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“合伙人”的概念不是新生事物，而是一种古老的企业组织形式。它最初起源于家族共有的经营形式，在公元前18世纪的古巴比伦《汉穆拉比法典》就规定了合伙原则。
“合伙人”也是中国企业已经开展多年的依法实践。《中华人民共和国合伙企业法》 （Partnership business law of the People's Republic of China），首次生效时间是1997年6月1日，最新修订时间是2006年8月27日，该法律中所称的合伙企业，是指自然人、法人和其他组织依照本法在中国境内设立的普通合伙企业和有限合伙企业。而合伙人，则是指以其资产进行合伙投资，参与合伙经营，依协议享受权利，承担义务，并对企业债务承担无限（或有限）责任的自然人或法人。其中，普通合伙企业由普通合伙人组成，合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。有限合伙企业由普通合伙人和有限合伙人组成，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。国有独资公司、国有企业、上市公司以及公益性的事业单位、社会团体不得成为普通合伙人。
合伙企业，主要应用于专业服务行业，如下表中的许多知名企业的前身或目前要么是采取了合伙企业的注册形式，要么是使用“合伙人”作为职位级别（可分为多级合伙人和潜在可能成为合伙人的多个基层职级）来管理可能成千上万的专业服务从业者。
当然，我们还在高票房电影《中国合伙人》（香港导演陈可辛执导，黄晓明、邓超、佟大为主演）中，感受到不断变化的创业心路与聚合故事（参见下图中一些平面媒体做的图文报道）。
被广为传播的万科“事业合伙人”则给出了这样的实践，万科总裁郁亮先生对“事业合伙人”做了以下强调：“掌握自己的命运”、“形成背靠背的信任”、“做大我们的事业、分享我们的成就”，其“事业合伙人”开展的哪些具体举措分别支撑了以上哪一个要点，见下图：
扫描了以上自古到今、自法律到实践、自真实到影视的有关“合伙人”的概念和实践之后，我们提出一个问题，什么是“事业合伙人”？在互联网思维的热点来临之前，很多企业已经实践多年的“事业部”制，也强调自负盈亏和激发活力，是否可以称为“事业合伙人”呢？
事业部是由阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan，1875-1966）创造，在他通用汽车公司的第八任总裁任上开展的成功实践，斯隆于1963年出版的自传《我在通用汽车的岁月》中描述了当时的情况，他将公司改组为5个汽车分厂，分别生产不同档次的汽车，分散生产使每个厂都能自由发挥其主动性，而集中管理则建立一个强有力的中心办事机构。这个机构拥有大批的金融人员以及顾问。并协调整个公司的经营。30年代初通用就超越福特成为最大的汽车公司；到1946年斯隆卸任时，通用更是如日中天。
不仅是通用汽车公司，杜邦等一批美国企业公司纷纷率先推行这种“事业部”的组织结构形式，即在集团内部以产品或地区来划分具有相对独立性的生产经营单位，比较流行的主要有：产品主导型（按产品类型划分）事业部、地区主导型（按市场区域划分）事业部和客户主导型（按客户群体划分）事业部三种类型的结构。
我们注意到斯隆的“事业部”实践力求保持分散决策、独立经营的优点，既放且收，相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落实分离：前者权限归总部决策委员会，后者在很大程度上由各经营单元自由运作。两者的衔接则由“运营指导委员会”来协调，其成员由经营单元的经理和决策委员会成员共同组成。另外，设立财务委员会主理财务决策，其成员绝大部分是由外部董事来担任，取其中立无偏私的立场的优点，以此来确保投资效益和重大投资按总公司的战略方向进行。投资方面的工作由拨款委员会集中处理，由斯隆亲自掌控。
因此，仅仅把斯隆的“事业部”理解为“放权”是片面的，他在日常运作方面不是放弃而是加强了精细管理控制，他订出指标，对工厂投资、流动资金、存货控制，以及对生产、销售和赢利都有定期（四个月）预测。斯隆极其重视预测，并引用了一系列方法来改进预测结果。同时，他也明白预测无法避免失误，在决策时常留有余地并随时调整。
与“前斯隆”时代最传统的总部集权的组织结构相比，斯隆的实践为代表的一批批中西方企业已经开展的“事业部”制度以及其对应的“事业部CEO/事业部总经理”职位，在“运营管理”、“政策落实”领域得到了更大的授权，在“政策制定”和“资源分配”上也得到了部分的参与权以至共同决策权；与当下的“事业合伙人”相比，“事业合伙人”得到了不仅是“运营管理”方面的授权，而且在“投资资金来源”的比例、“治理结构中决策权力”的拥有情况、“业绩直接收益的分享”的力度、“股权间接收益的分享”的力度上更为拓展。通俗意义上，如果说“事业部”制度是在更大激励“职业经理人”的话，当下的“事业合伙人”才进一步是“事业”意义的“合伙人”。这种比较如下表所示：
那么，在实践中，如果一家企业当下是“总部集权”的组织结构和管理方式，希望下一步改革为“事业部”制，并将事业部负责人顺应当前的形式称为“事业合伙人”是否可以呢？当然会存在这种实践，我们用下图表示不同的企业在优化机制、激发活力方面可以处在不同的实践阶段上：
因此，我们如果结合表3中“事业合伙人”与“总部集权”、“事业部”的比较，给事业合伙人下一个定义，则是：
事业合伙人，与“总部”概念相对，一起组成了一种强调机制优化、活力激发的组织结构，它以“共赢共享、风险共担”为目标，不仅在运营权限上得到事业部那样甚至更多的授权，而且在投资资金来源的比例、治理结构中决策权力的拥有情况、业绩直接收益的分享力度、股权间接收益的分享力度等方面开展一系列理念创新、机制设计与制度安排。
而如果我们认可图5中不同阶段的时间都可以冠以“事业合伙人”的称谓，则可以给出一个更因地制宜的“实践版”定义是： 事业合伙人，是一个组织结合自身实际情况，追求机制进一步优化、活力进一步激发、责任与收益进一步向执行团队倾斜的一种动态实践。对于同样采用“事业合伙人”称谓的不同企业，所具体采取的组织结构、授权程度、激励力度等可能会有较大差异。
哪怕具体实践林林总总，为什么事业合伙人当下成为企业不约而同的实践呢？我们用下图列举出企业期望从“事业合伙人”的组织结构获得的短期价值和中长期价值。
让我们结合以上定义再来理论结合实践地重温一下万科郁亮总裁于2015年对“事业合伙人”的阐释：
“一个企业的创新有很多，业务创新、产品创新等，但是在企业管理机制上的创新可能是更根本的。
对于万科这样的公司，我们说人才是第一资本的时候，就启动了职业经理人制度，依靠职业经理人的能力把企业经营好，来创造价值。
创造什么价值就成了要探讨的问题。创造价值只是赚点钱吗？那一年我们全面摊薄净资产收益率只有12.65%，而社会平均值在12%左右。也就是说我们所谓最优秀的管理团队，创造了多少真实价值呢？后来我们算了一下，觉得自己做得不好，只是没损毁股东价值而已，12.65%在创造价值上是不应该称为优秀的。所以我们跟董事会谈了一个新的方案，讨论能不能引入经济利润奖，我们追求的东西和股东要求的东西能不能结合在一块。我们创造真实价值部分，分享真实创造的这部分。
于是公司每年请第三方来计算社会平均回报水平，之上的部分才作为奖金来发放，这个做法效果很明显。2008年12.65%，2013年就到了19.65%的样子，回报率提高了50%。感觉很不错。但是又遇到问题了，2014年的时候，我们的股票猛跌。以前股票跌价跟我们没关系，赚好钱，赚增值价值就够了。可是真的够了吗？职业经理人的制度跟股东的诉求，到今天再次出现了矛盾，这是我们内部的挑战。
内部的挑战是什么呢？包括我们尊敬的柳总（柳传志）、马总（马云）说到职业经理人都是有一点点不屑，但是郁亮除外。不屑在哪儿呢？认为职业经理人缺乏承担，缺乏责任的担当。职业经理人基本上是包赢不包输，赢了是创造出来大家分享，但是输了跟我没关系，最多我拍屁股走人就是了。所以内部遇到了管理者追求的东西、做的东西跟股东之间、增值价值之间出现了矛盾。
中国职业经理人经过20年的发展，受到了一些质疑。所以一年前我们就来研究如何找到一个新的管理方法来解决这样的矛盾，来回答这样的质疑。经过一年多的思考、摸索，一年前的3月15日万科开始了事业合伙人的尝试，从职业经理人制度升级为事业合伙人。事业合伙人的要求是：共创、共担、共享。你创造了价值当然可以分享创造价值的成果；如果你损毁了价值，应该承担相应的责任。”
接下来，我们把熟悉的波特五力模型（Porter's Five Forces Model）与“事业合伙人五力模型“做一下关联的辨析。波特五力模型由哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争，如下图所示：
AMT咨询的本系列研究文章提出的“事业合伙人五力模型”则是站在事业合伙人视角，来思考：事业合伙人与总部、事业合伙人与客户、事业合伙人与分包伙伴、事业合伙人与核心经理、事业合伙人与社区之间有着怎样的关系？面对这五种重要的干系人，事业合伙人的任务是进行“尽可能和谐地平衡”还是应该追求某个明确目标的最大化？如下图所示。
我们不仅把一个个实践案例进行简要整理，而且努力发现其中共通的模型与规律，
为了辨析两者，我们首先来看，“波特五力模型”的用途是什么？是为了定义出一个市场吸引力的高低程度。波特认为，影响市场吸引力的五种力量是个体经济学面，而非一般认为的总体经济学面。五种力量由密切影响公司服务客户及获利的构成面组成，任何力量的改变都可能吸引公司退出或进入市场。而“事业合伙人五力模型”借用我们大家熟悉的“五力模型”的概括式表述方法，目的是给当下热门而模糊的“事业合伙人”实践，描述出一个较为清晰的“干系人”（stakeholder）关系模型，并用这五组关系界定出“事业合伙人”的工作空间、工作场景以及面对每一组关系时所响应面临的实际挑战。
那么，为什么是这五种“干系人”这么重要从而构成“五力”？我们来概要说明：
事业合伙人与总部的关系。“事业合伙人”与“总部”是一组相对概念，上文中我们已经比较了“总部集权制”、“事业部制”、“事业合伙人制”等，这组关系是企业当下组织结构在机制优化、活力释放方面的关键衡量，过往的“职业经理人与总部的关系”与预期下一步的这组关系会发生哪些不同，也正是企业朝向事业合伙人转型变革的力度、难度所在。
事业合伙人与客户的关系、事业合伙人与分包伙伴的关系。无论怎样的组织结构变革、机构优化、制度设计，如果没有为客户创造更优化的价值，没有客户认可的眼球投票或货币投票，也都是竹篮打水一场空。相对于“总部”的管理与服务职能，“事业合伙人”所领导的团队是直接面对客户、为客户创造价值的，那么采取“事业合伙人”的制度安排之后，与客户的互动界面、对接流程、价值创造发生了怎样的不同？而在整个价值链上，事业合伙人领导的团队面对客户需求，又有哪些为和不为，哪些活动自己执行、哪些分包外协给合伙伙伴？这种分包外协较之自己执行有哪些好处和风险？事业合伙人应该和分包伙伴发展哪一种关系最有价值？这两组关系对于“价值创造”、“价值交付”、“价值链上的合作”有着重要的意义，是事业合伙人所领导的业务团队在客户面前有无竞争优势的分水岭所在。
事业合伙人与核心经理的关系。如果把事业合伙人与客户以及分包伙伴的两组关系，通俗理解为价值链方向上“横向”的一组“前端”与“后端”关系的话（后文还有更详细展开），那么事业合伙人与总部、事业合伙人与自己团队的核心经理（成员）则是“纵向”的一组“上层”与“下层”的关系。即因为事业合伙人作为核心业务一线知识与经验的拥有者，占据着日益重要的生产资料，在与总部的关系中获得了“共赢共享、风险共担”的更大权力和责任，同理，事业合伙人则是其团队的核心经理（成员）的老板BOSS或“管理总部”，这些核心经理要么掌握核心技术，要么在营销领域带来资源，要么在其他方面以自己的知识和经验来掌握着重要的生产资料，那么事业合伙人又将把自己在与总部制度安排中获得的更优化的机制和更激活的活力制度，与相对自己“下层”的核心经理再分享、再安排？
事业合伙人与社区之间的关系。如果说以往总部大包大揽处理了与政府、监管机构、行业协会、居民、社团等一系列关系，并用许多专业部门来处理这些关系（如公共关系部、政府事务部、安全环保健康HSE部、合规部、公益事务等，并往往导致一个大而昂贵的总部）的话，那么现在事业合伙人结合自己所在的产品、地区（比如一个当地的房地产项目、投资所在国的一个大型工程），将如何更因地制宜、更自主地面对所有一揽子这些我们概括为的“社区关系”？
不难看出，以上列举出的五组关系，无一不是具有着重要的意义、可能带来严峻的现实的问题，这也是我们AMT咨询在一系列案例研究与咨询实践中的真实发现的总结。那么，波特的五力与事业合伙人的五力可以有怎样的对应呢，我们来看：
波特模型中的“买方”，和“事业合伙人五力模型”中的“客户”对应。但对于某些平台类的公司，比如淘宝上购物的“买方”和开店的“卖方”都是平台的客户，如果淘宝把某一个品类的负责人（ 比如“婴童服装”市场的负责人）称为一个“事业合伙人”的话，则该事业合伙人对应的“客户”是与平台发生产品/信息/服务交换的买卖双方甚至多方，而不仅是“买方”。这是平台战略下“事业合伙人”的多方客户关系与波特模型中较为单向的从客户到供应商的价值流流动的不同。
波特模型中的“供方”，可能是“事业合伙人五力模型”中的“分包伙伴”中的一种，也可能是“事业合伙人五力模型”中的“客户”的一种。如上文所述。
波特模型中的“潜在进入者”、“替代品”、“现有竞争对手”，三者都是市场上的竞争关系，而事业合伙人的“关系场景”中强调以客户为中心，而不是瞄准“竞争对手”，通过与客户的关系不断迭代，并相应地协调改变与“分包伙伴”、“总部”、“核心经理”、“社区”的关系，使其在竞争中的各方面能力（速度、成本、满意度、便利性等）发生变化，从而得到一种新的综合竞争能力，竞争能力在这里是事业合伙人五力模型动态变化的一种结果。
“合伙人”也是中国企业已经开展多年的依法实践。《中华人民共和国合伙企业法》 （Partnership business law of the People's Republic of China），首次生效时间是1997年6月1日，最新修订时间是2006年8月27日，该法律中所称的合伙企业，是指自然人、法人和其他组织依照本法在中国境内设立的普通合伙企业和有限合伙企业。而合伙人，则是指以其资产进行合伙投资，参与合伙经营，依协议享受权利，承担义务，并对企业债务承担无限（或有限）责任的自然人或法人。其中，普通合伙企业由普通合伙人组成，合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。有限合伙企业由普通合伙人和有限合伙人组成，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。国有独资公司、国有企业、上市公司以及公益性的事业单位、社会团体不得成为普通合伙人。
合伙企业，主要应用于专业服务行业，如下表中的许多知名企业的前身或目前要么是采取了合伙企业的注册形式，要么是使用“合伙人”作为职位级别（可分为多级合伙人和潜在可能成为合伙人的多个基层职级）来管理可能成千上万的专业服务从业者。
当然，我们还在高票房电影《中国合伙人》（香港导演陈可辛执导，黄晓明、邓超、佟大为主演）中，感受到不断变化的创业心路与聚合故事（参见下图中一些平面媒体做的图文报道）。
被广为传播的万科“事业合伙人”则给出了这样的实践，万科总裁郁亮先生对“事业合伙人”做了以下强调：“掌握自己的命运”、“形成背靠背的信任”、“做大我们的事业、分享我们的成就”，其“事业合伙人”开展的哪些具体举措分别支撑了以上哪一个要点，见下图：
扫描了以上自古到今、自法律到实践、自真实到影视的有关“合伙人”的概念和实践之后，我们提出一个问题，什么是“事业合伙人”？在互联网思维的热点来临之前，很多企业已经实践多年的“事业部”制，也强调自负盈亏和激发活力，是否可以称为“事业合伙人”呢？
事业部是由阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan，1875-1966）创造，在他通用汽车公司的第八任总裁任上开展的成功实践，斯隆于1963年出版的自传《我在通用汽车的岁月》中描述了当时的情况，他将公司改组为5个汽车分厂，分别生产不同档次的汽车，分散生产使每个厂都能自由发挥其主动性，而集中管理则建立一个强有力的中心办事机构。这个机构拥有大批的金融人员以及顾问。并协调整个公司的经营。30年代初通用就超越福特成为最大的汽车公司；到1946年斯隆卸任时，通用更是如日中天。
不仅是通用汽车公司，杜邦等一批美国企业公司纷纷率先推行这种“事业部”的组织结构形式，即在集团内部以产品或地区来划分具有相对独立性的生产经营单位，比较流行的主要有：产品主导型（按产品类型划分）事业部、地区主导型（按市场区域划分）事业部和客户主导型（按客户群体划分）事业部三种类型的结构。
我们注意到斯隆的“事业部”实践力求保持分散决策、独立经营的优点，既放且收，相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落实分离：前者权限归总部决策委员会，后者在很大程度上由各经营单元自由运作。两者的衔接则由“运营指导委员会”来协调，其成员由经营单元的经理和决策委员会成员共同组成。另外，设立财务委员会主理财务决策，其成员绝大部分是由外部董事来担任，取其中立无偏私的立场的优点，以此来确保投资效益和重大投资按总公司的战略方向进行。投资方面的工作由拨款委员会集中处理，由斯隆亲自掌控。
因此，仅仅把斯隆的“事业部”理解为“放权”是片面的，他在日常运作方面不是放弃而是加强了精细管理控制，他订出指标，对工厂投资、流动资金、存货控制，以及对生产、销售和赢利都有定期（四个月）预测。斯隆极其重视预测，并引用了一系列方法来改进预测结果。同时，他也明白预测无法避免失误，在决策时常留有余地并随时调整。
与“前斯隆”时代最传统的总部集权的组织结构相比，斯隆的实践为代表的一批批中西方企业已经开展的“事业部”制度以及其对应的“事业部CEO/事业部总经理”职位，在“运营管理”、“政策落实”领域得到了更大的授权，在“政策制定”和“资源分配”上也得到了部分的参与权以至共同决策权；与当下的“事业合伙人”相比，“事业合伙人”得到了不仅是“运营管理”方面的授权，而且在“投资资金来源”的比例、“治理结构中决策权力”的拥有情况、“业绩直接收益的分享”的力度、“股权间接收益的分享”的力度上更为拓展。通俗意义上，如果说“事业部”制度是在更大激励“职业经理人”的话，当下的“事业合伙人”才进一步是“事业”意义的“合伙人”。这种比较如下表所示：
那么，在实践中，如果一家企业当下是“总部集权”的组织结构和管理方式，希望下一步改革为“事业部”制，并将事业部负责人顺应当前的形式称为“事业合伙人”是否可以呢？当然会存在这种实践，我们用下图表示不同的企业在优化机制、激发活力方面可以处在不同的实践阶段上：
因此，我们如果结合表3中“事业合伙人”与“总部集权”、“事业部”的比较，给事业合伙人下一个定义，则是：
事业合伙人，与“总部”概念相对，一起组成了一种强调机制优化、活力激发的组织结构，它以“共赢共享、风险共担”为目标，不仅在运营权限上得到事业部那样甚至更多的授权，而且在投资资金来源的比例、治理结构中决策权力的拥有情况、业绩直接收益的分享力度、股权间接收益的分享力度等方面开展一系列理念创新、机制设计与制度安排。
而如果我们认可图5中不同阶段的时间都可以冠以“事业合伙人”的称谓，则可以给出一个更因地制宜的“实践版”定义是： 事业合伙人，是一个组织结合自身实际情况，追求机制进一步优化、活力进一步激发、责任与收益进一步向执行团队倾斜的一种动态实践。对于同样采用“事业合伙人”称谓的不同企业，所具体采取的组织结构、授权程度、激励力度等可能会有较大差异。
哪怕具体实践林林总总，为什么事业合伙人当下成为企业不约而同的实践呢？我们用下图列举出企业期望从“事业合伙人”的组织结构获得的短期价值和中长期价值。
让我们结合以上定义再来理论结合实践地重温一下万科郁亮总裁于2015年对“事业合伙人”的阐释：
“一个企业的创新有很多，业务创新、产品创新等，但是在企业管理机制上的创新可能是更根本的。
对于万科这样的公司，我们说人才是第一资本的时候，就启动了职业经理人制度，依靠职业经理人的能力把企业经营好，来创造价值。
创造什么价值就成了要探讨的问题。创造价值只是赚点钱吗？那一年我们全面摊薄净资产收益率只有12.65%，而社会平均值在12%左右。也就是说我们所谓最优秀的管理团队，创造了多少真实价值呢？后来我们算了一下，觉得自己做得不好，只是没损毁股东价值而已，12.65%在创造价值上是不应该称为优秀的。所以我们跟董事会谈了一个新的方案，讨论能不能引入经济利润奖，我们追求的东西和股东要求的东西能不能结合在一块。我们创造真实价值部分，分享真实创造的这部分。
于是公司每年请第三方来计算社会平均回报水平，之上的部分才作为奖金来发放，这个做法效果很明显。2008年12.65%，2013年就到了19.65%的样子，回报率提高了50%。感觉很不错。但是又遇到问题了，2014年的时候，我们的股票猛跌。以前股票跌价跟我们没关系，赚好钱，赚增值价值就够了。可是真的够了吗？职业经理人的制度跟股东的诉求，到今天再次出现了矛盾，这是我们内部的挑战。
内部的挑战是什么呢？包括我们尊敬的柳总（柳传志）、马总（马云）说到职业经理人都是有一点点不屑，但是郁亮除外。不屑在哪儿呢？认为职业经理人缺乏承担，缺乏责任的担当。职业经理人基本上是包赢不包输，赢了是创造出来大家分享，但是输了跟我没关系，最多我拍屁股走人就是了。所以内部遇到了管理者追求的东西、做的东西跟股东之间、增值价值之间出现了矛盾。
中国职业经理人经过20年的发展，受到了一些质疑。所以一年前我们就来研究如何找到一个新的管理方法来解决这样的矛盾，来回答这样的质疑。经过一年多的思考、摸索，一年前的3月15日万科开始了事业合伙人的尝试，从职业经理人制度升级为事业合伙人。事业合伙人的要求是：共创、共担、共享。你创造了价值当然可以分享创造价值的成果；如果你损毁了价值，应该承担相应的责任。”
接下来，我们把熟悉的波特五力模型（Porter's Five Forces Model）与“事业合伙人五力模型“做一下关联的辨析。波特五力模型由哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争，如下图所示：
AMT咨询的本系列研究文章提出的“事业合伙人五力模型”则是站在事业合伙人视角，来思考：事业合伙人与总部、事业合伙人与客户、事业合伙人与分包伙伴、事业合伙人与核心经理、事业合伙人与社区之间有着怎样的关系？面对这五种重要的干系人，事业合伙人的任务是进行“尽可能和谐地平衡”还是应该追求某个明确目标的最大化？如下图所示。
我们不仅把一个个实践案例进行简要整理，而且努力发现其中共通的模型与规律，
为了辨析两者，我们首先来看，“波特五力模型”的用途是什么？是为了定义出一个市场吸引力的高低程度。波特认为，影响市场吸引力的五种力量是个体经济学面，而非一般认为的总体经济学面。五种力量由密切影响公司服务客户及获利的构成面组成，任何力量的改变都可能吸引公司退出或进入市场。而“事业合伙人五力模型”借用我们大家熟悉的“五力模型”的概括式表述方法，目的是给当下热门而模糊的“事业合伙人”实践，描述出一个较为清晰的“干系人”（stakeholder）关系模型，并用这五组关系界定出“事业合伙人”的工作空间、工作场景以及面对每一组关系时所响应面临的实际挑战。
那么，为什么是这五种“干系人”这么重要从而构成“五力”？我们来概要说明：
事业合伙人与总部的关系。“事业合伙人”与“总部”是一组相对概念，上文中我们已经比较了“总部集权制”、“事业部制”、“事业合伙人制”等，这组关系是企业当下组织结构在机制优化、活力释放方面的关键衡量，过往的“职业经理人与总部的关系”与预期下一步的这组关系会发生哪些不同，也正是企业朝向事业合伙人转型变革的力度、难度所在。
事业合伙人与客户的关系、事业合伙人与分包伙伴的关系。无论怎样的组织结构变革、机构优化、制度设计，如果没有为客户创造更优化的价值，没有客户认可的眼球投票或货币投票，也都是竹篮打水一场空。相对于“总部”的管理与服务职能，“事业合伙人”所领导的团队是直接面对客户、为客户创造价值的，那么采取“事业合伙人”的制度安排之后，与客户的互动界面、对接流程、价值创造发生了怎样的不同？而在整个价值链上，事业合伙人领导的团队面对客户需求，又有哪些为和不为，哪些活动自己执行、哪些分包外协给合伙伙伴？这种分包外协较之自己执行有哪些好处和风险？事业合伙人应该和分包伙伴发展哪一种关系最有价值？这两组关系对于“价值创造”、“价值交付”、“价值链上的合作”有着重要的意义，是事业合伙人所领导的业务团队在客户面前有无竞争优势的分水岭所在。
事业合伙人与核心经理的关系。如果把事业合伙人与客户以及分包伙伴的两组关系，通俗理解为价值链方向上“横向”的一组“前端”与“后端”关系的话（后文还有更详细展开），那么事业合伙人与总部、事业合伙人与自己团队的核心经理（成员）则是“纵向”的一组“上层”与“下层”的关系。即因为事业合伙人作为核心业务一线知识与经验的拥有者，占据着日益重要的生产资料，在与总部的关系中获得了“共赢共享、风险共担”的更大权力和责任，同理，事业合伙人则是其团队的核心经理（成员）的老板BOSS或“管理总部”，这些核心经理要么掌握核心技术，要么在营销领域带来资源，要么在其他方面以自己的知识和经验来掌握着重要的生产资料，那么事业合伙人又将把自己在与总部制度安排中获得的更优化的机制和更激活的活力制度，与相对自己“下层”的核心经理再分享、再安排？
事业合伙人与社区之间的关系。如果说以往总部大包大揽处理了与政府、监管机构、行业协会、居民、社团等一系列关系，并用许多专业部门来处理这些关系（如公共关系部、政府事务部、安全环保健康HSE部、合规部、公益事务等，并往往导致一个大而昂贵的总部）的话，那么现在事业合伙人结合自己所在的产品、地区（比如一个当地的房地产项目、投资所在国的一个大型工程），将如何更因地制宜、更自主地面对所有一揽子这些我们概括为的“社区关系”？
不难看出，以上列举出的五组关系，无一不是具有着重要的意义、可能带来严峻的现实的问题，这也是我们AMT咨询在一系列案例研究与咨询实践中的真实发现的总结。那么，波特的五力与事业合伙人的五力可以有怎样的对应呢，我们来看：
波特模型中的“买方”，和“事业合伙人五力模型”中的“客户”对应。但对于某些平台类的公司，比如淘宝上购物的“买方”和开店的“卖方”都是平台的客户，如果淘宝把某一个品类的负责人（ 比如“婴童服装”市场的负责人）称为一个“事业合伙人”的话，则该事业合伙人对应的“客户”是与平台发生产品/信息/服务交换的买卖双方甚至多方，而不仅是“买方”。这是平台战略下“事业合伙人”的多方客户关系与波特模型中较为单向的从客户到供应商的价值流流动的不同。
波特模型中的“供方”，可能是“事业合伙人五力模型”中的“分包伙伴”中的一种，也可能是“事业合伙人五力模型”中的“客户”的一种。如上文所述。
波特模型中的“潜在进入者”、“替代品”、“现有竞争对手”，三者都是市场上的竞争关系，而事业合伙人的“关系场景”中强调以客户为中心，而不是瞄准“竞争对手”，通过与客户的关系不断迭代，并相应地协调改变与“分包伙伴”、“总部”、“核心经理”、“社区”的关系，使其在竞争中的各方面能力（速度、成本、满意度、便利性等）发生变化，从而得到一种新的综合竞争能力，竞争能力在这里是事业合伙人五力模型动态变化的一种结果。