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“地头蛇”企业要塑造“战略纵深”，不需要一味的消极防御，也不是在深山老林里打游击，而是在运动中寻找战机，打击对手，让对手无从下手。
毛泽东设计和指挥的解放战争中“战略纵深”在本质上是“根据地”和“运动战”的完美结合，以此为“战斗策略和方案”创造在时间和空间上的机动，而不仅仅是我们通常认为的“游击战”。
下面用两个案例，粗浅地阐释一下，在市场范围方面和营销模式方面，小企业如何形成“战略纵深”，抵御大企业的攻击，从而获得生存和发展的空间。
市场生存魔法
【A企业案例】
“A矿泉水”在华南市场偏安一隅，经过十几年的发展，在珠三角的周边几个城市有了较好的市场基础和销量。尤其以M市为核心及周边五市为基础市场和以F市为辅助的五区、两市为战略市场，加上周边两市的渗透市场为补充的基本市场布局。整个企业以生产矿泉水为主营业务，年销售规模在1亿元人民币左右。
在现有的水制品厂家中，都是一些实力强劲或有集团背景支撑的企业。而华南市场历来是各品牌的必争之地。A矿泉水能够顽强生存下来，想来也很难得，应该有它独特的地方。
1 市场分类运作
A企业将市场分为四类，第一类是基础市场；第二类是战略市场；第三类是发展市场；第四类是渗透市场，针对不同的市场，采取不同的策略和战术。
基础市场无疑是最重要的，是“根据地”，每年都要投入最多的精力进行维护。对于战略市场，最重要的是使其向基础市场转变，成为“根据地”市场；而发展市场，是具有一定好的市场基础和消费群基础，市场容量大，有较强的发展空间，在某一方面或几方面具有优势。这样的市场需要有较大的投入，通过一定时间的培育，可以转化为战略市场或基础市场；而对于渗透市场，是希望借助经销商的力量，达到市场的布局，试探、积累一些经验，收集相关信息或者仅仅是“额外”的收获。
2 渠道控制严密
A企业之所以在当地能够平稳发展，最大的因素之一是对渠道的控制力很强。这得益于其先手控制了优质的经销商资源和特约二批商资源，从某种程度上说，这些资源在一定时间内是不可再生资源。一个再强大的竞争对手也不可能短期内建立自己的配送体系，不可能自己进行配送和进行终端的全部服务，这些都要靠经销商和二批商的网络。
再有，经销商在现有市场竞争的格局中，也不敢轻易接受其他企业的竞争品牌。毕竟，这是有风险的，尽管是大品牌、大企业，但对于区域消费而言，也会有一些差异，比如消费者习惯或偏好等等。
对于经销商的管理，A企业采用区域独家经销和分渠道操作，再根据经销商区域的情况，发展特约二批商，以满足配送和服务之需。
3 持续的年轻人群品牌活动
在品牌宣传方面，A企业从品牌“老化”中走了出来，通过更换包装，并将其定位为年轻人的选择，进行了年度的活动和传播规划，如街头篮球赛、小轮车比赛，街舞等等，来源于消费者，走向消费者，才能产生互动和共鸣。
小结：
“战略纵深”不是被大企业、大品牌赶得“漫山遍野”跑，而是要看准时机，狠狠一击是为其一；但在更多时候，是在时间和空间上，让对手无法下手。
比如：渠道的控制，让你找不到优质的经销商，在活动的开展上，以点带面，让大品牌不敢跟进，是为其二。这里解释一下，为什么大品牌不敢跟进，如果在点上进行营销活动，一来耗费资源少；二来，竞争对手跟进，可以很快将其“扑灭”。而如果进行大面积活动，在一个成熟市场将花费大量资源；而竞品由于销量少，完全可以跟进，而且可以比你的力度更大，最后会造成渠道和终端对促销的依赖，损失大的自然是成熟品牌的产品。
营销模式变法
【B企业案例】
近30年的发展，B企业一路稳健经营，主营啤酒，一直未涉及其他行业，虽然后来被兼并，但其品牌得到保留。严格地说，是消费者决定了其被兼并后品牌的延续，B在大本营市场，综合市场占有率高达70％以上，甚为难得。
啤酒行业竞争之激烈，笔者不用赘述，但很多品牌不要说发展，就连生存也成了问题。如深圳金威，被青岛啤酒从蚕食到鲸吞，至今已积弱到无力还击的地步了。
1 战略上深度营销，建立“防火墙”
对竞争最为激烈的几个基地市场和战略市场，导入ARS战略，真正控制了渠道，也控制了终端。青岛啤酒也好，珠江啤酒也罢，根本找不到进行攻击和下手的地方。
渠道铁板一块，终端其他品牌自然就没有货物能顺畅的下去，而此时的终端也不会点名要什么品牌的啤酒，除非消费者指名购买。而消费者对B企业的啤酒的忠诚度很高，一般到B企业的根据地市场，消费者在喝啤酒的时候，一般会说：来一瓶啤酒，而不是说：来XX啤酒。这当然不是消费者品牌意识不强，而说明了B企业的啤酒在这里俨然成为了啤酒的代名词。
这就在战略上逼迫青岛、珠江等啤酒企业放弃线下最有效的营销方式，转到线上的品牌宣传和推广上。而这些恰恰是B企业最不担心的，因为消费者的忠诚度需要长时间来建立，也需要线下的具体推动来配合。这就是我们所探讨的“战略纵深”的内容，从“战略纵深”上为B企业提供了在竞争上广阔的空间，也使得B企业能够有更多的回旋余地。
2 对主要啤酒品牌外埠市场进行“袭扰”
塑造“战略纵深”，并不是一味的死守。在B企业大本营之外的战略市场、发展市场，B企业进行了有选择的进攻，以进行侧翼的保护。如与B企业大本营交界的中南市场和西南市场，使得其他啤酒大品牌在进攻B企业大本营的同时，也要担心自己的某些发展市场和基础市场，这在很大程度上也分散了其他品牌的一些精力，从战术层面上进攻对方的。
这种“袭扰”不是“佯攻”，不是“作秀”，而是真正的规范运作和长期作战，也从这些“坚持中”发展了一批外埠优质的市场。
3 唯一缺憾是资本运作的缺失
B企业最终还是被收购了，但其20多年来的战略、战术的素养还是深得行业的认可，最重要的是，获得了消费者的忠诚。
但也不是没有遗憾，回过头来看，B企业当时的掌门人如果更有“雄心壮志”一些，或者更懂资本运作一些，或许这个企业已经成为行业的领袖之一。
小结：
“地头蛇”企业要塑造“战略纵深”，不需要一味的消极防御，也不是在深山老林里打游击，而是在运动中寻找战机，打击对手，让对手无从下手；同时加强“根据地”市场的建设，所谓“根据地”，也是运动中的动态平衡，不仅仅是一块或二块市场，一成不变。
“不战而屈人之兵”只是兵法上的理想状态，要想处于长期的“不战”，就必须找到对手的软肋，限制他，最终打跑他。
战场上如此，商场上亦如此。
毛泽东设计和指挥的解放战争中“战略纵深”在本质上是“根据地”和“运动战”的完美结合，以此为“战斗策略和方案”创造在时间和空间上的机动，而不仅仅是我们通常认为的“游击战”。
下面用两个案例，粗浅地阐释一下，在市场范围方面和营销模式方面，小企业如何形成“战略纵深”，抵御大企业的攻击，从而获得生存和发展的空间。
市场生存魔法
【A企业案例】
“A矿泉水”在华南市场偏安一隅，经过十几年的发展，在珠三角的周边几个城市有了较好的市场基础和销量。尤其以M市为核心及周边五市为基础市场和以F市为辅助的五区、两市为战略市场，加上周边两市的渗透市场为补充的基本市场布局。整个企业以生产矿泉水为主营业务，年销售规模在1亿元人民币左右。
在现有的水制品厂家中，都是一些实力强劲或有集团背景支撑的企业。而华南市场历来是各品牌的必争之地。A矿泉水能够顽强生存下来，想来也很难得，应该有它独特的地方。
1 市场分类运作
A企业将市场分为四类，第一类是基础市场；第二类是战略市场；第三类是发展市场；第四类是渗透市场，针对不同的市场，采取不同的策略和战术。
基础市场无疑是最重要的，是“根据地”，每年都要投入最多的精力进行维护。对于战略市场，最重要的是使其向基础市场转变，成为“根据地”市场；而发展市场，是具有一定好的市场基础和消费群基础，市场容量大，有较强的发展空间，在某一方面或几方面具有优势。这样的市场需要有较大的投入，通过一定时间的培育，可以转化为战略市场或基础市场；而对于渗透市场，是希望借助经销商的力量，达到市场的布局，试探、积累一些经验，收集相关信息或者仅仅是“额外”的收获。
2 渠道控制严密
A企业之所以在当地能够平稳发展，最大的因素之一是对渠道的控制力很强。这得益于其先手控制了优质的经销商资源和特约二批商资源，从某种程度上说，这些资源在一定时间内是不可再生资源。一个再强大的竞争对手也不可能短期内建立自己的配送体系，不可能自己进行配送和进行终端的全部服务，这些都要靠经销商和二批商的网络。
再有，经销商在现有市场竞争的格局中，也不敢轻易接受其他企业的竞争品牌。毕竟，这是有风险的，尽管是大品牌、大企业，但对于区域消费而言，也会有一些差异，比如消费者习惯或偏好等等。
对于经销商的管理，A企业采用区域独家经销和分渠道操作，再根据经销商区域的情况，发展特约二批商，以满足配送和服务之需。
3 持续的年轻人群品牌活动
在品牌宣传方面，A企业从品牌“老化”中走了出来，通过更换包装，并将其定位为年轻人的选择，进行了年度的活动和传播规划，如街头篮球赛、小轮车比赛，街舞等等，来源于消费者，走向消费者，才能产生互动和共鸣。
小结：
“战略纵深”不是被大企业、大品牌赶得“漫山遍野”跑，而是要看准时机，狠狠一击是为其一；但在更多时候，是在时间和空间上，让对手无法下手。
比如：渠道的控制，让你找不到优质的经销商，在活动的开展上，以点带面，让大品牌不敢跟进，是为其二。这里解释一下，为什么大品牌不敢跟进，如果在点上进行营销活动，一来耗费资源少；二来，竞争对手跟进，可以很快将其“扑灭”。而如果进行大面积活动，在一个成熟市场将花费大量资源；而竞品由于销量少，完全可以跟进，而且可以比你的力度更大，最后会造成渠道和终端对促销的依赖，损失大的自然是成熟品牌的产品。
营销模式变法
【B企业案例】
近30年的发展，B企业一路稳健经营，主营啤酒，一直未涉及其他行业，虽然后来被兼并，但其品牌得到保留。严格地说，是消费者决定了其被兼并后品牌的延续，B在大本营市场，综合市场占有率高达70％以上，甚为难得。
啤酒行业竞争之激烈，笔者不用赘述，但很多品牌不要说发展，就连生存也成了问题。如深圳金威，被青岛啤酒从蚕食到鲸吞，至今已积弱到无力还击的地步了。
1 战略上深度营销，建立“防火墙”
对竞争最为激烈的几个基地市场和战略市场，导入ARS战略，真正控制了渠道，也控制了终端。青岛啤酒也好，珠江啤酒也罢，根本找不到进行攻击和下手的地方。
渠道铁板一块，终端其他品牌自然就没有货物能顺畅的下去，而此时的终端也不会点名要什么品牌的啤酒，除非消费者指名购买。而消费者对B企业的啤酒的忠诚度很高，一般到B企业的根据地市场，消费者在喝啤酒的时候，一般会说：来一瓶啤酒，而不是说：来XX啤酒。这当然不是消费者品牌意识不强，而说明了B企业的啤酒在这里俨然成为了啤酒的代名词。
这就在战略上逼迫青岛、珠江等啤酒企业放弃线下最有效的营销方式，转到线上的品牌宣传和推广上。而这些恰恰是B企业最不担心的，因为消费者的忠诚度需要长时间来建立，也需要线下的具体推动来配合。这就是我们所探讨的“战略纵深”的内容，从“战略纵深”上为B企业提供了在竞争上广阔的空间，也使得B企业能够有更多的回旋余地。
2 对主要啤酒品牌外埠市场进行“袭扰”
塑造“战略纵深”，并不是一味的死守。在B企业大本营之外的战略市场、发展市场，B企业进行了有选择的进攻，以进行侧翼的保护。如与B企业大本营交界的中南市场和西南市场，使得其他啤酒大品牌在进攻B企业大本营的同时，也要担心自己的某些发展市场和基础市场，这在很大程度上也分散了其他品牌的一些精力，从战术层面上进攻对方的。
这种“袭扰”不是“佯攻”，不是“作秀”，而是真正的规范运作和长期作战，也从这些“坚持中”发展了一批外埠优质的市场。
3 唯一缺憾是资本运作的缺失
B企业最终还是被收购了，但其20多年来的战略、战术的素养还是深得行业的认可，最重要的是，获得了消费者的忠诚。
但也不是没有遗憾，回过头来看，B企业当时的掌门人如果更有“雄心壮志”一些，或者更懂资本运作一些，或许这个企业已经成为行业的领袖之一。
小结：
“地头蛇”企业要塑造“战略纵深”，不需要一味的消极防御，也不是在深山老林里打游击，而是在运动中寻找战机，打击对手，让对手无从下手；同时加强“根据地”市场的建设，所谓“根据地”，也是运动中的动态平衡，不仅仅是一块或二块市场，一成不变。
“不战而屈人之兵”只是兵法上的理想状态，要想处于长期的“不战”，就必须找到对手的软肋，限制他，最终打跑他。
战场上如此，商场上亦如此。