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她们认为自己既不像中国人，也不像外国人。她们如何在中西方文化间游弋？
嘉宾：
宋 争 沃银德克资本董事总经理
于西蔓 北京西蔓色彩文化发展有限公司董事长
赵冰冰 伦敦发展促进署大中华区首席代表
周丽丽 海丝腾（北京）执行董事
张薇娜 中石油工程设计公司海外项目控制工程师
主办：《经理人》杂志
场地提供：皇家驿栈-空中四合院
时间：2011年11月10日下午14:00～17:00
策划/主持：张婷 刘恒涛
撰文：张婷
《理智与情感》是英国作家简·奥斯丁的代表
作，在这本书中，理智与情感被对立起来，理智和深刻的理性相联系，情感则与粗浅表面的感性联系在一起，理智与情感就好比是一把双刃剑。
而时下在北京、上海等大都市的公司里，活跃着这样一群女性：她们具有典型的中国面孔，有的具有国外学习和生活背景，俗称“海归”，有的供职于某涉外机构，她们熟悉两种以上的语言和文化，她们的工作和生活重心时常随环境的变换而变换，历经两种文化制度的磨合，她们认为自己既不像中国人，也不像外国人。她们如何在东西方文化之间自由游弋？
宋争：坚持原则，不随波逐流
我的童年时期是在北京度过的，青年时期远赴重样，1989年去美国读大学，后来又读了研究生，毕业后在美国投行工作，在美国呆了19年。2008年我回到中国，和我先生一道创建了沃银德克资本，我们投资的主要方向是连锁超市和媒体文化产业。2010年完成在中国的第一个投资项目，投资4000万美元，入股新合作连锁超市。
我因为在国外待了近20年才回到中国，刚回国的时候，还是完全美国化的作风，四处碰壁。经过将近四年的时间，才逐渐懂得了在中国如何做事。但有些事情我们还要坚持原则，有些生意我们哪怕不做，也不能随波逐流。
作为一个领导者，我做的也许并不是很成功。我们公司现在有十几个人，都是一年半换一次，三年来已经经历了两拨。是我什么地方做的不对，还是他们觉得我给他们的机会不够？我一直不清楚。我们找的都是名牌大学的毕业生，你给他一些可复制性的工作，他可以做的很好。但是你要指望他带来客户，带来创造性的机会，根本不可能。每个星期我们开小组会，每人要给一个建议，他老提不出来。你给他点压力，他没辙了，自己就走了。但是你不逼他，公司也没办法发展。
其实作为一个CEO，第一个要做的就是要给所有员工指明一个总方向，然后时不时来给大家讲讲话，激励大家激情满怀地干；第二个任务是留住人才。实际上我以前在公司什么事都干，一天到晚特别累。找到能给我办事的，然后能够留得下来，这个是我要解决的问题。
于西蔓：改变能改变的，接受不能改变的
1998年我从日本回国，创办西蔓色彩工作室，从为国人提供私人形象指导，延展到面向产业界的色彩设计、色彩管理的服务，之后又延展到到对城市的色彩规划，这十几年走过来也挺坎坷的。作为一个新兴文化创意企业，从开始不被人认识也不理解，直到被认识和理解，这期间欢喜与忧患并存。
我一直说我们是“第三种人”—中国人、外国人，我们哪头都不是。我们用“第三种人”的思维，让他们做事，达到自己的目的。我实验了14年，发现真是做不到，唯一的结局就是每隔一年半换一次团队。我觉得我们这一代海外归来的人一个最大的问题就在于：我们容易把自己的体验，说给别人去听，我们以为我只要告诉他就可以了，但其实知识和体验是两码事。这十几年摸爬滚打过来，我终于悟出了一些真谛，我现在采取的做法就是：尽量去改变能改变的，接受不能改变的。
比如我们每年11月份都要有一周的时间，所有的高管回到北京，谈明年的发展战略。过去我的做法是这样：把我的思想传递出去，然后每个经理人写好关于明年对区域的发展认识，回去开展明年工作。我想这都说清楚了，但是到了明年，我就发现每一年的东西都不是你想要的。我觉得是教育带给他们的影响，他自己也无力挣脱出来，并不是他们无能。
现在我调整了，我修改自己，我们跑到农家院里，拿出一个最主要的战略发展方案，然后大家迅速一两天头脑风暴，风暴完之后直接趴在那儿写一周，把核心的事情基本定得差不多了，这样明年能做到基本不走样。磨刀不误砍柴工，我发现特别管用，然后我就可以玩儿去了。这是我在国内跌打多年总结出来的办法。
赵冰冰：管理应更注重契约和职业精神
英国伦敦发展促进署是作为伦敦官方推广机构，负责伦敦市投资、旅游和教育在全球的推广和促进工作的。我是今年7月份刚到的北京，开始北漂生活。我没有直接在海外工作或留学的经验，但是大学毕业以后一直在英国背景的驻中国的外事机构工作，现在也有11年了。我最深的感触是这些机构提供的机会非常均等，只要你愿意努力工作、或愿意学习，你都有机会得到发展，从事更有挑战性的工作。
中西方管理层文化也存在很大的差异。东方的管理更加讲究情感、讲究关系，而西方的管理更注重契约、注重职业精神。从事的中英交流工作使得我有机会接触各类中国企业，中国企业在管理上是“人治”，所有员工只对老板一个人负责，只要老板开心就好，或者是只要上级高兴了就好。但是相比而言，英国的机构是通过建立系统，每个人是这个系统当中的一个点，这个点可以换任何人，今天是A，明天是B，只要这个系统有一个共同目标，大家齐心协力去完成这个目标就可以了。
我认为文化并没有好坏之分，最主要是要有一种包容的心态，如果你是以理解和开放的心态看问题的话，可能你处理事情的方法就不一样，学到的东西会更多。
周丽丽：管理要有一颗包容的心
我是温州人，父母亲那一代很早就飘洋过海去了意大利，我15、16岁的时候也跟着出国了，住在意大利的一个小镇上。2008年，因为家族把事业重新移到了中国，我和先生就回到了中国。
促使我回国的是海丝腾，一家来自瑞典的手工床具品牌，已有150多年的历史，倡导“奢华、舒适、自然”的理念。我们家族是最早把这个品牌带入亚洲的。
家人让我回来打理这项事业，说实话当时心里挺没底的，因为无论是我即将接管的这项事业，还是面临的中国大环境，都和我以往的经历大不相同。刚刚回到国内的时候，很多朋友觉得我像外星人，慢慢地我开始理解国内处事的习惯，感觉自己终于从外星人变回了地球人。
面对形形色色的客户，我最深的一点体会就是：无论面对什么样的环境、事情和人，都要试着去了解他们并且融入对方的文化当中，与此同时，还要坚守自己的风格。
关于管理，我觉得不要想着让所有员工都能跟你完全相通，有部分人可以跟你统一思想的话，你已经很幸运了。如何来稳住骨干，然后再去挖掘一些人才？我觉得要用心、要有一颗包容的心，不要苛求员工做的和你想的完全一样。
我要求高管每天要写工作报告，这样让他就会有一个好的习惯，包括底下销售员，每个星期都要给我写工作总结报告。然后每个月不管在哪里，我一定要回去跟他们开一次会议。这样的话他会觉得老板一直没有离开过公司。我会特别关注很用心的人，我总是说你一定行，因为我看到你非常非常用心，你一定能出成绩，通常这个短信发后不到三天，他们就有业绩了。有了收获，找到了感觉，他就不用你再去督促了。
我下一步要做的事，就是把一些骨干变成董事，当然不是那种投资董事，就是达到多少总业绩额的时候，他能得到作为董事的一些收益。
张薇娜：相处能力是管理的前提
我从事的行业和在座各位有点差距，属于男人帮的行业，比较粗犷和豪放。我于2002年加入中国石油集团工程设计有限责任公司北京分公司，先从翻译做起，后来担任过行政部门的经理，然后又当上了工程师，算是跨度比较大的。
讲到东西方文化的差异，我挺有感触的，就以我们公司和我自身的经历来说，随着经济全球化的大趋势，公司现在主要做国际工程，以中东和北美地区居多。2005年我第一次被委派去苏丹，以后陆续出国，中东的很多国家都是我经常去的地方，这些穆斯林的非洲国家和中东国家，大家感觉比较神秘，有一些习惯确实跟我们很不同。
在不同文化的碰撞和融合中，我觉得有一点必须要注意：一定不能迷失了自我。在学习别人优点的时候不能自我迷失，否则肯定会失败的，要灵活地去借鉴，在借鉴中学习。
在我刚工作的时候，我认为只要尽职尽责完成你的任务就可以了。但是现在我发现，最重要的，我认为一个人的核心竞争力就在于能够拉近与别人的距离，又很好地跟各类人相处的能力，这也是做好管理者的一个前提。
嘉宾：
宋 争 沃银德克资本董事总经理
于西蔓 北京西蔓色彩文化发展有限公司董事长
赵冰冰 伦敦发展促进署大中华区首席代表
周丽丽 海丝腾（北京）执行董事
张薇娜 中石油工程设计公司海外项目控制工程师
主办：《经理人》杂志
场地提供：皇家驿栈-空中四合院
时间：2011年11月10日下午14:00～17:00
策划/主持：张婷 刘恒涛
撰文：张婷
《理智与情感》是英国作家简·奥斯丁的代表
作，在这本书中，理智与情感被对立起来，理智和深刻的理性相联系，情感则与粗浅表面的感性联系在一起，理智与情感就好比是一把双刃剑。
而时下在北京、上海等大都市的公司里，活跃着这样一群女性：她们具有典型的中国面孔，有的具有国外学习和生活背景，俗称“海归”，有的供职于某涉外机构，她们熟悉两种以上的语言和文化，她们的工作和生活重心时常随环境的变换而变换，历经两种文化制度的磨合，她们认为自己既不像中国人，也不像外国人。她们如何在东西方文化之间自由游弋？
宋争：坚持原则，不随波逐流
我的童年时期是在北京度过的，青年时期远赴重样，1989年去美国读大学，后来又读了研究生，毕业后在美国投行工作，在美国呆了19年。2008年我回到中国，和我先生一道创建了沃银德克资本，我们投资的主要方向是连锁超市和媒体文化产业。2010年完成在中国的第一个投资项目，投资4000万美元，入股新合作连锁超市。
我因为在国外待了近20年才回到中国，刚回国的时候，还是完全美国化的作风，四处碰壁。经过将近四年的时间，才逐渐懂得了在中国如何做事。但有些事情我们还要坚持原则，有些生意我们哪怕不做，也不能随波逐流。
作为一个领导者，我做的也许并不是很成功。我们公司现在有十几个人，都是一年半换一次，三年来已经经历了两拨。是我什么地方做的不对，还是他们觉得我给他们的机会不够？我一直不清楚。我们找的都是名牌大学的毕业生，你给他一些可复制性的工作，他可以做的很好。但是你要指望他带来客户，带来创造性的机会，根本不可能。每个星期我们开小组会，每人要给一个建议，他老提不出来。你给他点压力，他没辙了，自己就走了。但是你不逼他，公司也没办法发展。
其实作为一个CEO，第一个要做的就是要给所有员工指明一个总方向，然后时不时来给大家讲讲话，激励大家激情满怀地干；第二个任务是留住人才。实际上我以前在公司什么事都干，一天到晚特别累。找到能给我办事的，然后能够留得下来，这个是我要解决的问题。
于西蔓：改变能改变的，接受不能改变的
1998年我从日本回国，创办西蔓色彩工作室，从为国人提供私人形象指导，延展到面向产业界的色彩设计、色彩管理的服务，之后又延展到到对城市的色彩规划，这十几年走过来也挺坎坷的。作为一个新兴文化创意企业，从开始不被人认识也不理解，直到被认识和理解，这期间欢喜与忧患并存。
我一直说我们是“第三种人”—中国人、外国人，我们哪头都不是。我们用“第三种人”的思维，让他们做事，达到自己的目的。我实验了14年，发现真是做不到，唯一的结局就是每隔一年半换一次团队。我觉得我们这一代海外归来的人一个最大的问题就在于：我们容易把自己的体验，说给别人去听，我们以为我只要告诉他就可以了，但其实知识和体验是两码事。这十几年摸爬滚打过来，我终于悟出了一些真谛，我现在采取的做法就是：尽量去改变能改变的，接受不能改变的。
比如我们每年11月份都要有一周的时间，所有的高管回到北京，谈明年的发展战略。过去我的做法是这样：把我的思想传递出去，然后每个经理人写好关于明年对区域的发展认识，回去开展明年工作。我想这都说清楚了，但是到了明年，我就发现每一年的东西都不是你想要的。我觉得是教育带给他们的影响，他自己也无力挣脱出来，并不是他们无能。
现在我调整了，我修改自己，我们跑到农家院里，拿出一个最主要的战略发展方案，然后大家迅速一两天头脑风暴，风暴完之后直接趴在那儿写一周，把核心的事情基本定得差不多了，这样明年能做到基本不走样。磨刀不误砍柴工，我发现特别管用，然后我就可以玩儿去了。这是我在国内跌打多年总结出来的办法。
赵冰冰：管理应更注重契约和职业精神
英国伦敦发展促进署是作为伦敦官方推广机构，负责伦敦市投资、旅游和教育在全球的推广和促进工作的。我是今年7月份刚到的北京，开始北漂生活。我没有直接在海外工作或留学的经验，但是大学毕业以后一直在英国背景的驻中国的外事机构工作，现在也有11年了。我最深的感触是这些机构提供的机会非常均等，只要你愿意努力工作、或愿意学习，你都有机会得到发展，从事更有挑战性的工作。
中西方管理层文化也存在很大的差异。东方的管理更加讲究情感、讲究关系，而西方的管理更注重契约、注重职业精神。从事的中英交流工作使得我有机会接触各类中国企业，中国企业在管理上是“人治”，所有员工只对老板一个人负责，只要老板开心就好，或者是只要上级高兴了就好。但是相比而言，英国的机构是通过建立系统，每个人是这个系统当中的一个点，这个点可以换任何人，今天是A，明天是B，只要这个系统有一个共同目标，大家齐心协力去完成这个目标就可以了。
我认为文化并没有好坏之分，最主要是要有一种包容的心态，如果你是以理解和开放的心态看问题的话，可能你处理事情的方法就不一样，学到的东西会更多。
周丽丽：管理要有一颗包容的心
我是温州人，父母亲那一代很早就飘洋过海去了意大利，我15、16岁的时候也跟着出国了，住在意大利的一个小镇上。2008年，因为家族把事业重新移到了中国，我和先生就回到了中国。
促使我回国的是海丝腾，一家来自瑞典的手工床具品牌，已有150多年的历史，倡导“奢华、舒适、自然”的理念。我们家族是最早把这个品牌带入亚洲的。
家人让我回来打理这项事业，说实话当时心里挺没底的，因为无论是我即将接管的这项事业，还是面临的中国大环境，都和我以往的经历大不相同。刚刚回到国内的时候，很多朋友觉得我像外星人，慢慢地我开始理解国内处事的习惯，感觉自己终于从外星人变回了地球人。
面对形形色色的客户，我最深的一点体会就是：无论面对什么样的环境、事情和人，都要试着去了解他们并且融入对方的文化当中，与此同时，还要坚守自己的风格。
关于管理，我觉得不要想着让所有员工都能跟你完全相通，有部分人可以跟你统一思想的话，你已经很幸运了。如何来稳住骨干，然后再去挖掘一些人才？我觉得要用心、要有一颗包容的心，不要苛求员工做的和你想的完全一样。
我要求高管每天要写工作报告，这样让他就会有一个好的习惯，包括底下销售员，每个星期都要给我写工作总结报告。然后每个月不管在哪里，我一定要回去跟他们开一次会议。这样的话他会觉得老板一直没有离开过公司。我会特别关注很用心的人，我总是说你一定行，因为我看到你非常非常用心，你一定能出成绩，通常这个短信发后不到三天，他们就有业绩了。有了收获，找到了感觉，他就不用你再去督促了。
我下一步要做的事，就是把一些骨干变成董事，当然不是那种投资董事，就是达到多少总业绩额的时候，他能得到作为董事的一些收益。
张薇娜：相处能力是管理的前提
我从事的行业和在座各位有点差距，属于男人帮的行业，比较粗犷和豪放。我于2002年加入中国石油集团工程设计有限责任公司北京分公司，先从翻译做起，后来担任过行政部门的经理，然后又当上了工程师，算是跨度比较大的。
讲到东西方文化的差异，我挺有感触的，就以我们公司和我自身的经历来说，随着经济全球化的大趋势，公司现在主要做国际工程，以中东和北美地区居多。2005年我第一次被委派去苏丹，以后陆续出国，中东的很多国家都是我经常去的地方，这些穆斯林的非洲国家和中东国家，大家感觉比较神秘，有一些习惯确实跟我们很不同。
在不同文化的碰撞和融合中，我觉得有一点必须要注意：一定不能迷失了自我。在学习别人优点的时候不能自我迷失，否则肯定会失败的，要灵活地去借鉴，在借鉴中学习。
在我刚工作的时候，我认为只要尽职尽责完成你的任务就可以了。但是现在我发现，最重要的，我认为一个人的核心竞争力就在于能够拉近与别人的距离，又很好地跟各类人相处的能力，这也是做好管理者的一个前提。