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4月1日，星期一。国家开发银行资金局的双语晨会照例召开，局长于春玲用英语谚语“四月雨带来五月花”作为结语，于一个季度的第一个月，一个月的第一天，激励大家努力工作、开拓进取。
国开行与其他商业银行最大的不同就是筹集资金的渠道和手段，其他银行是靠储蓄，国开行是靠发债，而发债融资的重任正是由资金局承担的。资金局这支仅有百人的队伍，年筹资量高达上万亿，在金融市场上被认为是“高效率筹资”的代名词，为国开行的跨越式发展提供了资金保障。资金局在全行考核连续三年优秀，业务工作连获国际国内权威奖项，党建工作也在中央国家机关赢得广泛好评。
资金局令人称许的业绩是在局长于春玲的领导下取得的。于春玲是局长，是博士。她勇于站在行业发展前列，参加国内首批考试，获得证券投资咨询证书；参加国开行首批竞争上岗，走上处级岗位；她善于总结工作实践进行深入研究思考，成为全国会计领军人才，发表一系列理论文章，享受国务院特殊津贴；她有领导才能和专业水平，荣获首届中国银行间本币市场“卓越领导”称号。
带着采访任务走进国开行，记者最想了解的，就是怎样的“四月雨”让于春玲的事业之花开得如此美丽芳香。
从算部门小账到算国家大账
2009年2月，于春玲在经过四个局七个处的岗位锻炼之后被任命为资金局局长。资金局对于她可以说是“老家”，国开行一成立她的第一个岗位就在资金局；而资金局的业务对于她来说也可谓“本行”，因为她硕士和博士的方向分别是投资和财务。应该说，对于做好资金局的工作，于春玲是满怀信心的。可是，让她没想到的是，半年后考核，资金局名列总行机关最后一档。
善于审视反思的于春玲带领全局同志找差距，结果，她发现问题出在自己的指导思想上。一开始她是以纯商业化的视角和眼光来考虑资金安排和头寸管理的，“譬如说我们当时的头寸有几千亿元，发债成本与头寸收益倒挂。考虑到当期收益，我们稍微压了一下头寸，结果就引起各方面的关注。领导及时教导我们，做好资金工作，要统筹考虑发展、风险和收益的关系。”这件事引起了于春玲的思想震动，作为局一把手，她天天对照行党委的要求分析自己检查自己。为什么想提高收益结果却成了算小账呢？那什么才是大账呢？想到行领导总强调讲政治、顾大局、谋国策，想到国开行自成立以来，业务发展始终围绕国家战略和政府工作重点，于春玲豁然开朗，“国开行是中长期债券银行，具有跨经济周期的特征，市场流动性过剩时应多筹资，配合央行回收流动性；反之则向市场释放一定的流动性，发挥稳压器作用。”而接下来的一轮流动性紧缩，国开行正是依靠储存的头寸，为稳定金融市场送上了一颗“定心丸”。
从此，于春玲带领着局领导班子算大账、想大事、谋大局，在全局开展“金融的使命”系列讨论，从国家战略、时代背景谋划工作思路，并通过具体业务传递渗透。面对次贷危机，跟踪研究案例，变教训为财富；面对金融脱媒，研究利率市场化和中国金融市场化路径；面对人民币走出去战略，利用境外发债机会，开拓台湾保险机构和非洲央行投资人。在债券市场，国开行不断引领创新，债市基准和基石地位凸显。在货币市场，国开行保持合理头寸，配合央行货币政策吞吐流动性，在市场严重旱情时，发挥了市场稳压器作用，成为金融机构间优势互补、合作多赢的典范。随着观念的转变和思路的明确，资金局算大账逐渐算出了成效，连续三年考核均居总行机关第一档。
从“主动选择”到“选择主动”
采访时，于春玲将自己的成长归功于赶上了改革开放的好时代，幸运地遇到了国开行这样一个好平台。但记者还是从她的讲述中，听出了她的不易、坚持和成长秘诀。
在1994年以国家计委六大投资公司为基础组建国开行时，于春玲本可以顺理成章地留在专业信贷局。但她更想学以致用，就带上简历去找资金局的领导，成为新组建的资金局的首批员工。当时她正在休产假，按政策剖腹产可以休9个月，而此时，孩子刚两个月。是放弃7个月的假期进入资金局工作，还是放弃所学专业休满对于养育孩子十分重要的假期？她选择了前者。作为妻子和母亲，家庭需要她放慢脚步、留在家中；作为新部门中的一员，工作需要她加快脚步、马上上班。生活与事业都不能割舍，她唯有付出更多而力求兼顾。
2003年，于春玲就任营运中心副主任，负责从国外整体引进的核心业务系统的项目上线。行里根据咨询部门建议，决定选一个对全面业务比较熟悉的人负责推动。凭着她先后在资金、综计、投资、营运等几个部门工作的经验，没有任何IT背景的她，就被“赶鸭子上架”了。引进系统共19个模块，要面对着组织、机构、流程等各种问题，当时同业有的搞了五年、花了十亿都下线了，也有几家处于胶着状态。软硬件的衔接，业务与系统的融合，部门间的协调，诸多的困难蜂拥而至，巨大的压力无法排遣。于春玲一度将自己的简历挂在网上，想换个单位“逃避”，也曾经不止一次想找行领导去打“退堂鼓”。曾经多少次，半夜12点的协调会上，她要面对几十个急待解决的问题。曾经多少回，她凌晨三点开车回家，在十字路口等红灯时，趴在方向盘上无助地流泪。然而，“退堂”的念头是被她自己打消的，无助的泪水是由她自己拭去的，与其“欲罢不能”被动退出，不如选择去主动应对。于春玲凭着对国开行全面业务的熟悉，凭着对工作高度负责的精神，凭着在干中学的劲头，带领项目组150多位同志历时一年半的连续加班加点，让国开行成为当时中国银行业整体引进核心系统上线模块最多、本地化最快、运用最好的银行。
回顾这段经历，于春玲体会深切，“困难最多、挑战最大、让人在痛苦和失望中欲罢不能的工作，往往是让人成长最快、收获最丰的岗位。”
从业务专家到支部书记
2009年，于春玲回到资金局时，身份已是局长。当时全局共108人，年度发债额是6700亿元，到2012年发债规模已翻番，但全局仅114人。工作量成倍增长，队伍却只增加了6人。那么，资金局的不凡业绩是怎么取得的？
面对人员少、工作难的现实，于春玲和局领导班子在建设队伍上首先就是提高员工素质，创建“学习型、分享型、创新型”组织，建立了导师制、双周讲学制、中英文晨会，靠“传帮带”培养人才梯队，使多名业务骨干成长迅速，被金融行业协会聘为培训师。与此同时，大面积推行轮岗，让员工经受多方面锻炼，当某一处任务繁重人员力量严重不足时，则从多个处抽调人员组成混编团队，携手攻关，把不可能变成了可能。
资金业务市场化程度高，资金局的许多骨干一直受猎头公司关注，有的甚至开出了“给工资后面加个零”的价码，资金局是怎么留住人才的？于春玲说：“工资待遇也是很现实的，有些同志经济负担非常重，那我们也不硬留。但凡不是这种情况，我们就通过事业留人，通过信念留人。”
资金局为青年员工创造良好的工作环境，用人打破论资排辈，并请青年员工列席局务会，了解决策过程，实施业务公开。对员工高标准严要求，在真监督、真批评之中让员工感受到真爱护。局领导带头“传帮带”，于春玲不辞辛苦指导年轻人研究债券市场、利率汇率、债信和资金来源、国际金融市场等热点问题，向行领导、有关方面献计献策，获得高度肯定。在工作之余，于春玲经常找大家谈心：“年轻人自己做一点小事和同大家一起做一件大事，是不一样的。”在共同学习、思考和工作中，她引导大家一起描绘广阔前景，让他们跳出眼前的资金业务，跳出国开行的业务，把自己做的工作同国家的、社会的和整个金融事业结合起来，同中国金融市场化的进程联系起来，同人民币国际化的进程联系起来，这样，再苦再累（转52页）
国开行与其他商业银行最大的不同就是筹集资金的渠道和手段，其他银行是靠储蓄，国开行是靠发债，而发债融资的重任正是由资金局承担的。资金局这支仅有百人的队伍，年筹资量高达上万亿，在金融市场上被认为是“高效率筹资”的代名词，为国开行的跨越式发展提供了资金保障。资金局在全行考核连续三年优秀，业务工作连获国际国内权威奖项，党建工作也在中央国家机关赢得广泛好评。
资金局令人称许的业绩是在局长于春玲的领导下取得的。于春玲是局长，是博士。她勇于站在行业发展前列，参加国内首批考试，获得证券投资咨询证书；参加国开行首批竞争上岗，走上处级岗位；她善于总结工作实践进行深入研究思考，成为全国会计领军人才，发表一系列理论文章，享受国务院特殊津贴；她有领导才能和专业水平，荣获首届中国银行间本币市场“卓越领导”称号。
带着采访任务走进国开行，记者最想了解的，就是怎样的“四月雨”让于春玲的事业之花开得如此美丽芳香。
从算部门小账到算国家大账
2009年2月，于春玲在经过四个局七个处的岗位锻炼之后被任命为资金局局长。资金局对于她可以说是“老家”，国开行一成立她的第一个岗位就在资金局；而资金局的业务对于她来说也可谓“本行”，因为她硕士和博士的方向分别是投资和财务。应该说，对于做好资金局的工作，于春玲是满怀信心的。可是，让她没想到的是，半年后考核，资金局名列总行机关最后一档。
善于审视反思的于春玲带领全局同志找差距，结果，她发现问题出在自己的指导思想上。一开始她是以纯商业化的视角和眼光来考虑资金安排和头寸管理的，“譬如说我们当时的头寸有几千亿元，发债成本与头寸收益倒挂。考虑到当期收益，我们稍微压了一下头寸，结果就引起各方面的关注。领导及时教导我们，做好资金工作，要统筹考虑发展、风险和收益的关系。”这件事引起了于春玲的思想震动，作为局一把手，她天天对照行党委的要求分析自己检查自己。为什么想提高收益结果却成了算小账呢？那什么才是大账呢？想到行领导总强调讲政治、顾大局、谋国策，想到国开行自成立以来，业务发展始终围绕国家战略和政府工作重点，于春玲豁然开朗，“国开行是中长期债券银行，具有跨经济周期的特征，市场流动性过剩时应多筹资，配合央行回收流动性；反之则向市场释放一定的流动性，发挥稳压器作用。”而接下来的一轮流动性紧缩，国开行正是依靠储存的头寸，为稳定金融市场送上了一颗“定心丸”。
从此，于春玲带领着局领导班子算大账、想大事、谋大局，在全局开展“金融的使命”系列讨论，从国家战略、时代背景谋划工作思路，并通过具体业务传递渗透。面对次贷危机，跟踪研究案例，变教训为财富；面对金融脱媒，研究利率市场化和中国金融市场化路径；面对人民币走出去战略，利用境外发债机会，开拓台湾保险机构和非洲央行投资人。在债券市场，国开行不断引领创新，债市基准和基石地位凸显。在货币市场，国开行保持合理头寸，配合央行货币政策吞吐流动性，在市场严重旱情时，发挥了市场稳压器作用，成为金融机构间优势互补、合作多赢的典范。随着观念的转变和思路的明确，资金局算大账逐渐算出了成效，连续三年考核均居总行机关第一档。
从“主动选择”到“选择主动”
采访时，于春玲将自己的成长归功于赶上了改革开放的好时代，幸运地遇到了国开行这样一个好平台。但记者还是从她的讲述中，听出了她的不易、坚持和成长秘诀。
在1994年以国家计委六大投资公司为基础组建国开行时，于春玲本可以顺理成章地留在专业信贷局。但她更想学以致用，就带上简历去找资金局的领导，成为新组建的资金局的首批员工。当时她正在休产假，按政策剖腹产可以休9个月，而此时，孩子刚两个月。是放弃7个月的假期进入资金局工作，还是放弃所学专业休满对于养育孩子十分重要的假期？她选择了前者。作为妻子和母亲，家庭需要她放慢脚步、留在家中；作为新部门中的一员，工作需要她加快脚步、马上上班。生活与事业都不能割舍，她唯有付出更多而力求兼顾。
2003年，于春玲就任营运中心副主任，负责从国外整体引进的核心业务系统的项目上线。行里根据咨询部门建议，决定选一个对全面业务比较熟悉的人负责推动。凭着她先后在资金、综计、投资、营运等几个部门工作的经验，没有任何IT背景的她，就被“赶鸭子上架”了。引进系统共19个模块，要面对着组织、机构、流程等各种问题，当时同业有的搞了五年、花了十亿都下线了，也有几家处于胶着状态。软硬件的衔接，业务与系统的融合，部门间的协调，诸多的困难蜂拥而至，巨大的压力无法排遣。于春玲一度将自己的简历挂在网上，想换个单位“逃避”，也曾经不止一次想找行领导去打“退堂鼓”。曾经多少次，半夜12点的协调会上，她要面对几十个急待解决的问题。曾经多少回，她凌晨三点开车回家，在十字路口等红灯时，趴在方向盘上无助地流泪。然而，“退堂”的念头是被她自己打消的，无助的泪水是由她自己拭去的，与其“欲罢不能”被动退出，不如选择去主动应对。于春玲凭着对国开行全面业务的熟悉，凭着对工作高度负责的精神，凭着在干中学的劲头，带领项目组150多位同志历时一年半的连续加班加点，让国开行成为当时中国银行业整体引进核心系统上线模块最多、本地化最快、运用最好的银行。
回顾这段经历，于春玲体会深切，“困难最多、挑战最大、让人在痛苦和失望中欲罢不能的工作，往往是让人成长最快、收获最丰的岗位。”
从业务专家到支部书记
2009年，于春玲回到资金局时，身份已是局长。当时全局共108人，年度发债额是6700亿元，到2012年发债规模已翻番，但全局仅114人。工作量成倍增长，队伍却只增加了6人。那么，资金局的不凡业绩是怎么取得的？
面对人员少、工作难的现实，于春玲和局领导班子在建设队伍上首先就是提高员工素质，创建“学习型、分享型、创新型”组织，建立了导师制、双周讲学制、中英文晨会，靠“传帮带”培养人才梯队，使多名业务骨干成长迅速，被金融行业协会聘为培训师。与此同时，大面积推行轮岗，让员工经受多方面锻炼，当某一处任务繁重人员力量严重不足时，则从多个处抽调人员组成混编团队，携手攻关，把不可能变成了可能。
资金业务市场化程度高，资金局的许多骨干一直受猎头公司关注，有的甚至开出了“给工资后面加个零”的价码，资金局是怎么留住人才的？于春玲说：“工资待遇也是很现实的，有些同志经济负担非常重，那我们也不硬留。但凡不是这种情况，我们就通过事业留人，通过信念留人。”
资金局为青年员工创造良好的工作环境，用人打破论资排辈，并请青年员工列席局务会，了解决策过程，实施业务公开。对员工高标准严要求，在真监督、真批评之中让员工感受到真爱护。局领导带头“传帮带”，于春玲不辞辛苦指导年轻人研究债券市场、利率汇率、债信和资金来源、国际金融市场等热点问题，向行领导、有关方面献计献策，获得高度肯定。在工作之余，于春玲经常找大家谈心：“年轻人自己做一点小事和同大家一起做一件大事，是不一样的。”在共同学习、思考和工作中，她引导大家一起描绘广阔前景，让他们跳出眼前的资金业务，跳出国开行的业务，把自己做的工作同国家的、社会的和整个金融事业结合起来，同中国金融市场化的进程联系起来，同人民币国际化的进程联系起来，这样，再苦再累（转52页）