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摘要：近几年来，随着我国市场的完善，药品销售行业在利润整体上有所下降的同时竞争也十分激烈。在这样的外在环境之下，药品销售企业应该将全面预算管理纳入日常管理之中，以此来提高自身的管理水平，从而提升核心竞争力，进而占据更大的市场份额。现在有很多药品销售企业都积极应用全面预算管理，也取得了不小的成效。但是药品销售企业不论是在对全面预算管理的认知上还是具体实践上都是刚入门，因此，在应用过程中存在着管理意识不强、缺少具体制度的约束及预算形式化等诸多问题，这会在一定程度上阻碍全面预算管理发挥出真正的价值。
关键词：药品销售企业;全面预算管理;应用
本文主要分析了药品销售企业在实际应用全面预算管理的过程中存在的问题及具体原因，并提出了优化的对策，以期有所帮助。
一、药品销售企业全面预算管理应用时存在的问题
（一）全面预算管理的意识不强
我国有很多药品销售企业的管理者对全面预算管理工作的开展都较为重视，但是在具体实施过程中很难做到让全体员工都真正参与进来，并对过程全面控制及对管理全方位覆盖等。究其原因，是因为对全面预算管理的认知不到位和理解不全面，大多数人认为全面预算管理工作只需要单独一个部门去承担，导致无法有效推进全面预算管理工作落实。对全面预算管理的概念及各员工的职能等认识不充分，是当前药品销售企业中存在的比较普遍也是亟待解决的问题。
（二）编制预算的方法过于模块化，缺乏系统性
编制预算的方法过于模块化，缺乏系统性的原因主要有三点：一是相关工作人员在编制预算时没有重视全面预算管理系统的系统性及完整性，过分在意过程中的其中一部分，如某个阶段或是某个点等。药品销售企业通常都非常重视销售预算方面，而忽视了对药品的采购、物流库存及工作人员的业绩等其他方面的预算。例如，部分药品销售企业的库存管理比较混乱，也不具备集中采购的优势，进而使采销中的矛盾越来越明显。二是预算编制的标准比较宽松。预算编制的工作人员要在规定的时间点完成预算工作，往往会使某项指标预算出的资源数量远大于实际所需要的资源数量，留有充足的转圜空间。这种非常宽松的预算是极为不负责的，预算工作人员只站在自己的角度考虑问题，没有从企业的实际利益出发，导致全面预算管理太过于形式化。三是预算工作与企业的战略不衔接。主要原因是预算的目标没有与战略目标相协调，如预算的目标是企业利润的增长，战略目标却是企业占据更多的市场，这会使企业预算工作与战略的匹配度降低。
（三）预算执行刚性捆绑经营业务
在执行预算时，没有强调和重视预算计划与实际情况的粘合度，而是将一直处在变化中的经营业务结合起来，导致全面预算管理的执行出现偏差。全面预算管理工作重点不是在于实际执行，而是在于预算编制。另外，对企业基础工作的预算管理不到位。相关工作人员在预算时仅凭借自己的经验从主观上评断，而没有运用专业知识使预测和定量等精准起来。与此同时没有深入研究药品销售市场及企业近年来的各项报表等，预算编制太过粗放化，很少采用零基础预算及弹性预算。预算与经营业务间有很多不适应的地方，过于重视预算各项数据，而忽视了经营业务在市场内的运行效果，从而导致各种预算指标不合理，进而失去了全面预算的真正价值。
（四）缺少必要的预算监督及检查机制
药品销售企业不仅要进行全面预算，更要监督和检查预算的结果，所以需要必要的预算监督与检查机制。全面预算管理贯穿资金管理活动的全过程，所以，它在其中占据非常重要的地位。当前大多数药品销售企业没有加强全面预算，没有安排相应的监督机制和检查机制对其进行必要的监督和检查，而是重视企业的利润有无增加和对成本的实际使用情况，忽视了对于提前计划的成本支出及预算编制的实际执行情况等。很多药品销售企业的监督不到位，导致在成本控制上浮于表面，销售收入增加的同时成本也大量支出。
（五）员工绩效没有纳入考核评价机制
全面预算管理流于形式有两个主要原因：一是目前有很多药品销售企业没有将员工的绩效考评纳入全面预算的考核与评价当中，这使得预算编制难以真正落实。二是绝大多数药品销售企业缺少对预算执行的考核机制与激励机制。底层员工面对着必须完成规定的目标及收入过低的双重巨大压力，再加上预算编制没有与考核相结合，导致预算管理的激励功能丧失。药品销售企业侧重于对内部的中层及高层人员的考核，而这些人员原来的底薪就高出普通员工一大截，所以在考核中非常积极。而对于普通员工来说，收入上并没有明显的波动，进而导致考核效果不能达到预期。另外，考核机制只是对某一时间段内员工的工作情况进行考核，而不是判定整体，没有必要的系统连贯性。这样的考核机制没有做到科学合理，从而影响了考核工作的落实。
（六）缺少必要的沟通机制
药品销售企业内部机构预算管理的信息很难从纵向上及时传达到各个部门。若是各部门之间缺少有效的沟通，那么就算非常完善的预算编制也会因为信息不能及时传递而导致无法发挥实际的功效。当前，大多数药品销售企业引入了很多效能比较好的办公软件来促进落实全面预算管理，但是在实际应用中，在信息的处理、转化及传递上不是很便捷，导致各部门沟通信息不及时。办公软件的应用并没有达到预期的效果，也制约了对企业的全面预算管理。
二、药品销售企业全面预算管理应用的优化对策
（一）加強意识，灌输思想
药品销售企业要想从根本上提高对全面预算管理的意识和重视，就需要提高全体员工对其概念及职能的认知。企业应该从内部管理人员加强有关全面预算管理的意识，深刻认识到在实现战略目标的过程中全面预算管理重要性，从而认真落实全面预算管理的有关工作。管理人员的全面预算管理意识加强，普通员工自然会对其重视起来。另外企业还需对员工灌输全面预算的认知，从员工的切身利益出发，加强宣传全面预算不仅对企业和领导有益处，还对员工自身有很大好处，从而让每个员工参与进来。这能在很大程度上保证在全体预算管理工作的落实过程中全体员工积极配合。 （二）结合战略进行专业评估及灵活编制
药品销售企业的战略目标并不是永久不变的，战略目标需要根据企业的内外部环境的变化而作出适当的调整。药品销售企业应该使预算编制与企业的战略目标紧密结合起来。药品销售企业战略的可行性出现偏差，预算编制就算再合理也会难以执行。因此全面预算管理应以企业的总体战略为中心，在确定战略科学可行的基础上开展有关工作，从而保证全面预算管理为企业战略目标的达成提供有效支持。预算编制工作的开展需要收集企业及市场的大量数据，数据的准确性非常重要。这就要求企业内的各部门根据自身的发展方向及项目运作等实际情况制定出计划书，对各种支出进行专业评估，要预留应对特殊情况的额度，汇总起来进而得出相对科学精准的数据。在进行编制预算时，预算工作人员应该将零基础预算、弹性预算、增量预算及固定预算等多种预算方法根据实际情况协调使用。这能使编制预算更为合理有效。
（三）完善与之匹配的管理制度
全面预算管理如果出现执行标准不一致，就很可能引起执行人员的矛盾。因此，药品销售企业要想预算管理工作得到有效执行和真正落实，就需要有完善的与企业实际情况相匹配的管理制度作为支撑。药品销售企业应该从自身的经营发展特点出发，结合有关国家政策及法律，制定与企业匹配度高的预算管理制度，使企业内的各项经营活動都有制度作为执行依据。药品销售企业找出业务流程中最为关键的部分就能有效将预算管理工作由复杂变为简单，另外企业还需重视所用的预算编制方法。例如，中期滚动预算编制方法与其他方法相比，它的特点在于保持固定的周期，并且在周期内可以进行补充，固定的周期可以是一个月或一个季度。药品销售企业应该根据每年的实际情况及自身的具体状况将制定出的各项制度进行梳理，从而保证管理制度与企业高度匹配。
（四）重视企业的营业收入、成本支出及现金流量
企业增加营业收入是预算的重要目的，对营业收入的预算高低会在很大程度上影响整体预算的可行性。企业总体全面预算管理水平体现在预算对成本支出的控制能力上。预算现金流量的依据是销售预测，销售预测的精准度会影响预算现金流量准确度。如果现金流量出现问题不仅影响企业的效益，还会严重威胁企业的生存。因此企业必须编制和控制好现金流计划，从而提高现金流量的使用效率，加快资金的周转，从而提高企业的利润。
（五）削弱全面预算在员工绩效考核中的作用
药品销售的经营业务一直在变化中，强制员工按照预算来工作会打消员工的积极性。应从两方面着手解决问题：一是培养员工的预算道德理念。员工的思想支配着他们的行为，因此，员工有无预算道德理念在很大程度上影响着执行能力的强弱，进而影响着预算编制的质量。所以企业应该注重对员工预算道德理念的培养。二是企业需要削弱全面预算在员工绩效考核中的作用。企业对员工进行考核时不应该过分重视预算指标的完成程度。企业考核指标应该是门店的客户量、购买率及客户满意度等。企业进行预算编制时必须结合一线数据，这样才能保证预算工作的科学合理，使预算员提高对预算工作的重视。
（六）健全企业内控，管理全面覆盖，定期进行检查
药品销售企业的预算应该实现业务采购、销售、人力资源、库存、后勤的管理等各个环节的全面覆盖。企业内部门协调起来才能达成整体预算的目标。例如，采购部门在采购前应该对库存及销售情况深入了解，利用科学的管理方法算出最佳的采购量，从而避免造成浪费。在预算执行过程中，企业需要组织专门的检查小组定期管控和检查全面预算的执行效果，科学分析其结果。企业应该健全内部控制，加大对基础工作的管理力度，使全面预算的数据更加真实。
（七）引入ERP系统构建全面预算管理沟通机制
企业在全面预算管理的实施过程中引入ERP系统，能够在实现业务开展前策划、在开展中有效管控、在结束后根据反馈进行总结。ERP系统能够将企业的基本流程紧密联系，把结果数据自动记录下来，帮助企业的有关管理人员在短时间内准确掌握各种资源的实际使用效果。药品销售企业能通过ERP系统得到所需的全面预算管理的数据，以及以往年度的三张报表的数据信息、预算数据及实际业务状况等。有关管理人员可以把以前的数据和当前的数据作对比，从而看出差异。 ERP系统能够结合全面预算管理系统和其他系统集成，实现所有信息的集成，进而为全面预算提供需要的数据。预算人员定期对预算的执行进行监控，从而促进企业各业务流程的更新。ERP系统的信息集成与同步能够帮助落实企业的全面预算管理执行工作。
三、结语
全面预算管理用预算的方式对药品销售企业内的所有部门及所有单位的资金、实物及人力等各种资源进行合理分配，对实际使用情况进行考核，实现对企业的有效控制。全面预算管理能够帮助药品销售企业组织和协调各项生产经营活动，从而完成预期的经营目标，能够增加企业的经济效益。因此，药品销售企业应用全面预算管理，促进企业的长远发展。
参考文献：
[1]史军琰.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国商论，2020（13）：101-102.
[2]石传平.浅析企业实行全面预算管理存在的问题和应对措施[J].山西农经，2020（12）：133+135.
[3]彭姝羽.全面预算管理在药品销售行业的实施难点与解决对策[J].改革与开放，2019（06）：14-16.
（作者单位：武汉远大制药集团销售有限公司）
关键词：药品销售企业;全面预算管理;应用
本文主要分析了药品销售企业在实际应用全面预算管理的过程中存在的问题及具体原因，并提出了优化的对策，以期有所帮助。
一、药品销售企业全面预算管理应用时存在的问题
（一）全面预算管理的意识不强
我国有很多药品销售企业的管理者对全面预算管理工作的开展都较为重视，但是在具体实施过程中很难做到让全体员工都真正参与进来，并对过程全面控制及对管理全方位覆盖等。究其原因，是因为对全面预算管理的认知不到位和理解不全面，大多数人认为全面预算管理工作只需要单独一个部门去承担，导致无法有效推进全面预算管理工作落实。对全面预算管理的概念及各员工的职能等认识不充分，是当前药品销售企业中存在的比较普遍也是亟待解决的问题。
（二）编制预算的方法过于模块化，缺乏系统性
编制预算的方法过于模块化，缺乏系统性的原因主要有三点：一是相关工作人员在编制预算时没有重视全面预算管理系统的系统性及完整性，过分在意过程中的其中一部分，如某个阶段或是某个点等。药品销售企业通常都非常重视销售预算方面，而忽视了对药品的采购、物流库存及工作人员的业绩等其他方面的预算。例如，部分药品销售企业的库存管理比较混乱，也不具备集中采购的优势，进而使采销中的矛盾越来越明显。二是预算编制的标准比较宽松。预算编制的工作人员要在规定的时间点完成预算工作，往往会使某项指标预算出的资源数量远大于实际所需要的资源数量，留有充足的转圜空间。这种非常宽松的预算是极为不负责的，预算工作人员只站在自己的角度考虑问题，没有从企业的实际利益出发，导致全面预算管理太过于形式化。三是预算工作与企业的战略不衔接。主要原因是预算的目标没有与战略目标相协调，如预算的目标是企业利润的增长，战略目标却是企业占据更多的市场，这会使企业预算工作与战略的匹配度降低。
（三）预算执行刚性捆绑经营业务
在执行预算时，没有强调和重视预算计划与实际情况的粘合度，而是将一直处在变化中的经营业务结合起来，导致全面预算管理的执行出现偏差。全面预算管理工作重点不是在于实际执行，而是在于预算编制。另外，对企业基础工作的预算管理不到位。相关工作人员在预算时仅凭借自己的经验从主观上评断，而没有运用专业知识使预测和定量等精准起来。与此同时没有深入研究药品销售市场及企业近年来的各项报表等，预算编制太过粗放化，很少采用零基础预算及弹性预算。预算与经营业务间有很多不适应的地方，过于重视预算各项数据，而忽视了经营业务在市场内的运行效果，从而导致各种预算指标不合理，进而失去了全面预算的真正价值。
（四）缺少必要的预算监督及检查机制
药品销售企业不仅要进行全面预算，更要监督和检查预算的结果，所以需要必要的预算监督与检查机制。全面预算管理贯穿资金管理活动的全过程，所以，它在其中占据非常重要的地位。当前大多数药品销售企业没有加强全面预算，没有安排相应的监督机制和检查机制对其进行必要的监督和检查，而是重视企业的利润有无增加和对成本的实际使用情况，忽视了对于提前计划的成本支出及预算编制的实际执行情况等。很多药品销售企业的监督不到位，导致在成本控制上浮于表面，销售收入增加的同时成本也大量支出。
（五）员工绩效没有纳入考核评价机制
全面预算管理流于形式有两个主要原因：一是目前有很多药品销售企业没有将员工的绩效考评纳入全面预算的考核与评价当中，这使得预算编制难以真正落实。二是绝大多数药品销售企业缺少对预算执行的考核机制与激励机制。底层员工面对着必须完成规定的目标及收入过低的双重巨大压力，再加上预算编制没有与考核相结合，导致预算管理的激励功能丧失。药品销售企业侧重于对内部的中层及高层人员的考核，而这些人员原来的底薪就高出普通员工一大截，所以在考核中非常积极。而对于普通员工来说，收入上并没有明显的波动，进而导致考核效果不能达到预期。另外，考核机制只是对某一时间段内员工的工作情况进行考核，而不是判定整体，没有必要的系统连贯性。这样的考核机制没有做到科学合理，从而影响了考核工作的落实。
（六）缺少必要的沟通机制
药品销售企业内部机构预算管理的信息很难从纵向上及时传达到各个部门。若是各部门之间缺少有效的沟通，那么就算非常完善的预算编制也会因为信息不能及时传递而导致无法发挥实际的功效。当前，大多数药品销售企业引入了很多效能比较好的办公软件来促进落实全面预算管理，但是在实际应用中，在信息的处理、转化及传递上不是很便捷，导致各部门沟通信息不及时。办公软件的应用并没有达到预期的效果，也制约了对企业的全面预算管理。
二、药品销售企业全面预算管理应用的优化对策
（一）加強意识，灌输思想
药品销售企业要想从根本上提高对全面预算管理的意识和重视，就需要提高全体员工对其概念及职能的认知。企业应该从内部管理人员加强有关全面预算管理的意识，深刻认识到在实现战略目标的过程中全面预算管理重要性，从而认真落实全面预算管理的有关工作。管理人员的全面预算管理意识加强，普通员工自然会对其重视起来。另外企业还需对员工灌输全面预算的认知，从员工的切身利益出发，加强宣传全面预算不仅对企业和领导有益处，还对员工自身有很大好处，从而让每个员工参与进来。这能在很大程度上保证在全体预算管理工作的落实过程中全体员工积极配合。 （二）结合战略进行专业评估及灵活编制
药品销售企业的战略目标并不是永久不变的，战略目标需要根据企业的内外部环境的变化而作出适当的调整。药品销售企业应该使预算编制与企业的战略目标紧密结合起来。药品销售企业战略的可行性出现偏差，预算编制就算再合理也会难以执行。因此全面预算管理应以企业的总体战略为中心，在确定战略科学可行的基础上开展有关工作，从而保证全面预算管理为企业战略目标的达成提供有效支持。预算编制工作的开展需要收集企业及市场的大量数据，数据的准确性非常重要。这就要求企业内的各部门根据自身的发展方向及项目运作等实际情况制定出计划书，对各种支出进行专业评估，要预留应对特殊情况的额度，汇总起来进而得出相对科学精准的数据。在进行编制预算时，预算工作人员应该将零基础预算、弹性预算、增量预算及固定预算等多种预算方法根据实际情况协调使用。这能使编制预算更为合理有效。
（三）完善与之匹配的管理制度
全面预算管理如果出现执行标准不一致，就很可能引起执行人员的矛盾。因此，药品销售企业要想预算管理工作得到有效执行和真正落实，就需要有完善的与企业实际情况相匹配的管理制度作为支撑。药品销售企业应该从自身的经营发展特点出发，结合有关国家政策及法律，制定与企业匹配度高的预算管理制度，使企业内的各项经营活動都有制度作为执行依据。药品销售企业找出业务流程中最为关键的部分就能有效将预算管理工作由复杂变为简单，另外企业还需重视所用的预算编制方法。例如，中期滚动预算编制方法与其他方法相比，它的特点在于保持固定的周期，并且在周期内可以进行补充，固定的周期可以是一个月或一个季度。药品销售企业应该根据每年的实际情况及自身的具体状况将制定出的各项制度进行梳理，从而保证管理制度与企业高度匹配。
（四）重视企业的营业收入、成本支出及现金流量
企业增加营业收入是预算的重要目的，对营业收入的预算高低会在很大程度上影响整体预算的可行性。企业总体全面预算管理水平体现在预算对成本支出的控制能力上。预算现金流量的依据是销售预测，销售预测的精准度会影响预算现金流量准确度。如果现金流量出现问题不仅影响企业的效益，还会严重威胁企业的生存。因此企业必须编制和控制好现金流计划，从而提高现金流量的使用效率，加快资金的周转，从而提高企业的利润。
（五）削弱全面预算在员工绩效考核中的作用
药品销售的经营业务一直在变化中，强制员工按照预算来工作会打消员工的积极性。应从两方面着手解决问题：一是培养员工的预算道德理念。员工的思想支配着他们的行为，因此，员工有无预算道德理念在很大程度上影响着执行能力的强弱，进而影响着预算编制的质量。所以企业应该注重对员工预算道德理念的培养。二是企业需要削弱全面预算在员工绩效考核中的作用。企业对员工进行考核时不应该过分重视预算指标的完成程度。企业考核指标应该是门店的客户量、购买率及客户满意度等。企业进行预算编制时必须结合一线数据，这样才能保证预算工作的科学合理，使预算员提高对预算工作的重视。
（六）健全企业内控，管理全面覆盖，定期进行检查
药品销售企业的预算应该实现业务采购、销售、人力资源、库存、后勤的管理等各个环节的全面覆盖。企业内部门协调起来才能达成整体预算的目标。例如，采购部门在采购前应该对库存及销售情况深入了解，利用科学的管理方法算出最佳的采购量，从而避免造成浪费。在预算执行过程中，企业需要组织专门的检查小组定期管控和检查全面预算的执行效果，科学分析其结果。企业应该健全内部控制，加大对基础工作的管理力度，使全面预算的数据更加真实。
（七）引入ERP系统构建全面预算管理沟通机制
企业在全面预算管理的实施过程中引入ERP系统，能够在实现业务开展前策划、在开展中有效管控、在结束后根据反馈进行总结。ERP系统能够将企业的基本流程紧密联系，把结果数据自动记录下来，帮助企业的有关管理人员在短时间内准确掌握各种资源的实际使用效果。药品销售企业能通过ERP系统得到所需的全面预算管理的数据，以及以往年度的三张报表的数据信息、预算数据及实际业务状况等。有关管理人员可以把以前的数据和当前的数据作对比，从而看出差异。 ERP系统能够结合全面预算管理系统和其他系统集成，实现所有信息的集成，进而为全面预算提供需要的数据。预算人员定期对预算的执行进行监控，从而促进企业各业务流程的更新。ERP系统的信息集成与同步能够帮助落实企业的全面预算管理执行工作。
三、结语
全面预算管理用预算的方式对药品销售企业内的所有部门及所有单位的资金、实物及人力等各种资源进行合理分配，对实际使用情况进行考核，实现对企业的有效控制。全面预算管理能够帮助药品销售企业组织和协调各项生产经营活动，从而完成预期的经营目标，能够增加企业的经济效益。因此，药品销售企业应用全面预算管理，促进企业的长远发展。
参考文献：
[1]史军琰.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国商论，2020（13）：101-102.
[2]石传平.浅析企业实行全面预算管理存在的问题和应对措施[J].山西农经，2020（12）：133+135.
[3]彭姝羽.全面预算管理在药品销售行业的实施难点与解决对策[J].改革与开放，2019（06）：14-16.
（作者单位：武汉远大制药集团销售有限公司）