须有一张海峡银行的卡，因为海峡银行是福州市唯一一家医保、社保承接银行。那么有了这600万的客户，接下来就是要想方设法开发市民金融市场。以有效率10%计算，我们实际有效客户大约在60万左右。如果通过海峡银行三五年的努力，帮助福州市民理财，包括家里的财产结合在一起，每户能够做到100万～200万元的规模，通过我们的服务，使其收益能达到8%到10%，比银行存款多出5%以上的收益，为客户多挣10万元左右，我们在10万块钱里边收取5%的服务费，就是5000元，按此计算，我们一年的盈利空间就有30亿元。因此认真做好市民金融，我们存在很大的发展空间。
做强：立于不败之地
做强同样是地方政府对于城商行的期望，不少城商行都会走上“野蛮”增长，规模迅速扩张的道路。然而有些银行却因为走得太快而陷入流动性风险，资本充足率不足的境遇。关于“做强”，苏素华董事长同样有其令人耳目一新的理解。
苏素华：小银行也可以做的很强。关于“做强”的概念，我们不追求走得比别人多快，实力多么强大，我们只要比别人慢一步倒就可以，别人都倒下了，我们还没有倒，这就是立于不败之地。
我们按照规划、策划、销售、售后，一步一步地实施，做大客户的规模，做优两岸金融与特色金融，保证立于不败之地。最后再做一些优质资产，这样的话我们未来的发展就比较稳健。
银行本身是从事风险的行业，我们作为职业经理人，一定要平衡好风险因素。我把城商行目前的状况比喻成两个汉堡包的概念，第一个汉堡包的一面是国有大银行和股份制银行;另一面是类金融机构，包括P2P平台等。城商行是中间那一块，中间可能是蔬菜，也有可能是牛肉或者是奶酪，我希望海峡银行能够做成奶酪，热量高一点，活得就比别人长一点。第二个汉堡包的一面是资金需求方要求降低成本;另一面，资金供给方又要求增加收入，利差日渐收窄。城商行面临这两个夹击。在夹击之下，能够做成奶酪，就会活得比别人长，才能在这个市场上有机会，才有并购、重组、生存的机会。这就是立于不败之地——我理解的做强的概念。 做特：立足当地产业
福建有很多特色行业，尤其是水产和茶叶最为闻名。特色行业就需要特色的金融服务来支持，而海峡银行的特色金融又有什么不一样的地方呢。
苏素华：“特色金融”就是围绕福建省本身的特色产业所提供的金融服务，海峡银行将福建省的特色产业定位为“快乐山水”，就是文化、林业、海洋这三个行业。“快乐”就是福建的文化产业，像寿山石、漆器、红木家具，这些都能给人们带来精神享受，所以叫快乐的产业;“山”就是指山里面的产物，像竹、林、果、茶这些产品是福建的特色;而“水”就是指跟海相关的产业，如远洋捕捞和近海养殖等。
而海峡银行如何做“特色金融”的呢，就是通过专业化的行业部制的方式来实践的。海峡银行成立了城镇化金融部、文化产业金融部、海洋产业金融部。每个行业部都有一个专业的团队来开发产品，资源配置。
创新：不一样的市民金融
城商行立足于地方，服务市民是其天然属性。因此，“市民金融”也是每个城商行都会涉及的业务范围。然而，苏素华董事长差异化定位的“市民”有其独到之处。
苏素华：抓住市民金融，就是要开发产品，激活市民的金融消费热情。海峡银行针对市民金融业务，从招商银行引入的一批人，以差异化的视角将服务对象定位于“两头”，即1～20岁和60岁以上的市民。为什么这样做呢，因为20～60岁属于人生最精华的部分，各家银行都在争夺这些客户，将信用额度都放给他们，在这一块，并不是海峡银行的强项，因此这些客户我们采取跟随战略，并不将全部主力聚焦在这些客户身上，反而将注意力集中在1～20岁和60岁以上的人群。针对1～20岁的客户，海峡银行的产品是健康医疗卡，用于入学、健康医疗，性质类似于信用卡，而针对60岁以上的人群，按照国家规定是不能做信用卡的，于是海峡银行为其设计了一款理财产品，该理财产品与别的不一样，这款理财产品不是到期还本付息，而是按月付给你，跟领工资一样，这对老年人来说是非常有吸引力的。
品牌：售后服务+客户权益
对于当下的商业银行竞争趋势来看，抓好品牌管理战略，对取得市场竞争先机至关重要。而且越是趋向于零售，银行的品牌就越重要。而售后服务，本是商品营销中的概念，由于海尔电器的体验，苏素华董事长成功地将售后服务这种模式搬到了银行服务中来，让我们来看一下二者是如何融合在一起的。
苏素华：我有两个部门来专门做品牌管理，一个叫售后服务部，一个叫客户权益部。
售后服务部当初是从海尔学来的，大家对海尔产品认同的重要因素之一就是售后服务。所以我就把海尔的售后服务学过来。那么我们的售后服务部都做什么呢？客户要办两张卡，一张卡是客户服务卡，贷款出去要填贷款人、操作人，这就避免了操作风险;第二张卡叫做评价卡，或者叫承诺卡，客户跟海峡银行打交道，客户只需只支付财务费用，请客户经理吃饭都不行，出现吃、拿、卡、要，银行以一赔三。这就避免了道德风险。所以“双卡工程”就是海峡银行的售后服务部要做的事情。这样做，一方面使客户享受到优质的服务，另一方面，在社会诚信体系不健全的条件下，能够有效地避免操作风险和道德风险。
而客戶权益部主要从客户的角度来解决问题，服务好客户来替银行进行口碑传播，树立品牌。对于银行而言，客户特别是中小企业客户自认为是弱势群体，而《中小企业促进法》明确规定“任何单位和个人不得侵犯中小企业财产及合法权益”，对于客户，我们的理念是“扶持”和“维权”相结合，这更需要我们扶持好、服务好客户，让客户替我们进行口碑传播，树立良好的品牌形象。因此，我们必须要从客户的角度来审视自己，倾听客户的声音，维护好客户的权益，以市场化的手段来完善自己的服务。
营销：互换思维
“互换（Swap）”， 亦作掉期，是金融衍生品的一种，目的是为了互惠共赢。互换是指交易双方约定在未来某一时间相互交换资产的协议。更确切地说，互换是当事人之间约定在未来某一期间相互交换现金流量的协议。然而，苏素华董事长却巧妙的将这一概念灵活运用，应用到开展业务当中，既抓住了客户，又获得了自己所需，可谓一举两得，用苏董事长的话讲就是千方百计的抓住客户需求，为客户服务。
苏素华：银行在早期跟房地产商、跟农贸市场做业务的时候，有的时候会遇到些讨价还价的现象，而通过互换的方式能实现互惠互利，丰富营销手段。举例来说，银行互换的思想可以体现在以下几个方面：
第一，跟房地产商谈业务时，地产商需要银行贷款，银行可以用利率优惠对其进行资金支持，同时也以较低价格租赁到营业场地。双方降低了交易成本，这就是所谓的利息互换。
第二，农业龙头企业需要做大范围的土地流转，需要大量的资金，银行可提供优惠利率，价差部分可对换成农产品，然后把这些农产品送给银行客户，这样做不仅提高了企业知名度，同时也提高了客户的忠诚度。
第三，银行的科技系统也可以通过互换的模式来完成，银行的科技系统需要科技企业来完成，而对方需要资金支持，银行对其进行信贷扶持，客户帮助银行建设科技系统，达到双赢。
当然，以上的互换都是建立在满足授信条件的前提下。
蓝海：城镇化战略
城镇化在中国已经实施了很多年，城镇化建设过程中会产生许多金融需求，但有些地方的银行并没有把握住这样的机遇，有的也只是被动地参与城镇化建设。而海峡银行则不同，与政府合作，主动参与城镇化建设，并从中获利。
苏素华：城镇居民是海峡银行对于“市民”定位的另一部分内容。城镇化主要围绕两部分内容展开：未完成城镇化的农村，围绕居民的改造、土地的资本化来做;已完成城镇化的地区，围绕农贸市场来做，农贸市场是一块容易被人忽视，却又是不可或缺的内容，因此对于农贸市场的同业竞争相对来说会比较弱一点，这为银行提供了一片蓝海。
福建处于沿海地区，农地很少，而且相对比较分散。福建农业开发需要将农村土地流转起来，将宅基地资本化。这时海峡银行的金融刚好可以介入，与政府合作，把农村这些土地、农民、资源转化为资本，我们已经着手在设计提供土地流转贷款的产品，我们为它命名为“小康贷”，就是要推动更多的农民奔小康。 海峡银行的城镇化战略，是主动与政府合作，帮助政府做城市规划，包括农贸市场、电影院、公共设施、文化休闲等建设，都可以参与。海峡银行主动参与城镇化的规划，帮助政府解决了很大的难题，赢得了政府的信任，从而能够承担更多政府的项目。目前，海峡银行主要是与大型农业龙头企业合作，以后还将引入全国性的大型企业进行合作，共同推动福建的城镇化。
人才：安和乐利的赛马场
人才战略现在越来越受到城商行的重视，如何在激烈竞争的市场中稳住行里的优秀员工，是能否保证城商行长远发展、摆脱“小、散、弱”的关键。若要从能够承受起高薪的股份制银行手里“挖”来优秀人才，对于城商行来说更是难上加难，可是海峡银行做到了，苏素华做到了。
苏素华：对于银行来说，人才是最重要的，这是我一贯支持的。我对我的团队的要求一是要勤勉，二是要诚信。“非诚信勿入我行，是人才还需勤勉”这句话一直伴随着我多年的银行管理。海峡银行基本上也是从这个角度来考虑人才引进的。同时，“天道无亲常与善、人才非正不能奇”，人才要具有正能量，这也是海峡银行评判人才的重要标准。
卓越的人才是很重要的，包括产品研发人员、规划策划人员等。我来到海峡银行后，一共引进了四批人：零售业务主要以招商银行的一批为主，风险控制主要是以兴业银行的一批为主，市场开发主要是以民生银行的一批为主，再加上一批高层次的专业人才。这四批人加上原有的人才融合在一起，就像奥运五环一样，形成一个团队，相互协助、相互渗透。
海峡银行能够提供一个赛马场，实行“举手制”和“组阁制”，谁有本事谁上场竞技。“在海峡银行创业，在其它银行打工”，这是员工都认可的。我们提倡“安和乐利”的企业文化，利益是基础，在海峡银行只要你努力，收入不是问题，海峡银行会公平地对待每一个员工，保证员工的收益，保证团队的和谐。
对于我自己来说，首先，我是职业经理人，我为股东谋利，让股东放心。谋利通过专业化的运作来实现。其次，我会冷静处理事情，不惹事、不怕事，该担当的担当。
展望：拥抱海峡
福建与台湾隔海相望，辐射范围包括东南亚。而福建自贸区的成立，为福建带来了更多的机遇。而海峡银行又将扮演什么重要的角色呢，海峡银行如何把握自贸区的机遇，我们看看苏董事长的理解。
苏素华：两岸金融是海峡银行的重头戏。首先，“一带一路”的国家战略是国家赋予福建的政策优势，福建是海上丝绸之路的核心区，海峡银行必须要紧紧抓住这一区位优势。其次，海峡银行必须要紧紧抓住福建外向型经济特色，福建企业的出口对象大都面向东南亚，贸易来往非常多，如印尼的木材、斯里兰卡的红茶和珠宝、远洋的捕捞，交易量都非常大。我国和东盟有一个贸易协定——一揽子货币互换协议，人民银行在这方面对我们给予了极大的支持。有了这个协议，金融就可以有作为，客户在走出去的时候我们就能够满足客户的货币兑换等金融需求。这就是拥抱海峡的的概念。
目前，海峡银行成立了贸易金融部在研究如何在福建自贸区建设过程中发挥作用，并取得收益。同时海峡银行要引进台湾的战略投资者来协助我们推进这一战略。下一步，海峡银行将积极争取开办新业务的资格，重点推进在金融、证券、保险代理资格取得突破;充分借助福州自贸区的发展机遇，寻找有意向、有实力的投资者，服务自贸区基础设施建设和新型城镇化;充分利用海峡东岸、东盟国家地区等市场和资源，推进与东南亚银行机构合作，为福建、福州“走出去”企业提供融资服务;积极开展多元化经营，做政府和企业的金融管家;争取引入台湾的资金，共同建立产业基金、投资基金，汇聚各方资金支持福建“一带一路”相关项目的建设与发展。
后记
经过短暂的学习与调研，海峡银行小而美的差异化客户营销手段令人印象非常深刻。2015年甚至是未来的两三年，海峡银行的定位就是聚焦客戶的提升，聚焦海峡银行价值的提升。客户至上的经营理念是其立于不败之地的秘密法宝。
随着“一带一路”战略的推进，海峡银行也进入另一个发展机遇期。尽管海峡银行还存在一些不足之处，但是对于一个正准备拥抱海峡的银行来说，这些都是次要矛盾。作为一个根植福建，放眼东南亚的城商行，只要牢牢把握住客户需要，为客户着想，为客户谋福利，海峡银行的发展前景就不会差，市场发展空间就会非常广阔，让我们拭目以待。
离别“福气之州”之际，“有福之行”令人久久不能忘怀。
在短短一上午的交谈时间内，我们聊了很多，令人印象最深刻的是，苏素华董事长是一位多谋善断、求真务实的职业经理人。这可能跟他多年的银行实务从业经验有关。苏素华曾经在中国农业银行福建分行工作13年（1988～2001年），从事过办公室、会计、信贷、国业等工作;2001年，苏素华参与筹建中国民生银行福州分行、泉州分行，此后，他相继担任民生银行泉州分行行长、福州分行行长职务;直到2014年，又是13年之后，苏素华来到了福建海峡银行担任董事长，开启了其银行从业生涯的新阶段，而到其退休又接近13年。三个13年将其银行从业生涯分为三个鲜明的阶段，每一个阶段都是一个大转变，也都有着不一样的内容，尤其是前两个阶段学习和锤炼而积累的经验必将助力其在第三个阶段大展拳脚。
让人感到巧合的是，新船长苏素华掌舵的海峡银行也经历了三个发展阶段。19年前，在城市信用社的基础上，该行破茧而出，化“社”成行。经历了第一阶段的发展，该行在福州站稳了脚跟。2007年，该行走出福州在漳州设立分行，2009年，由福州市商业银行更名为福建海峡银行，2014年末，该行资产总额超过千亿元，网点覆盖八闽大地，成为海西区一家颇具特色的区域性银行，实现了第二阶段的发展目标。当前，福建自贸区建设工作已全面启动。面对这千载难逢的大好机遇，海峡银行将以拥抱海峡的胸怀实现第三阶段跨越，借助一带一路的东风，深化与境外金融机构的双边、多边合作，不断“做大、做强、做特、做优”。
多年的银行工作经验积累形成的经营思路，是苏素华为海峡银行带来的财富：农业银行先进的管理制度、公司治理结构，民生银行以客户为中心的营销理念，这些都对苏素华影响极大，形成了其大局观、战略观，差异化、客户至上的营销核心理念。
下面我们就将专访苏素华董事长的会谈一一记录，以完整、生动、鲜活地呈现出苏素华董事长独到的经营思路。
小的是美好的
英国经济学家舒马赫著作的《小的是美好的》对苏素华影响很深，在舒马赫眼中，西方世界引以为傲的经济结构，不外乎个人追求利润及进步，从而使人日益专业化，使机构成为庞然大物，带来经济的无效率、环境的污染、非人性的工作环境。他所提倡的中间技术等基础观念，为经济学带来全新的思考方向。他认为新的发展道路应该以人为中心，把人作为创造财富的最重要来源;把发展作为循序渐进的过程;把发展重点放在农村。实现这样的发展要克服对大规模的迷信， 强调小规模的优越性，这正是“小的是美好的”的含义。从苏素华的战略定位中，我们能够清晰的看出“小的是美好的”的痕迹。
苏素华：与股份制银行比，城商行是“小、散、弱”。“小”是指规模小;“散”是指到处散落，每个省都有。“弱”是指竞争力等条件弱。这也是符合海峡银行目前的情况。海峡银行现在很小，就像2005年刚成立之初的泉州民生银行，规模很小，而且泉州经济是以中小民营企业为主体，没有那么多的国有企业、大型企业，我们是从那个地方硬逼着创新，杀出一条路来，通过几年之间民生银行在当地变成第一。所以小的是靈动的，小的可以创新，小的很容易上手，小的确实可以成长得非常快，而且风险也不一定那么大。
“天下难事，必做于易;天下大事，必做于细”，海峡银行目前规模较小，就必须向前发展，认真分析、利用当前的形势，从小着手、认真做事。针对现状，海峡银行将业务定位于三个方面：市民金融、特色金融、两岸金融。
做大：以客户为核心资产
城商行作为立足于当地的银行，都面临着这样一个问题，当地政府都希望其能把规模做大、做强，成为当地的第一，并扩充到其他省内城市。然而，针对这一点，苏素华董事长有其自己的见解。
苏素华：我们的“做大”是做大客户群的概念，不是说单单把规模做大，而是要把客户群做大。客户是银行的核心资产，只有客户群足够大了，银行的规模自然也就大了。只要牢牢把握住客户，抓住客户的需求，为客户着想，那么银行的发展空间就不会差，就会有广阔的市场空间。
海峡银行的市民金融客户群体非常大。就拿福州市600多万的市民卡来说，每一个人都必须有一张海峡银行的卡，因为海峡银行是福州市唯一一家医保、社保承接银行。那么有了这600万的客户，接下来就是要想方设法开发市民金融市场。以有效率10%计算，我们实际有效客户大约在60万左右。如果通过海峡银行三五年的努力，帮助福州市民理财，包括家里的财产结合在一起，每户能够做到100万～200万元的规模，通过我们的服务，使其收益能达到8%到10%，比银行存款多出5%以上的收益，为客户多挣10万元左右，我们在10万块钱里边收取5%的服务费，就是5000元，按此计算，我们一年的盈利空间就有30亿元。因此认真做好市民金融，我们存在很大的发展空间。
做强：立于不败之地
做强同样是地方政府对于城商行的期望，不少城商行都会走上“野蛮”增长，规模迅速扩张的道路。然而有些银行却因为走得太快而陷入流动性风险，资本充足率不足的境遇。关于“做强”，苏素华董事长同样有其令人耳目一新的理解。
苏素华：小银行也可以做的很强。关于“做强”的概念，我们不追求走得比别人多快，实力多么强大，我们只要比别人慢一步倒就可以，别人都倒下了，我们还没有倒，这就是立于不败之地。
我们按照规划、策划、销售、售后，一步一步地实施，做大客户的规模，做优两岸金融与特色金融，保证立于不败之地。最后再做一些优质资产，这样的话我们未来的发展就比较稳健。
银行本身是从事风险的行业，我们作为职业经理人，一定要平衡好风险因素。我把城商行目前的状况比喻成两个汉堡包的概念，第一个汉堡包的一面是国有大银行和股份制银行;另一面是类金融机构，包括P2P平台等。城商行是中间那一块，中间可能是蔬菜，也有可能是牛肉或者是奶酪，我希望海峡银行能够做成奶酪，热量高一点，活得就比别人长一点。第二个汉堡包的一面是资金需求方要求降低成本;另一面，资金供给方又要求增加收入，利差日渐收窄。城商行面临这两个夹击。在夹击之下，能够做成奶酪，就会活得比别人长，才能在这个市场上有机会，才有并购、重组、生存的机会。这就是立于不败之地——我理解的做强的概念。 做特：立足当地产业
福建有很多特色行业，尤其是水产和茶叶最为闻名。特色行业就需要特色的金融服务来支持，而海峡银行的特色金融又有什么不一样的地方呢。
苏素华：“特色金融”就是围绕福建省本身的特色产业所提供的金融服务，海峡银行将福建省的特色产业定位为“快乐山水”，就是文化、林业、海洋这三个行业。“快乐”就是福建的文化产业，像寿山石、漆器、红木家具，这些都能给人们带来精神享受，所以叫快乐的产业;“山”就是指山里面的产物，像竹、林、果、茶这些产品是福建的特色;而“水”就是指跟海相关的产业，如远洋捕捞和近海养殖等。
而海峡银行如何做“特色金融”的呢，就是通过专业化的行业部制的方式来实践的。海峡银行成立了城镇化金融部、文化产业金融部、海洋产业金融部。每个行业部都有一个专业的团队来开发产品，资源配置。
创新：不一样的市民金融
城商行立足于地方，服务市民是其天然属性。因此，“市民金融”也是每个城商行都会涉及的业务范围。然而，苏素华董事长差异化定位的“市民”有其独到之处。
苏素华：抓住市民金融，就是要开发产品，激活市民的金融消费热情。海峡银行针对市民金融业务，从招商银行引入的一批人，以差异化的视角将服务对象定位于“两头”，即1～20岁和60岁以上的市民。为什么这样做呢，因为20～60岁属于人生最精华的部分，各家银行都在争夺这些客户，将信用额度都放给他们，在这一块，并不是海峡银行的强项，因此这些客户我们采取跟随战略，并不将全部主力聚焦在这些客户身上，反而将注意力集中在1～20岁和60岁以上的人群。针对1～20岁的客户，海峡银行的产品是健康医疗卡，用于入学、健康医疗，性质类似于信用卡，而针对60岁以上的人群，按照国家规定是不能做信用卡的，于是海峡银行为其设计了一款理财产品，该理财产品与别的不一样，这款理财产品不是到期还本付息，而是按月付给你，跟领工资一样，这对老年人来说是非常有吸引力的。
品牌：售后服务+客户权益
对于当下的商业银行竞争趋势来看，抓好品牌管理战略，对取得市场竞争先机至关重要。而且越是趋向于零售，银行的品牌就越重要。而售后服务，本是商品营销中的概念，由于海尔电器的体验，苏素华董事长成功地将售后服务这种模式搬到了银行服务中来，让我们来看一下二者是如何融合在一起的。
苏素华：我有两个部门来专门做品牌管理，一个叫售后服务部，一个叫客户权益部。
售后服务部当初是从海尔学来的，大家对海尔产品认同的重要因素之一就是售后服务。所以我就把海尔的售后服务学过来。那么我们的售后服务部都做什么呢？客户要办两张卡，一张卡是客户服务卡，贷款出去要填贷款人、操作人，这就避免了操作风险;第二张卡叫做评价卡，或者叫承诺卡，客户跟海峡银行打交道，客户只需只支付财务费用，请客户经理吃饭都不行，出现吃、拿、卡、要，银行以一赔三。这就避免了道德风险。所以“双卡工程”就是海峡银行的售后服务部要做的事情。这样做，一方面使客户享受到优质的服务，另一方面，在社会诚信体系不健全的条件下，能够有效地避免操作风险和道德风险。
而客戶权益部主要从客户的角度来解决问题，服务好客户来替银行进行口碑传播，树立品牌。对于银行而言，客户特别是中小企业客户自认为是弱势群体，而《中小企业促进法》明确规定“任何单位和个人不得侵犯中小企业财产及合法权益”，对于客户，我们的理念是“扶持”和“维权”相结合，这更需要我们扶持好、服务好客户，让客户替我们进行口碑传播，树立良好的品牌形象。因此，我们必须要从客户的角度来审视自己，倾听客户的声音，维护好客户的权益，以市场化的手段来完善自己的服务。
营销：互换思维
“互换（Swap）”， 亦作掉期，是金融衍生品的一种，目的是为了互惠共赢。互换是指交易双方约定在未来某一时间相互交换资产的协议。更确切地说，互换是当事人之间约定在未来某一期间相互交换现金流量的协议。然而，苏素华董事长却巧妙的将这一概念灵活运用，应用到开展业务当中，既抓住了客户，又获得了自己所需，可谓一举两得，用苏董事长的话讲就是千方百计的抓住客户需求，为客户服务。
苏素华：银行在早期跟房地产商、跟农贸市场做业务的时候，有的时候会遇到些讨价还价的现象，而通过互换的方式能实现互惠互利，丰富营销手段。举例来说，银行互换的思想可以体现在以下几个方面：
第一，跟房地产商谈业务时，地产商需要银行贷款，银行可以用利率优惠对其进行资金支持，同时也以较低价格租赁到营业场地。双方降低了交易成本，这就是所谓的利息互换。
第二，农业龙头企业需要做大范围的土地流转，需要大量的资金，银行可提供优惠利率，价差部分可对换成农产品，然后把这些农产品送给银行客户，这样做不仅提高了企业知名度，同时也提高了客户的忠诚度。
第三，银行的科技系统也可以通过互换的模式来完成，银行的科技系统需要科技企业来完成，而对方需要资金支持，银行对其进行信贷扶持，客户帮助银行建设科技系统，达到双赢。
当然，以上的互换都是建立在满足授信条件的前提下。
蓝海：城镇化战略
城镇化在中国已经实施了很多年，城镇化建设过程中会产生许多金融需求，但有些地方的银行并没有把握住这样的机遇，有的也只是被动地参与城镇化建设。而海峡银行则不同，与政府合作，主动参与城镇化建设，并从中获利。
苏素华：城镇居民是海峡银行对于“市民”定位的另一部分内容。城镇化主要围绕两部分内容展开：未完成城镇化的农村，围绕居民的改造、土地的资本化来做;已完成城镇化的地区，围绕农贸市场来做，农贸市场是一块容易被人忽视，却又是不可或缺的内容，因此对于农贸市场的同业竞争相对来说会比较弱一点，这为银行提供了一片蓝海。
福建处于沿海地区，农地很少，而且相对比较分散。福建农业开发需要将农村土地流转起来，将宅基地资本化。这时海峡银行的金融刚好可以介入，与政府合作，把农村这些土地、农民、资源转化为资本，我们已经着手在设计提供土地流转贷款的产品，我们为它命名为“小康贷”，就是要推动更多的农民奔小康。 海峡银行的城镇化战略，是主动与政府合作，帮助政府做城市规划，包括农贸市场、电影院、公共设施、文化休闲等建设，都可以参与。海峡银行主动参与城镇化的规划，帮助政府解决了很大的难题，赢得了政府的信任，从而能够承担更多政府的项目。目前，海峡银行主要是与大型农业龙头企业合作，以后还将引入全国性的大型企业进行合作，共同推动福建的城镇化。
人才：安和乐利的赛马场
人才战略现在越来越受到城商行的重视，如何在激烈竞争的市场中稳住行里的优秀员工，是能否保证城商行长远发展、摆脱“小、散、弱”的关键。若要从能够承受起高薪的股份制银行手里“挖”来优秀人才，对于城商行来说更是难上加难，可是海峡银行做到了，苏素华做到了。
苏素华：对于银行来说，人才是最重要的，这是我一贯支持的。我对我的团队的要求一是要勤勉，二是要诚信。“非诚信勿入我行，是人才还需勤勉”这句话一直伴随着我多年的银行管理。海峡银行基本上也是从这个角度来考虑人才引进的。同时，“天道无亲常与善、人才非正不能奇”，人才要具有正能量，这也是海峡银行评判人才的重要标准。
卓越的人才是很重要的，包括产品研发人员、规划策划人员等。我来到海峡银行后，一共引进了四批人：零售业务主要以招商银行的一批为主，风险控制主要是以兴业银行的一批为主，市场开发主要是以民生银行的一批为主，再加上一批高层次的专业人才。这四批人加上原有的人才融合在一起，就像奥运五环一样，形成一个团队，相互协助、相互渗透。
海峡银行能够提供一个赛马场，实行“举手制”和“组阁制”，谁有本事谁上场竞技。“在海峡银行创业，在其它银行打工”，这是员工都认可的。我们提倡“安和乐利”的企业文化，利益是基础，在海峡银行只要你努力，收入不是问题，海峡银行会公平地对待每一个员工，保证员工的收益，保证团队的和谐。
对于我自己来说，首先，我是职业经理人，我为股东谋利，让股东放心。谋利通过专业化的运作来实现。其次，我会冷静处理事情，不惹事、不怕事，该担当的担当。
展望：拥抱海峡
福建与台湾隔海相望，辐射范围包括东南亚。而福建自贸区的成立，为福建带来了更多的机遇。而海峡银行又将扮演什么重要的角色呢，海峡银行如何把握自贸区的机遇，我们看看苏董事长的理解。
苏素华：两岸金融是海峡银行的重头戏。首先，“一带一路”的国家战略是国家赋予福建的政策优势，福建是海上丝绸之路的核心区，海峡银行必须要紧紧抓住这一区位优势。其次，海峡银行必须要紧紧抓住福建外向型经济特色，福建企业的出口对象大都面向东南亚，贸易来往非常多，如印尼的木材、斯里兰卡的红茶和珠宝、远洋的捕捞，交易量都非常大。我国和东盟有一个贸易协定——一揽子货币互换协议，人民银行在这方面对我们给予了极大的支持。有了这个协议，金融就可以有作为，客户在走出去的时候我们就能够满足客户的货币兑换等金融需求。这就是拥抱海峡的的概念。
目前，海峡银行成立了贸易金融部在研究如何在福建自贸区建设过程中发挥作用，并取得收益。同时海峡银行要引进台湾的战略投资者来协助我们推进这一战略。下一步，海峡银行将积极争取开办新业务的资格，重点推进在金融、证券、保险代理资格取得突破;充分借助福州自贸区的发展机遇，寻找有意向、有实力的投资者，服务自贸区基础设施建设和新型城镇化;充分利用海峡东岸、东盟国家地区等市场和资源，推进与东南亚银行机构合作，为福建、福州“走出去”企业提供融资服务;积极开展多元化经营，做政府和企业的金融管家;争取引入台湾的资金，共同建立产业基金、投资基金，汇聚各方资金支持福建“一带一路”相关项目的建设与发展。
后记
经过短暂的学习与调研，海峡银行小而美的差异化客户营销手段令人印象非常深刻。2015年甚至是未来的两三年，海峡银行的定位就是聚焦客戶的提升，聚焦海峡银行价值的提升。客户至上的经营理念是其立于不败之地的秘密法宝。
随着“一带一路”战略的推进，海峡银行也进入另一个发展机遇期。尽管海峡银行还存在一些不足之处，但是对于一个正准备拥抱海峡的银行来说，这些都是次要矛盾。作为一个根植福建，放眼东南亚的城商行，只要牢牢把握住客户需要，为客户着想，为客户谋福利，海峡银行的发展前景就不会差，市场发展空间就会非常广阔，让我们拭目以待。
离别“福气之州”之际，“有福之行”令人久久不能忘怀。