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评估行业作为市场经济发展的产物，微观的项目运作是其赖以生存和发展的基础。如何高效地组织实施一个具体的资产评估项目并达到预期目标，是摆在每一位评估师面前具体而又现实的问题。笔者从项目管理的角度出发并结合自身的评估实践，谈谈这方面的体会，以供同仁们参考。
一、项目管理的定义与特点
项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目目的的特定管理方法体系。项目管理的特点包括：
1.项目管理组织柔性化
项目本身作为一个组织单元，需要特定的项目组织(即通常所说的项目组)围绕项目来组织资源，这个特定的项目组织随项目开始而产生，随项目结束而解散。
2.项目管理过程系统工程化
项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整合－分解－综合”的原理，可将项目分解成许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总、综合得出最终的成果。
3.项目管理方式目标化
项目管理是一种多层次的目标管理方式，由于项目涉及的专业领域往往比较宽泛，而项目经理不可能成为每一个领域的专家。因此，项目经理应被定位于一个项目的综合协调者，向各专业领域的责任人说明应承担的工作，协商确定目标及时间等，具体工作由各专业领域的责任人独立处理。同时，经常反馈信息、监察督促并在遇到困难需要协调时及时给予各方面支持。
二、项目管理的基本过程
(一)启动过程
项目启动过程的实质是对一个具体的项目进行定义，即通常明确下列4个事项：
1.委托方的需求；
2.项目的目的和范围；
3.项目的工作成果；
4.顺利实施项目的风险、障碍。
(二)计划过程
项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排的过程。计划过程的实质是解决以下3个问题：
1.确定项目目标；
2.确定达成目标的行动时序；
3.确定行动所需的资源配置。
(三)执行过程
项目执行是项目组织根据项目计划的规定，安排工作人员完成他们各自的任务。项目执行过程中主要解决以下4个问题：
1.落实项目计划；
2.进行项目沟通；
3.平衡项目冲突；
4.解决项目问题。
(四)控制过程
项目控制是根据项目计划，对项目的实施状况进行连续的跟踪。并将跟踪结果与计划目标加以比较。如有差异，及时分析差异原因并加以纠正或寻求替代解决方案。项目控制过程中主要解决以下3个问题：
1.制定项目控制目标；
2.衡量项目实际实施情况，并与计划目标对比获取偏差信息；
3.分析偏差产生原因和趋势，采取适当的纠偏措施或寻求替代解决方案。
(五)结束过程
项目结束是移交项目结果和评估项目绩效的过程。项目结束过程主要解决以下4个问题：
1.移交项目工作成果；
2.评估项目绩效；
3.整理项目文档；
4.总结经验教训。项目管理的基本过程之间的关系如下图所示：
三、案例
在简要介绍了项目管理的一些基本知识后，下面笔者针对评估项目的具体特点并结合案例，谈谈如何运用现代项目管理的基本工具和方法去组织实施一个具体评估项目。由于篇幅有限及保密需要，本案例具体内容有所删减。
(一)项目背景
1.案例名称：某国有大型商业银行改制项目的项目管理(节选)。
2.评估目的：某国有大型商业银行拟进行股份制改造，故需对其拟投入股份公司的相关资产及负债进行评估。改制方案为分立设立股份公司。
3.评估范围：该行的全部资产和负债，除总行本部外还包括38个一级分行。具体内容略。
4.评估基准日：(略)
5.主要中介机构参与者：某资产评估有限公司资产评估师；某房地产估价有限公司房地产估价师i某会计师事务所审计师；某投资银行财务顾问；某律师事务所律师。
(二)项目特点及管理流程
该项目资产金额巨大，资产分布范围遍布全国，资产权属关系复杂、内部协调及外部协调工作任务繁重。针对本项目的特点，项目采用矩阵式组织结构并在此基础上制定了相应的管理流程，如下图所示：
各组别组成人员、负责人及联系电话、各组别主要工作职责描述略。
(三)项目工作范围及管理组织形式
为了清晰地明确项目的工作内容和工作步骤，项目组(此处指项目中心组)按照工作分解结构的原理对本项目进行了分解，经过与委托方充分协商，确定了项目的工作范围，如下图所示：
上述工作分解事项，在各阶段委托方及评估机构分别对应的工作内容描述略。
为了对项目在实施过程中进行有效的监督、协调和管理，项目组采用责任分配矩阵的形式对参与项目各方的责任进行了定义。如下表所示：
(四)项目进度计划及沟通计划
本项目可以理解为～个系统的综合性工程，项目资产金额巨大、资产分布范围广、资产权属关系复杂、内部协调及外部协调工作任务繁重、实施难度大，牵涉单位及部门多，为此，项目组遵循工作独立的原则，经过认真分析研究，并结合以往实践经验。通过与相关当事方反复协调，依据项目的工作分解结构(wBs)和各种限制、约束条件等，编制了以甘特图表示的项目进度计划，如下所示：
针对项目的目标要求，结合项目的特点和相关当事方的要求，项目组(此处指项目中心组)分析确定了本项目的主要里程碑事件，制作了相关计划图。如下所示：
为了保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播以及最终进行处置，保证项目团队对内对外的信息畅通，项目组制订了本项目的沟通管理方案，如下图所示：
与其它中介机构合作范围、沟通原则、时间、方法，工作成果的对接方式、步骤，对接联系人姓名、电话略。
(五)项目控制
为了保证项目按预期目标运行，项目组(项目中心组)对项目的运行状况进行连续的跟踪。并将跟踪结果与预期目标加以比较，如有偏差，分析其原因并加以纠正。以下是项目组为此制定的项目质量控制及项目进度控制方案。
(六)小结
本案例节选的主要内容有项目背景、项目的范围描述、项目管理组织形式、项目的进度计划，项目的沟通计划。项目的质量控制及进度控制等；应用的主要方法工具有里程碑、工作分解结构(wBs)、甘特图、责任分配矩阵、项目进度报告等。通过这一案例我们可以看出，项目管理的方法、工具贯穿于项目启动至结束的全过程，对于一个具体的评估项目而言，特别是针对特大型评估项目，必须运用系统工程论的思想，采用现代项目管理的方法、工具才能有效地组织实施，才能实现更高的工作效率。
一、项目管理的定义与特点
项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目目的的特定管理方法体系。项目管理的特点包括：
1.项目管理组织柔性化
项目本身作为一个组织单元，需要特定的项目组织(即通常所说的项目组)围绕项目来组织资源，这个特定的项目组织随项目开始而产生，随项目结束而解散。
2.项目管理过程系统工程化
项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整合－分解－综合”的原理，可将项目分解成许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总、综合得出最终的成果。
3.项目管理方式目标化
项目管理是一种多层次的目标管理方式，由于项目涉及的专业领域往往比较宽泛，而项目经理不可能成为每一个领域的专家。因此，项目经理应被定位于一个项目的综合协调者，向各专业领域的责任人说明应承担的工作，协商确定目标及时间等，具体工作由各专业领域的责任人独立处理。同时，经常反馈信息、监察督促并在遇到困难需要协调时及时给予各方面支持。
二、项目管理的基本过程
(一)启动过程
项目启动过程的实质是对一个具体的项目进行定义，即通常明确下列4个事项：
1.委托方的需求；
2.项目的目的和范围；
3.项目的工作成果；
4.顺利实施项目的风险、障碍。
(二)计划过程
项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排的过程。计划过程的实质是解决以下3个问题：
1.确定项目目标；
2.确定达成目标的行动时序；
3.确定行动所需的资源配置。
(三)执行过程
项目执行是项目组织根据项目计划的规定，安排工作人员完成他们各自的任务。项目执行过程中主要解决以下4个问题：
1.落实项目计划；
2.进行项目沟通；
3.平衡项目冲突；
4.解决项目问题。
(四)控制过程
项目控制是根据项目计划，对项目的实施状况进行连续的跟踪。并将跟踪结果与计划目标加以比较。如有差异，及时分析差异原因并加以纠正或寻求替代解决方案。项目控制过程中主要解决以下3个问题：
1.制定项目控制目标；
2.衡量项目实际实施情况，并与计划目标对比获取偏差信息；
3.分析偏差产生原因和趋势，采取适当的纠偏措施或寻求替代解决方案。
(五)结束过程
项目结束是移交项目结果和评估项目绩效的过程。项目结束过程主要解决以下4个问题：
1.移交项目工作成果；
2.评估项目绩效；
3.整理项目文档；
4.总结经验教训。项目管理的基本过程之间的关系如下图所示：
三、案例
在简要介绍了项目管理的一些基本知识后，下面笔者针对评估项目的具体特点并结合案例，谈谈如何运用现代项目管理的基本工具和方法去组织实施一个具体评估项目。由于篇幅有限及保密需要，本案例具体内容有所删减。
(一)项目背景
1.案例名称：某国有大型商业银行改制项目的项目管理(节选)。
2.评估目的：某国有大型商业银行拟进行股份制改造，故需对其拟投入股份公司的相关资产及负债进行评估。改制方案为分立设立股份公司。
3.评估范围：该行的全部资产和负债，除总行本部外还包括38个一级分行。具体内容略。
4.评估基准日：(略)
5.主要中介机构参与者：某资产评估有限公司资产评估师；某房地产估价有限公司房地产估价师i某会计师事务所审计师；某投资银行财务顾问；某律师事务所律师。
(二)项目特点及管理流程
该项目资产金额巨大，资产分布范围遍布全国，资产权属关系复杂、内部协调及外部协调工作任务繁重。针对本项目的特点，项目采用矩阵式组织结构并在此基础上制定了相应的管理流程，如下图所示：
各组别组成人员、负责人及联系电话、各组别主要工作职责描述略。
(三)项目工作范围及管理组织形式
为了清晰地明确项目的工作内容和工作步骤，项目组(此处指项目中心组)按照工作分解结构的原理对本项目进行了分解，经过与委托方充分协商，确定了项目的工作范围，如下图所示：
上述工作分解事项，在各阶段委托方及评估机构分别对应的工作内容描述略。
为了对项目在实施过程中进行有效的监督、协调和管理，项目组采用责任分配矩阵的形式对参与项目各方的责任进行了定义。如下表所示：
(四)项目进度计划及沟通计划
本项目可以理解为～个系统的综合性工程，项目资产金额巨大、资产分布范围广、资产权属关系复杂、内部协调及外部协调工作任务繁重、实施难度大，牵涉单位及部门多，为此，项目组遵循工作独立的原则，经过认真分析研究，并结合以往实践经验。通过与相关当事方反复协调，依据项目的工作分解结构(wBs)和各种限制、约束条件等，编制了以甘特图表示的项目进度计划，如下所示：
针对项目的目标要求，结合项目的特点和相关当事方的要求，项目组(此处指项目中心组)分析确定了本项目的主要里程碑事件，制作了相关计划图。如下所示：
为了保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播以及最终进行处置，保证项目团队对内对外的信息畅通，项目组制订了本项目的沟通管理方案，如下图所示：
与其它中介机构合作范围、沟通原则、时间、方法，工作成果的对接方式、步骤，对接联系人姓名、电话略。
(五)项目控制
为了保证项目按预期目标运行，项目组(项目中心组)对项目的运行状况进行连续的跟踪。并将跟踪结果与预期目标加以比较，如有偏差，分析其原因并加以纠正。以下是项目组为此制定的项目质量控制及项目进度控制方案。
(六)小结
本案例节选的主要内容有项目背景、项目的范围描述、项目管理组织形式、项目的进度计划，项目的沟通计划。项目的质量控制及进度控制等；应用的主要方法工具有里程碑、工作分解结构(wBs)、甘特图、责任分配矩阵、项目进度报告等。通过这一案例我们可以看出，项目管理的方法、工具贯穿于项目启动至结束的全过程，对于一个具体的评估项目而言，特别是针对特大型评估项目，必须运用系统工程论的思想，采用现代项目管理的方法、工具才能有效地组织实施，才能实现更高的工作效率。