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摘 要：企业良好的发展，对于成本管理环节的管控是十分重要的。所以，加强对成本内部控制的关注，促进企业成本内部控制体系完善，对于企业而言至关重要，不难发现成本内部控制的重要性在当代企业中日渐突出。本文在大量研究成本控制理论以及其发展趋势的基础上，以B公司新能源汽车为研究对象，分析国内新能源汽车企业激烈竞争背景下，如何通过战略成本管理的方式来增强企业的竞争力，从而推动新能源汽车企业的持续发展，并且为后续发展奠定基础;同时也能够为其他新能源汽车企业成本管理提供一定的借鉴。
关键词：企业管理;成本管理;问题研究
一、 B公司背景介绍
B公司是我国重要国产企业。该公司在1995年创建，最早注册于深圳市。这个公司有将近40个生产基地，分布在全球六个大洲。现在该公司的产业可以分成四大部分，分别是交通轨道、新能源行业、汽车制造业和电子业。在新能源企业领域，该公司以其丰富经验和科技创新力占据了重要一席之地，也是研究和推广全球新能源汽车的领导者，曾获得联合国的能源特别奖以及扎耶德未来能源奖，B公司在新能源汽车领域拥有较为扎实的技术基础、占有一定的市场份额，占据全球新能源汽车产业的领导地位。
目前该公司在科技创新方面非常可圈可点，掌握了许多核心技术。在年度，该公司在新能源汽车领域销售总量均排在世界首位。据最新数据报道2019年一季度，乘用车共销售516.43万辆，同比去年同期599.41万辆下降16.06%，然而B公司的销量则逆势而上。这从财报上就可看出端倪，该公司一季度的总利润大幅度增长，截至到报告结束时，该公司营收额为亿，同比增长值为;至此，B公司的纯利润已经达到亿元，同比增长速度十分惊人，和前一年相比值数已经达到了。
二、B公司新能源汽车战略成本管理存在主要问题
（一）B公司新能源汽车垂直整合過度
B公司作为我国汽车行业的头部企业，一直保持着较高的垂直整合程度，但是在整合结构上仍然存在欠缺，致使某些问题的产生。比如因为B公司新能源汽车业务垂直整合过度，盲目的扩张将会为企业内部价值链的成本管理形成阻碍，并且需要在组织协调方面投入更大的成本;否则将会直接影响到新能源汽车存货管理;其次就是垂直整合环节需要更多的资金投入才能够满足需求，从而会影响到其他项目的资金投入，必定会对企业的业务增长形成一定的影响，也会影响到其他技术研发的进度。另外就是由于过度的整合，导致企业和供应商两者沟通交流上比较僵持，为企业未来发展埋下隐患。另外就是新能源汽车存货作为企业一项重要的流动资产，积压过多势必导致企业自身资金周转率降低，并且随之而来的将会使包括储藏费、保险费、管理人员工资、维护费等在内的各项开支增加。对于一个流通性的连锁超市来说，将直接关系到企业资金的占用以及资产的运作。所以，新能源汽车企业必须对汽车存货问题进行整改，从而改善对企业存货的成本控制。
（二） 成本内部监督制度不健全
B公司新能源汽车业务在成本管理方面并没有落实内部控制管理理念，无法将国家给予新能源汽车的优惠补贴进行充分利用，导致新能源汽车业务成本居高不小。对于日常的成本管理仍然只是停留在简单的原材料、人工成本上，没有充分的利用成本会计、管理会计等专业知识理论来敲定最佳生产新能源汽车批量、订货时间、订货次等。于是，这样容易出现不同型号的新能源汽车出产数量不一样，一旦受到市场的冲击，某些新能源汽车不受欢迎就会导致生产过量，最终导致成本增加。因此，新能源汽车企业应当强化员工存货内部控制管理观念，增强员工素质。超市员工应当由经验式的主观意识转为管理理念，管理人员要加强管理专业知识的储备和专业技能的学习，利用专业知识建立适合新能源汽车企业的管理制度，制定专业合理的方案，创造存货内部控制实施的优良氛围。
（三） 新能源汽车存货管理力度不足
新能源汽车存货在成本管理当中占据重要地位，存货的管理并没有进行严格的审查。比如在对汽车存货进行管理时比较粗放，多数存货管理人员认为存货管理工作是比较多余的，或者是繁杂且浪费时间成本和人力物力。但是定期的审查对公司的发展是有必要的，正是由于经常性的定期检查，才会引起公司员工的高度重视，从而保证没有其他问题的发生。总是检查所以问题越来越少。但是仓库管理是存货管理的核心环节，只有提升仓库管理效率才能够发挥出存货管理的重要作用。倘若仓库管理方面由于管理不善，极易对新生产的新能源汽车造成损耗，给企业带来不必要的成本损失。企业应当及时制定规定，对仓库进行定期的严格检查和监督，这样才能降低无畏的损失。存货管理机制不健全也会影响到财务管理流程的落实。倘若财务部门强化自身职能且定期强化存货盘点，将会优化存货管理。
某些新能源汽车企业对于存货仅仅只是简单的从数量进行监督管理，同时明细账的管理比较粗放，通常是由仓库管理部门自行设置，针对存货账目管理不够科学，十分分散。另外企业没有构建专门的监督小组对存货进行严格监控，存货管理责任没有落实。会导致很多问题难以发现，更加无法及时解决。
三、新能源汽车企业成本管理具体优化策略
（一）改善成本核算方法
结合新能源汽车企业实际情况，加强成本的管理制度建设，同时对其成本核算方法进行相应的改善。财务人员应该挑选出最佳的成本计价方法，保证成本核算工作质量;且将部门职责以及相关内容进行确定，制定规范化的业务流程机制，强化内部控制建设。构建健全的成本内部控制时要充分落实采购与销售节点，设置专职采购部门，强化采购前的计划管理;同时严格落实岗位不相容制度，通过内部稽核来降低采购过程所面临的风险。同时，制定成本的计价方法，加强成本的会计核算。建议新能源汽车企业按照先进先出法结合加权平均法的成本计价方式。倘若选择发出成本的计价方式就便于合理确定档期发出成本的实际情况，在确定成本计价方式后，财务部门能够结合各部门收发单据进行核算，在确定各项成本后结合成本经济订货量后构建相应的模型。合理确定成本的合理批量和进货时间，使成本的总成本最低，达到成本的管理目的。由各部门提供的盘点报表，运用正确的成本计算方法，对于期末成本的计量，在资产负债表日，要考虑成本与可变现净值，确定是否计提成本跌价准备。
（二）健全成本内部控制制度
成本内部控制制度和体制需要有专业的管理者切实到位，若无人负责实施，成本内部控制只会名存实亡、流于过场，并未对企业的内部控制监督产生实际有意义的影响。此外，企业应当培养专职管理人员主要负责对成本内部控制进行监督，以此来保障制度实施的有效性。对于新能源汽车企业门店，可任命店长对成本内部控制制度负责实施，并组织门店员工有序开展工作。同时，任命一名店员担任监督岗位，主要任务在于对内控实施过程存在的问题，及时察觉、发现、反馈给上级主管部门，并与店长积极商议，找到解决问题的方法，从而促进成本内部控制的发展。
新能源汽车企业应当在发展过程在，不断完善自身成本内部控制的管理制度。因为，成本的内部控制管理制度涉及范围广，监督任务重，处理监管细节多，包括仓储管理，供应链，物流管理等多方面。现如今信息科技飞速发展，超市只有同步更新和不断完善成本内部控制管理制度，才能更加充分的适应时代发展氛围，跟上同行业的发展步伐。
（三）提高新能源汽车存货管理水平
结合我国新能源汽车存货管理现有情况进行分析，国内的新能源汽车企业需要结合市场来调整存货，需要提升存货管理水平才能够确保存货零库存，将新能源汽车的库存成本降到最低。并且需要积极地运用准时供应策略在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式。
参考文献：
[1]陈炯明.浅析如何有效实现企业成本精细化管理[J].财经界，2020（28）：38-39.
[2]王晶晶.当前国企中的企业成本管理工作存在的问题与对策[J].科技经济导刊，2020，28（27）：245+244.
[3]杨平.内部控制在企业成本控制中的应用探究[J].今日财富，2020（19）：71-72.
关键词：企业管理;成本管理;问题研究
一、 B公司背景介绍
B公司是我国重要国产企业。该公司在1995年创建，最早注册于深圳市。这个公司有将近40个生产基地，分布在全球六个大洲。现在该公司的产业可以分成四大部分，分别是交通轨道、新能源行业、汽车制造业和电子业。在新能源企业领域，该公司以其丰富经验和科技创新力占据了重要一席之地，也是研究和推广全球新能源汽车的领导者，曾获得联合国的能源特别奖以及扎耶德未来能源奖，B公司在新能源汽车领域拥有较为扎实的技术基础、占有一定的市场份额，占据全球新能源汽车产业的领导地位。
目前该公司在科技创新方面非常可圈可点，掌握了许多核心技术。在年度，该公司在新能源汽车领域销售总量均排在世界首位。据最新数据报道2019年一季度，乘用车共销售516.43万辆，同比去年同期599.41万辆下降16.06%，然而B公司的销量则逆势而上。这从财报上就可看出端倪，该公司一季度的总利润大幅度增长，截至到报告结束时，该公司营收额为亿，同比增长值为;至此，B公司的纯利润已经达到亿元，同比增长速度十分惊人，和前一年相比值数已经达到了。
二、B公司新能源汽车战略成本管理存在主要问题
（一）B公司新能源汽车垂直整合過度
B公司作为我国汽车行业的头部企业，一直保持着较高的垂直整合程度，但是在整合结构上仍然存在欠缺，致使某些问题的产生。比如因为B公司新能源汽车业务垂直整合过度，盲目的扩张将会为企业内部价值链的成本管理形成阻碍，并且需要在组织协调方面投入更大的成本;否则将会直接影响到新能源汽车存货管理;其次就是垂直整合环节需要更多的资金投入才能够满足需求，从而会影响到其他项目的资金投入，必定会对企业的业务增长形成一定的影响，也会影响到其他技术研发的进度。另外就是由于过度的整合，导致企业和供应商两者沟通交流上比较僵持，为企业未来发展埋下隐患。另外就是新能源汽车存货作为企业一项重要的流动资产，积压过多势必导致企业自身资金周转率降低，并且随之而来的将会使包括储藏费、保险费、管理人员工资、维护费等在内的各项开支增加。对于一个流通性的连锁超市来说，将直接关系到企业资金的占用以及资产的运作。所以，新能源汽车企业必须对汽车存货问题进行整改，从而改善对企业存货的成本控制。
（二） 成本内部监督制度不健全
B公司新能源汽车业务在成本管理方面并没有落实内部控制管理理念，无法将国家给予新能源汽车的优惠补贴进行充分利用，导致新能源汽车业务成本居高不小。对于日常的成本管理仍然只是停留在简单的原材料、人工成本上，没有充分的利用成本会计、管理会计等专业知识理论来敲定最佳生产新能源汽车批量、订货时间、订货次等。于是，这样容易出现不同型号的新能源汽车出产数量不一样，一旦受到市场的冲击，某些新能源汽车不受欢迎就会导致生产过量，最终导致成本增加。因此，新能源汽车企业应当强化员工存货内部控制管理观念，增强员工素质。超市员工应当由经验式的主观意识转为管理理念，管理人员要加强管理专业知识的储备和专业技能的学习，利用专业知识建立适合新能源汽车企业的管理制度，制定专业合理的方案，创造存货内部控制实施的优良氛围。
（三） 新能源汽车存货管理力度不足
新能源汽车存货在成本管理当中占据重要地位，存货的管理并没有进行严格的审查。比如在对汽车存货进行管理时比较粗放，多数存货管理人员认为存货管理工作是比较多余的，或者是繁杂且浪费时间成本和人力物力。但是定期的审查对公司的发展是有必要的，正是由于经常性的定期检查，才会引起公司员工的高度重视，从而保证没有其他问题的发生。总是检查所以问题越来越少。但是仓库管理是存货管理的核心环节，只有提升仓库管理效率才能够发挥出存货管理的重要作用。倘若仓库管理方面由于管理不善，极易对新生产的新能源汽车造成损耗，给企业带来不必要的成本损失。企业应当及时制定规定，对仓库进行定期的严格检查和监督，这样才能降低无畏的损失。存货管理机制不健全也会影响到财务管理流程的落实。倘若财务部门强化自身职能且定期强化存货盘点，将会优化存货管理。
某些新能源汽车企业对于存货仅仅只是简单的从数量进行监督管理，同时明细账的管理比较粗放，通常是由仓库管理部门自行设置，针对存货账目管理不够科学，十分分散。另外企业没有构建专门的监督小组对存货进行严格监控，存货管理责任没有落实。会导致很多问题难以发现，更加无法及时解决。
三、新能源汽车企业成本管理具体优化策略
（一）改善成本核算方法
结合新能源汽车企业实际情况，加强成本的管理制度建设，同时对其成本核算方法进行相应的改善。财务人员应该挑选出最佳的成本计价方法，保证成本核算工作质量;且将部门职责以及相关内容进行确定，制定规范化的业务流程机制，强化内部控制建设。构建健全的成本内部控制时要充分落实采购与销售节点，设置专职采购部门，强化采购前的计划管理;同时严格落实岗位不相容制度，通过内部稽核来降低采购过程所面临的风险。同时，制定成本的计价方法，加强成本的会计核算。建议新能源汽车企业按照先进先出法结合加权平均法的成本计价方式。倘若选择发出成本的计价方式就便于合理确定档期发出成本的实际情况，在确定成本计价方式后，财务部门能够结合各部门收发单据进行核算，在确定各项成本后结合成本经济订货量后构建相应的模型。合理确定成本的合理批量和进货时间，使成本的总成本最低，达到成本的管理目的。由各部门提供的盘点报表，运用正确的成本计算方法，对于期末成本的计量，在资产负债表日，要考虑成本与可变现净值，确定是否计提成本跌价准备。
（二）健全成本内部控制制度
成本内部控制制度和体制需要有专业的管理者切实到位，若无人负责实施，成本内部控制只会名存实亡、流于过场，并未对企业的内部控制监督产生实际有意义的影响。此外，企业应当培养专职管理人员主要负责对成本内部控制进行监督，以此来保障制度实施的有效性。对于新能源汽车企业门店，可任命店长对成本内部控制制度负责实施，并组织门店员工有序开展工作。同时，任命一名店员担任监督岗位，主要任务在于对内控实施过程存在的问题，及时察觉、发现、反馈给上级主管部门，并与店长积极商议，找到解决问题的方法，从而促进成本内部控制的发展。
新能源汽车企业应当在发展过程在，不断完善自身成本内部控制的管理制度。因为，成本的内部控制管理制度涉及范围广，监督任务重，处理监管细节多，包括仓储管理，供应链，物流管理等多方面。现如今信息科技飞速发展，超市只有同步更新和不断完善成本内部控制管理制度，才能更加充分的适应时代发展氛围，跟上同行业的发展步伐。
（三）提高新能源汽车存货管理水平
结合我国新能源汽车存货管理现有情况进行分析，国内的新能源汽车企业需要结合市场来调整存货，需要提升存货管理水平才能够确保存货零库存，将新能源汽车的库存成本降到最低。并且需要积极地运用准时供应策略在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式。因而，广泛采用轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式。
参考文献：
[1]陈炯明.浅析如何有效实现企业成本精细化管理[J].财经界，2020（28）：38-39.
[2]王晶晶.当前国企中的企业成本管理工作存在的问题与对策[J].科技经济导刊，2020，28（27）：245+244.
[3]杨平.内部控制在企业成本控制中的应用探究[J].今日财富，2020（19）：71-72.