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【摘要】为了保证公司能够实现愿景，完成使命，房地产开发企业结合自身行业特点，建立了战略运营体系，把愿景转化成战略，把战略分解成计划，按照时间节点去完成，过程中进行经营分析与绩效考核，不断修正，从而实现企业效益最大化。
【关键词】房地产开发企业；战略分解；战略运营
如果说战略代表房地产开发企业的决策与方向，那么运营就是统筹与管理。一个相当于中枢系统，一个相当于操作系统，一个是大脑，一个是手脚。比较而言，战略比运营更重要，如果一个房地产开发企业战略导向正确，运营稍弱，那么这个企业能够生存下去，规模能做大，但做不强。如果一个企业的战略导向错误，运营管理规范，在垄断竞争市场，很快也会灰飞烟灭。现阶段的房地产行业还属于粗放型发展模式，能否拿到地以及拿地成本的高低直接影响到企业的后续发展，如何拿地，拿什么样的地，在哪里拿地、用多少钱拿地，这是企业的战略决策，也是经理人团队的核心理念，更是企业家才能的突出表现，尤其是在行业发展前景不明朗、调控政策层数不穷的时代背景下，战略决策成了企业发展的关键。公司可以搞全员生产，但一般不会让全员参与决策。在这里会严格遵从二八法则，房地产开发企业的命运掌握在百分之二十决策人手中，他们创造了百分之八十的价值，也决定着另外百分之八十人的发展去留。真正的优秀房地产开发企业，其战略与运营是强强结合，相得益彰、缺一不可。
1、房地产开发企业的战略分解
战略，一般指房地产开发企业的战略规划、战略布局、战略决策。运营，一般指房地产开发企业的计划管理、过程管理、成果管理。房地产开发企业从战略到运营，中间须有战略地图与纲领方案，其战略地图的绘制与纲领性实施方案的编制是房地产开发企业管理的重中之重，也最能体现职业经理人团队的水平。有老板说，公司要用五年时间，做到地产100强，那么经理人团队就会问了，您说的100强，是签约额100强，还是规模（投资额）100强，或是利润100强，不同的100强对应的战略分解是不同的，根据100强的目标绘制出战略地图，再依照战略地图，分解成实施方案，再将实施方案切片为年度经营目标，同时，盘点现有资源，分析企业的优势与不足，让战略与资源相匹配，做到有的放矢，经过一番分解与盘点，就会发现老板的宏伟目标能否落地，和落地的可能性有多大。
1996年，美国管理学大师，罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿出版了《平衡计分卡：化战略与行动》一书，2004年出版了中文译本，迅速被中国企业采纳并应用于管理中，其中包括房地产企业。典型的平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量企业的业绩，并通过一套具有因果关系的指标体系将企业的战略转换为日常行动。现在大部分房地产开发企业都采用了平衡计分卡来分解战略，制定行动方案。图1是房地产开发企业常用的战略执行系统。
2、房地产开发企业的三级战略运营体系
排名在前100的房地产开发企业，一般都有几十个项目同时开发，这些项目分布在不同的城市和地区，全都由总部直管是非常苦难的，因此，大部分房地产公司都采用集团- 战略管控型模式，决策在总部，执行在区域或项目，总部不直接操盘项目，抓大放小，对项目实行三级管控体系。
房地产开发企业的战略运营体系，有的公司称为计划运营体系。具体见表1
三级战略运营体系的指导原则主要有：（1）匹配性：体现公司战略导向和管理意图；与管控模式相匹配；与管理水平、人员素质相匹配；（2）完整性：覆盖中期规划、年度计划、季度/月度计划；全面覆盖项目开发业务和职能管理；全员覆盖；（3）层次性：自上而下，逐级细分；（4）可控性：标准模板、标准工作周期、适用性测试。
三级战略运营管理体系的特点：（1）1个目标—战略方向；（2）2个维度—项目开发与职能管理；（3）多个层级—分级计划管理。在三级战略运营体系里，“计划体系是重点”，包含三个部分：《项目经营目标责任书》— 项目（含顶层关注/一级计划），《项目二级开发节点计划》，《项目三级开发节点》。三级战略运营体系解决了项目计划分级体系及各级计划的对应关系、分级管理原则、分级策划、标准周期确定等问题，是一套完整体系。
3、房地产开发企业的三级战略运营落地
会议体系是战略运营体系落地的保障之一，房地产开发企业在项目开发过程中要经常组织召开一些会议，保证各部门的沟通与协调，以便顺利推进工作，优秀的房地产開发企业都有一套完整的会议体系，来推动战略运营体系的落地。
经营分析报告或经营分析会或是跟踪和检验房地产战略运营体系实施成果的主要方式。经营分析报告分为中期报告与年度报告，中期报告包括月度、季度、半年度。月度、季度、半年度的经营分析报告与年度的经营分析报告有所不同，前者简洁明了，突出重点，后者全面系统，内容详实。
绩效考核是保证战略运营落地的有力手段。奖优罚懒，是绩效考核的出发点，激发员工的积极性和主动性，同时对执行不力的员工给予一定的惩戒。
总之，战略运营明确了房地产开发企业的管控模式，已成为优秀房地产开发企业发展的核心竞争力之一。随着美联储缩表和加息的推进，国家对房地产的调控政策是紧锣密鼓，层层加码，这与也将促使房地产开发企业管理从粗放式走向精细化，从战略运营中谋求效益。
参考文献：
[1]罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿，刘俊勇等译校：《平衡计分卡：化战略与行动》[M].广东经济出版社，2004年6月.
[2]明源地产研究院：《房地产项目运营最佳实践》[M].中国建筑工业出版社，2011年10月.
[3]网络资料：万科年度计划制定，2008年12月.
[4]网络资料：赛普咨询，《房地产计划运营管理（pom）高级研讨会培训课程》，2017年5月.
作者简介：
邵凤伟，职务：企业运营与组织绩效专业经理，工作单位：中国电建地产集团有限公司，战略与运营管理部。
【关键词】房地产开发企业；战略分解；战略运营
如果说战略代表房地产开发企业的决策与方向，那么运营就是统筹与管理。一个相当于中枢系统，一个相当于操作系统，一个是大脑，一个是手脚。比较而言，战略比运营更重要，如果一个房地产开发企业战略导向正确，运营稍弱，那么这个企业能够生存下去，规模能做大，但做不强。如果一个企业的战略导向错误，运营管理规范，在垄断竞争市场，很快也会灰飞烟灭。现阶段的房地产行业还属于粗放型发展模式，能否拿到地以及拿地成本的高低直接影响到企业的后续发展，如何拿地，拿什么样的地，在哪里拿地、用多少钱拿地，这是企业的战略决策，也是经理人团队的核心理念，更是企业家才能的突出表现，尤其是在行业发展前景不明朗、调控政策层数不穷的时代背景下，战略决策成了企业发展的关键。公司可以搞全员生产，但一般不会让全员参与决策。在这里会严格遵从二八法则，房地产开发企业的命运掌握在百分之二十决策人手中，他们创造了百分之八十的价值，也决定着另外百分之八十人的发展去留。真正的优秀房地产开发企业，其战略与运营是强强结合，相得益彰、缺一不可。
1、房地产开发企业的战略分解
战略，一般指房地产开发企业的战略规划、战略布局、战略决策。运营，一般指房地产开发企业的计划管理、过程管理、成果管理。房地产开发企业从战略到运营，中间须有战略地图与纲领方案，其战略地图的绘制与纲领性实施方案的编制是房地产开发企业管理的重中之重，也最能体现职业经理人团队的水平。有老板说，公司要用五年时间，做到地产100强，那么经理人团队就会问了，您说的100强，是签约额100强，还是规模（投资额）100强，或是利润100强，不同的100强对应的战略分解是不同的，根据100强的目标绘制出战略地图，再依照战略地图，分解成实施方案，再将实施方案切片为年度经营目标，同时，盘点现有资源，分析企业的优势与不足，让战略与资源相匹配，做到有的放矢，经过一番分解与盘点，就会发现老板的宏伟目标能否落地，和落地的可能性有多大。
1996年，美国管理学大师，罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿出版了《平衡计分卡：化战略与行动》一书，2004年出版了中文译本，迅速被中国企业采纳并应用于管理中，其中包括房地产企业。典型的平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量企业的业绩，并通过一套具有因果关系的指标体系将企业的战略转换为日常行动。现在大部分房地产开发企业都采用了平衡计分卡来分解战略，制定行动方案。图1是房地产开发企业常用的战略执行系统。
2、房地产开发企业的三级战略运营体系
排名在前100的房地产开发企业，一般都有几十个项目同时开发，这些项目分布在不同的城市和地区，全都由总部直管是非常苦难的，因此，大部分房地产公司都采用集团- 战略管控型模式，决策在总部，执行在区域或项目，总部不直接操盘项目，抓大放小，对项目实行三级管控体系。
房地产开发企业的战略运营体系，有的公司称为计划运营体系。具体见表1
三级战略运营体系的指导原则主要有：（1）匹配性：体现公司战略导向和管理意图；与管控模式相匹配；与管理水平、人员素质相匹配；（2）完整性：覆盖中期规划、年度计划、季度/月度计划；全面覆盖项目开发业务和职能管理；全员覆盖；（3）层次性：自上而下，逐级细分；（4）可控性：标准模板、标准工作周期、适用性测试。
三级战略运营管理体系的特点：（1）1个目标—战略方向；（2）2个维度—项目开发与职能管理；（3）多个层级—分级计划管理。在三级战略运营体系里，“计划体系是重点”，包含三个部分：《项目经营目标责任书》— 项目（含顶层关注/一级计划），《项目二级开发节点计划》，《项目三级开发节点》。三级战略运营体系解决了项目计划分级体系及各级计划的对应关系、分级管理原则、分级策划、标准周期确定等问题，是一套完整体系。
3、房地产开发企业的三级战略运营落地
会议体系是战略运营体系落地的保障之一，房地产开发企业在项目开发过程中要经常组织召开一些会议，保证各部门的沟通与协调，以便顺利推进工作，优秀的房地产開发企业都有一套完整的会议体系，来推动战略运营体系的落地。
经营分析报告或经营分析会或是跟踪和检验房地产战略运营体系实施成果的主要方式。经营分析报告分为中期报告与年度报告，中期报告包括月度、季度、半年度。月度、季度、半年度的经营分析报告与年度的经营分析报告有所不同，前者简洁明了，突出重点，后者全面系统，内容详实。
绩效考核是保证战略运营落地的有力手段。奖优罚懒，是绩效考核的出发点，激发员工的积极性和主动性，同时对执行不力的员工给予一定的惩戒。
总之，战略运营明确了房地产开发企业的管控模式，已成为优秀房地产开发企业发展的核心竞争力之一。随着美联储缩表和加息的推进，国家对房地产的调控政策是紧锣密鼓，层层加码，这与也将促使房地产开发企业管理从粗放式走向精细化，从战略运营中谋求效益。
参考文献：
[1]罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿，刘俊勇等译校：《平衡计分卡：化战略与行动》[M].广东经济出版社，2004年6月.
[2]明源地产研究院：《房地产项目运营最佳实践》[M].中国建筑工业出版社，2011年10月.
[3]网络资料：万科年度计划制定，2008年12月.
[4]网络资料：赛普咨询，《房地产计划运营管理（pom）高级研讨会培训课程》，2017年5月.
作者简介：
邵凤伟，职务：企业运营与组织绩效专业经理，工作单位：中国电建地产集团有限公司，战略与运营管理部。