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作为中国最大的海洋油气生产商，中国海洋石油总公司成立于1982年，注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工5.7万人。
中国海洋石油总公司从成立已来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等重大举措，已由一家单纯从事油气开采的上游公司，发展成为主业突出、产业链完整的综合型能源集团，全国覆盖包括上游（油气勘探、开发、生产及销售）、中下游（天然气及发电、化工、炼化、化肥）、专业技术服务（油田服务、海油工程、综合服务）、金融服务以及新能源等产业板块。
现在，中国海洋石油总公司已然通过ERP信息系统创造出了符合自身特色的管理方法—他们称之为“中海油方式”。未来，中海油一旦需要对大量的小企业进行快速整合，只要将这些标准的人力、财务和管理规则迅速移植到这些被并购的公司里即可。ERP已经成为这家新国企的秘密管理武器。
中国海洋石油总公司财务部总经理曾泉先生接受了本刊记者的专访。
管理学家：中海油可以说是国内最先尝试应用财务信息化管理的企业，请回顾一下历程。
曾泉：总的来说，中海油财务信息化建设基本上是按照我们预先的部署开展的，是一个从无到有、逐步完善的过程。
1997年前，我们使用自行开发的财务软件，中海油当时的业务分布于多个地区，近200家基层核算单位，核算层次较多，摆在我们面前有很多问题都需要解决：如何满足集团化管理的要求，如何保证及时准确地出具集团合并报表，如何降低内、外审计的耗费时间与成本，如何在机构重组过程中保证财务数据不丢失和错漏等等。自1997年开始，我们与用友公司合作，建设一套集中管理的财务信息管理系统。
当时，集中管理的理念在国内外处于萌芽的阶段，软件的研发技术手段也处于探索阶段，项目的难度很大。经过双方共同努力探索，到2002年，中海油建成了集中的财务信息系统，形成了统一的财务信息管理平台。时任总会计师孙国富评价其中的报表系统时说“使用用友的合并报表系统后，我们可以在半小时之内完成全集团所有的合并抵消计算。”
2004年，中海油引入管理信息系统，经过4年多的推广实施，完成了ERP项目的建设。ERP系统不仅涵盖财务模块，还涉及企业生产管理的方方面面，可以说ERP系统将中海油多个业务系统衔接起来，一体化操作，进一步提升了中海油的管理水平。
目前，我们已经建成以SAP模块+用友NC系统的财务管理信息系统。
值得一提的是，在多年的系统建设过程中，还培养了一批系统管理及操作熟练的关键用户，其中一部分人员已经流动到海油各处，承担起了重要的管理工作。这部分人员既熟悉财务会计业务，又懂得系统应用，他们能够将总公司的管理理念带入到新单位、新项目中，在中海油快速扩张中起到了重要作用。
管理学家：中海油内部全面推行ERP的基础上，今年又启动了用友NC-财务集中管控系统新平台建设，目的是什么？
曾泉：中海油推行ERP系统作为企业管理的工具，这一点是不会变的。中海油快速发展，并购企业种类繁多、法人主体结构复杂，业务流程、管理制度没有完善的情况下，通过快速实施财务信息系统，优先进行财务控制，把海油的管理制度快速复制到新单位，加强会计核算、报表系统的完整性和实时性。
针对这些新的需求，用友系统具有实施周期短、快速应用、灵活度高、服务响应快等优势，并且与原有的系统能够衔接起来，更加适合我们企业现阶段企业快速发展，成为了快速落实贯彻集团统一的财务管理理念的重要手段。
作为ERP系统的重要组成部分，我们有不少的企业10年来在一直使用用友NC。随着集团的扩张，新的业务、海外市场不断增加，从财务核算办法和业务需求上面都有了很大变化和拓展，对系统功能提出了新的要求，我们需要尽量在短时间统一到新平台，有利于功能提升、统一管理、统一维护、统一支持，为此在用友NC的支持下，我们对系统进行了全面的升级。
我们用了一段时间进行试点评估，从试点单位的应用来看，实施效果与期望较为吻合，利用新版本增强功能，统一支持维护管理，支持快速扩张的需求。新平台试点和实施情况说明，在总公司全面实施ERP情况下，用友NC有不可替代的作用。
管理学家：对于财务信息化未来有什么规划可供我们分享？
曾泉：经过多年的辛苦工作，总公司ERP建设要告一段落了。集团总部及大部分子公司成功实施了财务模块，实现了集团统一的会计科目，统一的数据口径，今年又实施完成了集团的合并报表。
ERP的实施打破了传统的财务管理概念，通过集成，使部分业务通过业务人员在非财务模块信息的录入自动完成会计凭证，同时，财务人员利用非财务模块的信息可以更加充分地完成财务分析，为公司领导提供更有效的经营决策支持。
目前以SAP模块+用友NC财务集中管控系统为模式的财务信息化平台已经搭建，下一部的工作重点要从系统的深化使用上，加强对相同类型的业务流程标准化，加强对基础数据的管理。同时，要建立专业的团队，对前期实施建成的系统进行致词后维护，完善财务信息化的规划，整合、完善现有系统，逐步使其成为经营和决策支持的工具。
点评
席酉民
西安利物浦大学教授
基于IT的管理系统是现代企业健康运营的基础
可以说，这不是一个完整的案例，但窥其一斑，并基于众多国际化大型企业运作的经验，我们仍可清晰地理解，构建“基于IT的管理系统”是现代企业健康运营的基础！
中国海洋石油总公司通过ERP信息系统（基于IT的管理系统的重要组成部分），创造出了符合自身特色的管理方法—“中海油方式”，这使得他们“企业调整、资源整合、运营管理”更加高效便捷。从中我们可以体会到这种基于IT管理系统对企业运营的基础支撑作用。
那么，怎样才能构造出高水平的管理系统？个人认为，绝非是基于IT的大量软件的堆积，或者是现有操作流程的自动化（容易导致garbage in and garbage out，使得无效甚至有害的运作更具效率）。
高水平的管理系统一定需要符合自身企业特征和定位的管理理念，基于该理念对组织管理系统及具体流程的重新梳理和规范，针对新系统和流程的需要对管理理论、方法和技术的整合，接下来才是基于IT管理系统的实现，以及系统的运行、维护、反馈和在管理过程中的不断升级。当然，这一过程的实现并非一开始就必须全面启动、一步到位，可以是整体部署，逐步完善、不断升华的过程。但绝不能沦为随机尝试的“布朗运动”。
从中海油的实践看，他们也是预先部署、从无到有、逐步完善。开始针对集团化集中管理的需要，形成统一信息平台，从而有利于其功能提升、统一管理、统一维护、统一支持。在此基础上通过系统的深化使用，加强业务流程标准化，再通过规划、整合，完善系统，逐步使其成为经营和决策支持的工具。
我们可以预期，随着系统的使用和完善，企业运营管理会越来越离不开系统，然而真正的升华是企业根据其企业发展愿景和理念，在系统不断完善和升级的基础上，形成适合基于IT管理系统的现代企业管理行为和文化！
中国海洋石油总公司从成立已来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等重大举措，已由一家单纯从事油气开采的上游公司，发展成为主业突出、产业链完整的综合型能源集团，全国覆盖包括上游（油气勘探、开发、生产及销售）、中下游（天然气及发电、化工、炼化、化肥）、专业技术服务（油田服务、海油工程、综合服务）、金融服务以及新能源等产业板块。
现在，中国海洋石油总公司已然通过ERP信息系统创造出了符合自身特色的管理方法—他们称之为“中海油方式”。未来，中海油一旦需要对大量的小企业进行快速整合，只要将这些标准的人力、财务和管理规则迅速移植到这些被并购的公司里即可。ERP已经成为这家新国企的秘密管理武器。
中国海洋石油总公司财务部总经理曾泉先生接受了本刊记者的专访。
管理学家：中海油可以说是国内最先尝试应用财务信息化管理的企业，请回顾一下历程。
曾泉：总的来说，中海油财务信息化建设基本上是按照我们预先的部署开展的，是一个从无到有、逐步完善的过程。
1997年前，我们使用自行开发的财务软件，中海油当时的业务分布于多个地区，近200家基层核算单位，核算层次较多，摆在我们面前有很多问题都需要解决：如何满足集团化管理的要求，如何保证及时准确地出具集团合并报表，如何降低内、外审计的耗费时间与成本，如何在机构重组过程中保证财务数据不丢失和错漏等等。自1997年开始，我们与用友公司合作，建设一套集中管理的财务信息管理系统。
当时，集中管理的理念在国内外处于萌芽的阶段，软件的研发技术手段也处于探索阶段，项目的难度很大。经过双方共同努力探索，到2002年，中海油建成了集中的财务信息系统，形成了统一的财务信息管理平台。时任总会计师孙国富评价其中的报表系统时说“使用用友的合并报表系统后，我们可以在半小时之内完成全集团所有的合并抵消计算。”
2004年，中海油引入管理信息系统，经过4年多的推广实施，完成了ERP项目的建设。ERP系统不仅涵盖财务模块，还涉及企业生产管理的方方面面，可以说ERP系统将中海油多个业务系统衔接起来，一体化操作，进一步提升了中海油的管理水平。
目前，我们已经建成以SAP模块+用友NC系统的财务管理信息系统。
值得一提的是，在多年的系统建设过程中，还培养了一批系统管理及操作熟练的关键用户，其中一部分人员已经流动到海油各处，承担起了重要的管理工作。这部分人员既熟悉财务会计业务，又懂得系统应用，他们能够将总公司的管理理念带入到新单位、新项目中，在中海油快速扩张中起到了重要作用。
管理学家：中海油内部全面推行ERP的基础上，今年又启动了用友NC-财务集中管控系统新平台建设，目的是什么？
曾泉：中海油推行ERP系统作为企业管理的工具，这一点是不会变的。中海油快速发展，并购企业种类繁多、法人主体结构复杂，业务流程、管理制度没有完善的情况下，通过快速实施财务信息系统，优先进行财务控制，把海油的管理制度快速复制到新单位，加强会计核算、报表系统的完整性和实时性。
针对这些新的需求，用友系统具有实施周期短、快速应用、灵活度高、服务响应快等优势，并且与原有的系统能够衔接起来，更加适合我们企业现阶段企业快速发展，成为了快速落实贯彻集团统一的财务管理理念的重要手段。
作为ERP系统的重要组成部分，我们有不少的企业10年来在一直使用用友NC。随着集团的扩张，新的业务、海外市场不断增加，从财务核算办法和业务需求上面都有了很大变化和拓展，对系统功能提出了新的要求，我们需要尽量在短时间统一到新平台，有利于功能提升、统一管理、统一维护、统一支持，为此在用友NC的支持下，我们对系统进行了全面的升级。
我们用了一段时间进行试点评估，从试点单位的应用来看，实施效果与期望较为吻合，利用新版本增强功能，统一支持维护管理，支持快速扩张的需求。新平台试点和实施情况说明，在总公司全面实施ERP情况下，用友NC有不可替代的作用。
管理学家：对于财务信息化未来有什么规划可供我们分享？
曾泉：经过多年的辛苦工作，总公司ERP建设要告一段落了。集团总部及大部分子公司成功实施了财务模块，实现了集团统一的会计科目，统一的数据口径，今年又实施完成了集团的合并报表。
ERP的实施打破了传统的财务管理概念，通过集成，使部分业务通过业务人员在非财务模块信息的录入自动完成会计凭证，同时，财务人员利用非财务模块的信息可以更加充分地完成财务分析，为公司领导提供更有效的经营决策支持。
目前以SAP模块+用友NC财务集中管控系统为模式的财务信息化平台已经搭建，下一部的工作重点要从系统的深化使用上，加强对相同类型的业务流程标准化，加强对基础数据的管理。同时，要建立专业的团队，对前期实施建成的系统进行致词后维护，完善财务信息化的规划，整合、完善现有系统，逐步使其成为经营和决策支持的工具。
点评
席酉民
西安利物浦大学教授
基于IT的管理系统是现代企业健康运营的基础
可以说，这不是一个完整的案例，但窥其一斑，并基于众多国际化大型企业运作的经验，我们仍可清晰地理解，构建“基于IT的管理系统”是现代企业健康运营的基础！
中国海洋石油总公司通过ERP信息系统（基于IT的管理系统的重要组成部分），创造出了符合自身特色的管理方法—“中海油方式”，这使得他们“企业调整、资源整合、运营管理”更加高效便捷。从中我们可以体会到这种基于IT管理系统对企业运营的基础支撑作用。
那么，怎样才能构造出高水平的管理系统？个人认为，绝非是基于IT的大量软件的堆积，或者是现有操作流程的自动化（容易导致garbage in and garbage out，使得无效甚至有害的运作更具效率）。
高水平的管理系统一定需要符合自身企业特征和定位的管理理念，基于该理念对组织管理系统及具体流程的重新梳理和规范，针对新系统和流程的需要对管理理论、方法和技术的整合，接下来才是基于IT管理系统的实现，以及系统的运行、维护、反馈和在管理过程中的不断升级。当然，这一过程的实现并非一开始就必须全面启动、一步到位，可以是整体部署，逐步完善、不断升华的过程。但绝不能沦为随机尝试的“布朗运动”。
从中海油的实践看，他们也是预先部署、从无到有、逐步完善。开始针对集团化集中管理的需要，形成统一信息平台，从而有利于其功能提升、统一管理、统一维护、统一支持。在此基础上通过系统的深化使用，加强业务流程标准化，再通过规划、整合，完善系统，逐步使其成为经营和决策支持的工具。
我们可以预期，随着系统的使用和完善，企业运营管理会越来越离不开系统，然而真正的升华是企业根据其企业发展愿景和理念，在系统不断完善和升级的基础上，形成适合基于IT管理系统的现代企业管理行为和文化！