金盛集团的兼并之所以受阻，是因为没有有意识、有计划地进行运作体系和文化方面的整合。
　　
　　


　　企业兼并意味着三个层面上的整合：第一是资本层面（或法律层面）的整合；其二是运作体系层面的整合；第三是文化层面的整合。
　　资本（法律）层面上的整合就是把原来两个不同的经济实体整合成为一个，这一步是谁都不会忽视的，因为没有这一步兼并就不成其为兼并。但是只有这个层面上的整合还是不够的。要让兼并产生1+1>2的效果，还需要进行运作体系层面上的整合。
　　运作体系包括组织构架和业务流程，它的整合不是简单地把两家现有组织构架和业务流程拼在一起，而是一个非常复杂的工作。就流程整合而言，大致有这样几种可能：彻底屏弃原来的流程，重新设计新的流程；用一方的流程取代另一方的流程；基本保持各方原来的流程，另外添加一些中间流程来实现两个系统之间的对接。在任何一种情形中，流程的整合不可能自然而然地完成，必须经过周密的策划和设计。然而，任何流程背后都有系列的经营理念，都反应一定的企业文化。因此在开始进行流程的整合之前，必须先进行文化整合。
　　什么是文化？简而言之，就是观念（包括价值观和信念）和与观念相对应的行为模式。所以，文化的整合首先是观念的整合，用比较通俗的话来说就是统一认识，或者说达成共识。观念的整合不可能通过行政命令来完成，需要充分有效的沟通才能完成。达成共识也可能有两个不同的层面。第一个层面是在价值观和信念层面上达成共识。在本案例中，如果双方能够就“以客户满意为中心还是以利润为中心”的问题达成一致，那便是在价值观和信念层面上达成共识。当然这是最理想的情况，这种共识往往很难达成。当这种情况出现时只能退而求其次，在另一个层面上达成共识，即如何让“以客户满意为中心”和“以利润为中心”的观念共存。即我们相互改变不了对方，但可以改变我们相互之间相处的方式。
　　由于人的行为是受观念所支配的，要改变一个人的行为必须先改变他的观念。流程是组织的行为模式，因此流程的整合必须以文化的整合为前提。如果不事先进行文化整合，就开始设计合并后的新流程，新流程就可能因为各方争执不下而难产。假如在新流程设计过程中某一方特别地强势，强行按照自己的观念来设计流程，那么新的流程在实施过程中必然受阻。就像本案例中出现的那种情况。
　　我们常说“存在决定意识”。一种文化中所包含的观念也毫无例外地同某些“存在”相关，如过去的成功经验、失败的教训等等。在这谈到这么多的“存在”，还有一种作用是十分关键的，那就是利益。前面说过，运作体系的整合包括业务流程和组织构架的整合，说白了就是业务流程和组织构架的调整。这种调整必然会牵扯到权利和利益的再分配。这是一个复杂的谈判过程。如果利益关系没有处理好，人们就很难在观念和办事方式上达成共识，文化整合就会成为一句空话。
　　从案例所反应的情况来看，金盛集团的兼并案之所以受阻，有几方面的原因。第一方面的原因是没有很好地进行流程的整合。如采购部、运输部等流程整合基本没有做。而流程整合方面放任自流的灾难性后果最后全部由信息部来买单——大家把矛头都指向了信息部门。只有生产事业部似乎事先有意识地进行了新流程的设计，推出了新的标准化流程。但从短期效果来看，所谓的标准流程是以一厢情愿的方式设计出来了，没有文化整合作为前提。否则张部长不会说：“下属企业的管理思想很难融合进来。”从这里我们可以窥视到金盛集团的兼并案受阻的第二个原因——忽视了文化整合。企业管理部李部长的话——“我们集团的价值观是以客户满意为中心，可是他们思想中却根深蒂固地认为是以利润为中心”，更为清楚地说明了这一点。这在变革管理中一种常见的错误——见硬不见软，见物不见人”，即在推动变革时（兼并也是一种组织变革）只看到战略、组织构架、流程、技术等“硬件”的改变，看不见或者忽视观念和行为方面“软件”的改变，因而在实施变革时只在“硬件”上下功夫，不在“软件”上下功夫。在诸位部长中，企业管理部李部长似乎对于变革的“软件”层面（即思想文化层面）比较敏感，意识了文化整合的问题，但他处理这个问题的方法则是完全错误的：“我觉得首先应该把这些人的思想管理起来”。
　　这里折射出部长们的领导风格是所谓“强制型”的领导风格。这种领导风格在某些情况下是有效的，但是如果用来处理文化整合的问题，其后果是灾难性的——不仅不能消除文化差异，而且还会造成对立情绪，在观念的对立上面在加上情绪的对立。
　　金盛集团的兼并怎样才能走出困境呢？首先，各方必须本着平等和相互尊重的原则，就在合并之后如何进行运作达成一致。这里笔者把在今年四月为一家外资公司建立远景和使命的方法拿出来与读者共享一下。这家外资公司在中国收购了一家本土公司，为了让中国子公司有效地运作，总部决定把中国子公司的高级管理层召集起来为中国区的发展制定一个三年计划。为此，笔者给他们组织了一个为期三天的工作坊，参加工作坊的有本土高管，也有从总部派来的高管。在工作坊中，笔者首先让中外高管们审视环境，分析今后5年内外部环境的发展趋势，以及这些趋势可能对公司产生的影响（挑战）。通过这样一些活动，我们把高管们的视野从内部引向外部，从个人与部门利益得失引向公司所面临的生存挑战，促使他们在更高层面上对与公司生存和发展有关的问题进行认识和思考，达成共识，使他们产生一种“同舟共济”的感觉。然后，我们再让高管们讨论如何应对外部环境的这些挑战，并且达成共识。高管们讨论十分热烈。让他们没有想到的是，在这样一些有关企业如何运作的基本问题上大家的认知有着如此大的分歧。他们说，幸亏我们今天在这里就这些问题进行了讨论并且达成了共识，如果我们在没有达成共识的情况下就去工作，不知道会产生多少矛盾和冲突。在高管们对企业所面临的外部挑战及其应对策略达成共识之后，我们又让他们对企业的未来进行憧憬，让他们描述，假如这些战略得到实施，公司会变成为什么样子，即为公司的发展建立一个愿景。通过这一系列看似无关痛痒的“游戏”，高管们统一了思想和认识，最终为兼并后的运作制定了一个纲领性的文件。这是一个指导性的文件，它将给兼并后的运作体系的调整提供指导。整个过程中没有出现文化整合的字眼，但是高管们在不知不觉中进行文化的整合：就企业所面临的挑战交换看法、就如何应对这些挑战交换看法、对公司未来的憧憬等等，都是在不同观点的碰撞和交锋中进行，每一次共识的达成，都是一次文化的整合。金盛集团的兼并要走出困境这是必经的一步。
　　金盛集团的兼并走出困境的第二步是，在文化整合之后，高管层应该对公司的运作体系（包括构架和流程）进行全面的调整或设计，制定出适合于兼并后运作的体系。运作体系的设计要有各方代表参加，这样才能兼顾各方利益，得到各方的认可。这种做法很费事，运作新体系设计的进展可能会很缓慢，远远不如单独由某一方设计来得爽快。但是，如果不这样做，代价更大。金盛集团的兼并就为此付出了沉重的代价（标准化流程推行困难）。
　　经过周密策划，由各方代表参与设计出新的运作体系是之后，还要为新运作体系的实施做周密的策划。为了有效地推行新的运作体系，金盛集团需要逐级地组织各种活动，包括培训、研讨会、论坛等等，让各个级别的经理和员工都理解新运作体系所包含的理念，并且认可接纳这些理念。这事实上就是在中层和基层进行“文化整合”。在员工们明白新运作体系的理念之后，还要通过培训、教练等方式帮助他们发展相应的能力，使得他们掌握在新体系中进行运作所需要的技能。因为，如果人们缺乏在新体系下面运作的能力，他们就不会很好地接纳新的体系。
　　总之，兼并是一项很复杂的工程，它不仅要求领导团队有宏观的战略眼光，而且还要求他们有在微观层面上做深入细致工作的意愿和能力。国外研究表明，30%的兼并与收购完全失败，大多数兼并与收购都没有实现预期的协同效应。其原因主要不在于战略眼光的缺乏，而在于兼并后没有在微观层面做好文化整合和体系整合。