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众所周知，在知识经济、互联网时代背景下，企业的发展关键已不再仅仅局限于产品竞争、服务竞争和品牌竞争，而更大程度上体现的是，包括企业文化在内的“软实力竞争”。企业文化的创新和发展，不仅是顺应经济环境和时代发展的要求，更是企业自身核心竞争力提升的内在需求。
以往，我们对企业文化的印象比较抽象和空泛，大多局限于企业理念、形象、标识、员工手册等内容。其实，面对中国经济的“新常态”，深入探讨如何把企业文化建设与企业管理追求相结合，落实到“物质文化、行为文化、制度文化、精神文化”等具体层面，是广大企业所共同面临的新课题。
2014年，习近平总书记提出了“要更加强化问题导向，注重解决实际问题”的新论断，为我们创建基于“问题导向”的企业文化建设，指明了创新发展的重要方向，提供了重要的理论指导。
下面，笔者结合自己企业——中国重汽济南卡车股份有限公司的管理实践，梳理汇总公司自2014年以来，从搭建问题管理平台入手，逐步形成“问题管理”的三级处理响应机制，到最后实现“问题管理”数据积累等的建设成果，清晰回顾我们企业实施“问题管理”的实践足迹，探索我们广大干部员工和各级管理者，以“问题管理”为突破口、创新实施“可量化管理平台”的方式方法，坚定明确我们用“问题管理”文化来持续丰富和提升卡车公司企业文化建设“新内涵”的创新方向。
在中国重汽集团公司“2014品牌质量效益年”活动中，我们卡车公司创造性的提出了“持续创造价值、叫响卡车制造”的理念，其核心内涵是“更高品质、更多价值、更強人才”，其根本目的是通过企业文化建设，助力企业运营质量的升级、核心竞争力的提升和人才队伍的成长。要实现这一目标，我们最主要的措施，就是贯彻习总书记提出的“问题导向”原则，扎扎实实做好“问题管理”的机制创新。下面，笔者从管理学角度，探讨一下“问题管理”文化对企业文化创建的重要推动作用：
深刻探讨“问题”含义、坚定实施
“问题管理”
据查，“问题”一词在《汉语大词典》中有4种含义：①要求回答或解释的题目；②需要研究讨论并解决的疑难或矛盾；
③关键或重要之点；④事故或意外。
卡车公司经过多年的管理积淀，我们对问题的理解是：问题是现状与理想或标准的差距，需要研究讨论并加以解决的矛盾、疑难；就是公司生产经营过程中的发生的意外或事故。
我们说，问题有别于错误，问题的解决过程，是一个实现管理持续改进、不断提升的过程，目的是达到理想的境界；错误是一个管理改正、纠正的过程，目的是回归到正常的状态。
科学归拢“问题对象”、重点分析
“问题影响”
在实施“问题管理”中，我们主要把握了“三类问题”。
可能演变为危机的问题。老子在《道德经》中说：“其安易持，其未兆易谋；其脆易泮，其微易散”，所以要“为之于未有，治之于未乱”。丰田生产方式的创始人大野耐一主张“解决问题要在损失最小的时候和最容易控制的地方”。要尽早地发现问题，解决那些“小问题”，以防止问题的日积月累而演变成不可控制的危机。通过消除“蚁穴”，保住“长堤”。
影响当前组织或流程整体功能发挥的问题。按照木桶原理，企业要想实现更好地发展、取得更大的进步，就必须经历一个补齐短板的过程。短板是制约企业发展的瓶颈，也是阻碍组织流程功能更好发挥的薄弱环节。解决这类问题，保证生产经营运作的良好秩序。
制约组织未来发展的问题。组织的发展是一个长期的过程，在这个过程中，为实现未来目标而对现行状态进行改善和变革。这些问题，就是与未来的差距。解决这类问题，才能为企业可持续发展消除障碍。
问题管理的关键：正确对待问题，
才能解决问题
质量管理专家爱德华兹·戴明告诉我们：“最愚蠢的提问也胜于不提问题”。著名物理学家海森堡指出：“正确地提出问题就等于问题解决了一半。”
因此，我们要正确地认识问题。如何看待问题比解决问题更重要，没有问题才是最大的问题，讳疾忌医、避重就轻、粉饰太平、明哲保身等现象都是制约问题管理文化形成的最大障碍。
我们必须看到，“问题”是我们对标国际先进企业的“差距”，也是我们管理进步的切入点，每一个问题的背后都是宝藏，每一个问题都是我们改进的方向，只有挖掘好这些“潜力”，我们才能实现管理的螺旋式上升。从现实通向完美之路一定是用问题铺就的。
因此，我们要珍视每一个问题，这是企业再进步的潜力，是企业和员工成长的机遇，也是管理提升的目标和方向。在企业发展中，我们要通过制度和文化鼓励员工积极发现问题、暴露问题，共同为企业的进步提供方向和支持。
细化分析“问题类别”、系统提高
“问题解决”
为了更明确问题责任，分系统解决企业运营过程中的各种问题，企业传统的“问题分类”一般按照：生产、质量、成本、安全、现场管理等模式。
卡车公司为了进一步加强对问题的管理和解决，我们将问题重新进行了分类：“发生型问题”和“发现型问题”。
其中发生型问题，主要指生产经营过程中的发生的异常，属于被动型问题，按照组织建制逐级进行问题解决（卡车公司是按照三级管理模式）；发现型问题，主要指各部门生产经营过程中主动提出的管理提升的需求和改进建议，可根据问题的侧重点不同，在公司各个系统进行问题立项、实施、解决。
科学应用“问题解决”方法，有效
解决“问题”
为确保问题的有效解决，卡车公司借鉴VDA6.3管理思路，建立了问题的“三级管理模式”，即：运用部门资源能解决的问题为第一级管理模式；运用系统资源解决的问题为第二级管理模式；二级管理模式不能解决的问题，由问题管理部门进行汇总、整理，报公司管理层，运用公司资源对问题进行研究解决的为第三级管理模式。通过引入更高层级、更多的资源对问题进行升级是落实解决。 在实际管理中，我们明确了问题解决流程，并对复杂程度较高、系统性的问题，提出了解决方案制定过程的流程建议。
1. 明确问题。明确目前存在的问题，并根据问题的实际情况，组建成立相应小组，小组成员应具备解决问题的能力。
2. 分解问题。对于“要着手解决的问题”，现地现物进行考察，用架构图进行问题分解、层别，将大而模糊的问题逐步分层化、具体化，转化成能够着手处理的问题，从重要度、紧急度、扩大倾向对问题进行综合考虑，决定问题解决的优先顺序。
3. 设定目标。使用SMART方法，确定“定量”“具有挑战性的”的目标，即：到“何时”到“什么程度”的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标。
4. 挖掘问题真因。小组成员应从多方面、多角度思考原因，可以利用5WHY、鱼骨图等工具，对可能成为原因的事实进行推定，对问题进行深入剖析，确定问题的真正原因。
5. 制定解决方案。针对问题分析的要因，将考虑到的对策进行具体化，并从效果、成本、时间、风险等多角度对比，筛选最优对策，制定明确的实施计划。工作计划要包括工作任务、时间要求、责任人、输出等内容。
6. 实施工作计划。计划制定后，各项工作责任人按照时间进度的要求，严格贯彻工作计划，并通过及时地报告、沟通，对出现的异常进行事态升级；在计划执行过程中，出现不可预知的困难时，在经过上级领导批准后，可以对工作计划（进度及工作内容等）进行必要的更改。
7、评价结果及过程。问题解决后，分别站在顾客、公司和本部门的角度，对目标的达成情况和过程作出评价。
8. 巩固成果。问题解决后，要认真进行总结和固化，通过流程的调整、文件或标准的修订等措施，将成果标准化，确保问题不再重复发生；我们已经建立了优秀成果的发布和表彰机制，将成功的案例在公司内部横向展开，推广到相同、相似的工序和工作场所。这是问题管理非常重要的一环，是确保我们不在同一个地方摔倒两次的必要保证。
把“问题解决方案”创新建成
“企业知识宝库”
纵观目前的重卡市场，产品同质化严重。我们的产品很容易被模仿、我们的技术很容易被学习、我们的服务很容易被效仿，但唯有我们问题的解决方案是我们企业独具的DNA，这才是企业最宝贵的财富。我们要创建卡车公司的问题管理文化，就要把这些解决方案通过信息系统在更广的范围、更高的层级进行资源解决方案的共享，以此搭建卡车公司的企业知识库，以实现企业更好地管理积淀。这些财富可以更好地指导员工作业。通过知识库的创建，可以有效避免企业知识断层，不断降低对高素质、高技能员工的依赖程度，并进一步指导企业未来的发展。这不仅解决了企业“从哪里来”的哲学问题，而且还要为企业今后“要到哪里去”指明方向。
问题管理文化与企业文化四个层面
的关系
经过一段时间的创新实践，我们也在深刻思考问题管理文化与企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的关系：
问题管理文化与企业物质文化的关系。通过问题管理机制的有效实施，我们可以改进产品实物和用户服务的质量，为用户提供更好地产品和用户体验，推动企业的健康发展；通过现场问题的解决，不断优化企业的工作环境和作业环境，提高員工的满意度，让员工以更加饱满的热情投入到工作中，推动企业物质文化的蓬勃发展。
问题管理文化与企业行为文化的关系。以问题为契机，不断提高员工的学习能力；通过问题解决过程的团队协同，培育员工的团队合作意识，让相互协同、相互尊重成为一种习惯，构建组织内部员工良好的人际关系、和谐的工作氛围，助力企业行为文化的创新升级。
问题管理文化与企业制度文化的关系。我们的制度建设是企业文化的“硬件”，不仅要员工遵守，更要依赖于员工的认可，长久地坚持一定源于认同。
问题管理文化的终极目标就在于实现企业流程制度的优化升级，这才是企业解决问题的出发点和落脚点。通过现场发现、解决问题，不断地固化和推进企业制度的完善，让员工在制度流程改善中看到自己的贡献，以提高制度的有效性、适宜性、可操作性和认同性。通过制度流程的优化，引导员工更深层次地发现、解决问题，实现问题管理文化与企业制度文化的深度融合。
问题管理与企业精神文化的关系。企业要实现健康、快速发展，离不开全体员工的共同努力，只有将组织的价值取向、行为标准、责任担当根植于每一名员工的内心，大家才会将责任与智慧凝聚于企业目标，不断地去克服运营过程中的问题。同时通过这些问题的解决，激发员工改变组织现状的热情，点燃员工为了组织的目标而奋斗的精神，形成符合企业未来发展需要的精神文化。
总之，员工对企业的忠诚，源自于对企业价值观的认同，员工长久的坚持，一定是源于制度建设与企业文化深度融合。通过问题管理的有效实施，进一步激发员工的使命感、凝聚员工的归属感、提升员工的责任感、赋予员工的荣誉感、带来了员工的成就感，“以人为本”不仅是企业管理的本质，同样是企业文化建设的核心内涵，问题管理不仅是一种有效的管理实践，通过问题管理还可以实现企业与员工的共同进步。
当然，“问题”不会因为问题管理文化的形成而得到彻底解决。相反，随着企业的快速发展和外部环境的变化，如中国经济的新常态，和世界经济的“L型复苏”，我们依旧会面临着更多的新问题。
但是，只要我们端正看待问题的态度、应用好解决问题的手段，最重要的是：把问题管理文化有机融入到我们的企业文化中去，我们就能让全体员工参与到“问题管理机制”中来，就能够不断解决好企业发展中的各种问题，处理好企业前进过程中面临的各种矛盾，用习总书记倡导的“问题意识、问题导向”来实现企业持续健康发展的远大目标！
（作者单位：中国重汽集团济南卡车股份公司）
（责任编辑：李 直）
以往，我们对企业文化的印象比较抽象和空泛，大多局限于企业理念、形象、标识、员工手册等内容。其实，面对中国经济的“新常态”，深入探讨如何把企业文化建设与企业管理追求相结合，落实到“物质文化、行为文化、制度文化、精神文化”等具体层面，是广大企业所共同面临的新课题。
2014年，习近平总书记提出了“要更加强化问题导向，注重解决实际问题”的新论断，为我们创建基于“问题导向”的企业文化建设，指明了创新发展的重要方向，提供了重要的理论指导。
下面，笔者结合自己企业——中国重汽济南卡车股份有限公司的管理实践，梳理汇总公司自2014年以来，从搭建问题管理平台入手，逐步形成“问题管理”的三级处理响应机制，到最后实现“问题管理”数据积累等的建设成果，清晰回顾我们企业实施“问题管理”的实践足迹，探索我们广大干部员工和各级管理者，以“问题管理”为突破口、创新实施“可量化管理平台”的方式方法，坚定明确我们用“问题管理”文化来持续丰富和提升卡车公司企业文化建设“新内涵”的创新方向。
在中国重汽集团公司“2014品牌质量效益年”活动中，我们卡车公司创造性的提出了“持续创造价值、叫响卡车制造”的理念，其核心内涵是“更高品质、更多价值、更強人才”，其根本目的是通过企业文化建设，助力企业运营质量的升级、核心竞争力的提升和人才队伍的成长。要实现这一目标，我们最主要的措施，就是贯彻习总书记提出的“问题导向”原则，扎扎实实做好“问题管理”的机制创新。下面，笔者从管理学角度，探讨一下“问题管理”文化对企业文化创建的重要推动作用：
深刻探讨“问题”含义、坚定实施
“问题管理”
据查，“问题”一词在《汉语大词典》中有4种含义：①要求回答或解释的题目；②需要研究讨论并解决的疑难或矛盾；
③关键或重要之点；④事故或意外。
卡车公司经过多年的管理积淀，我们对问题的理解是：问题是现状与理想或标准的差距，需要研究讨论并加以解决的矛盾、疑难；就是公司生产经营过程中的发生的意外或事故。
我们说，问题有别于错误，问题的解决过程，是一个实现管理持续改进、不断提升的过程，目的是达到理想的境界；错误是一个管理改正、纠正的过程，目的是回归到正常的状态。
科学归拢“问题对象”、重点分析
“问题影响”
在实施“问题管理”中，我们主要把握了“三类问题”。
可能演变为危机的问题。老子在《道德经》中说：“其安易持，其未兆易谋；其脆易泮，其微易散”，所以要“为之于未有，治之于未乱”。丰田生产方式的创始人大野耐一主张“解决问题要在损失最小的时候和最容易控制的地方”。要尽早地发现问题，解决那些“小问题”，以防止问题的日积月累而演变成不可控制的危机。通过消除“蚁穴”，保住“长堤”。
影响当前组织或流程整体功能发挥的问题。按照木桶原理，企业要想实现更好地发展、取得更大的进步，就必须经历一个补齐短板的过程。短板是制约企业发展的瓶颈，也是阻碍组织流程功能更好发挥的薄弱环节。解决这类问题，保证生产经营运作的良好秩序。
制约组织未来发展的问题。组织的发展是一个长期的过程，在这个过程中，为实现未来目标而对现行状态进行改善和变革。这些问题，就是与未来的差距。解决这类问题，才能为企业可持续发展消除障碍。
问题管理的关键：正确对待问题，
才能解决问题
质量管理专家爱德华兹·戴明告诉我们：“最愚蠢的提问也胜于不提问题”。著名物理学家海森堡指出：“正确地提出问题就等于问题解决了一半。”
因此，我们要正确地认识问题。如何看待问题比解决问题更重要，没有问题才是最大的问题，讳疾忌医、避重就轻、粉饰太平、明哲保身等现象都是制约问题管理文化形成的最大障碍。
我们必须看到，“问题”是我们对标国际先进企业的“差距”，也是我们管理进步的切入点，每一个问题的背后都是宝藏，每一个问题都是我们改进的方向，只有挖掘好这些“潜力”，我们才能实现管理的螺旋式上升。从现实通向完美之路一定是用问题铺就的。
因此，我们要珍视每一个问题，这是企业再进步的潜力，是企业和员工成长的机遇，也是管理提升的目标和方向。在企业发展中，我们要通过制度和文化鼓励员工积极发现问题、暴露问题，共同为企业的进步提供方向和支持。
细化分析“问题类别”、系统提高
“问题解决”
为了更明确问题责任，分系统解决企业运营过程中的各种问题，企业传统的“问题分类”一般按照：生产、质量、成本、安全、现场管理等模式。
卡车公司为了进一步加强对问题的管理和解决，我们将问题重新进行了分类：“发生型问题”和“发现型问题”。
其中发生型问题，主要指生产经营过程中的发生的异常，属于被动型问题，按照组织建制逐级进行问题解决（卡车公司是按照三级管理模式）；发现型问题，主要指各部门生产经营过程中主动提出的管理提升的需求和改进建议，可根据问题的侧重点不同，在公司各个系统进行问题立项、实施、解决。
科学应用“问题解决”方法，有效
解决“问题”
为确保问题的有效解决，卡车公司借鉴VDA6.3管理思路，建立了问题的“三级管理模式”，即：运用部门资源能解决的问题为第一级管理模式；运用系统资源解决的问题为第二级管理模式；二级管理模式不能解决的问题，由问题管理部门进行汇总、整理，报公司管理层，运用公司资源对问题进行研究解决的为第三级管理模式。通过引入更高层级、更多的资源对问题进行升级是落实解决。 在实际管理中，我们明确了问题解决流程，并对复杂程度较高、系统性的问题，提出了解决方案制定过程的流程建议。
1. 明确问题。明确目前存在的问题，并根据问题的实际情况，组建成立相应小组，小组成员应具备解决问题的能力。
2. 分解问题。对于“要着手解决的问题”，现地现物进行考察，用架构图进行问题分解、层别，将大而模糊的问题逐步分层化、具体化，转化成能够着手处理的问题，从重要度、紧急度、扩大倾向对问题进行综合考虑，决定问题解决的优先顺序。
3. 设定目标。使用SMART方法，确定“定量”“具有挑战性的”的目标，即：到“何时”到“什么程度”的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标。
4. 挖掘问题真因。小组成员应从多方面、多角度思考原因，可以利用5WHY、鱼骨图等工具，对可能成为原因的事实进行推定，对问题进行深入剖析，确定问题的真正原因。
5. 制定解决方案。针对问题分析的要因，将考虑到的对策进行具体化，并从效果、成本、时间、风险等多角度对比，筛选最优对策，制定明确的实施计划。工作计划要包括工作任务、时间要求、责任人、输出等内容。
6. 实施工作计划。计划制定后，各项工作责任人按照时间进度的要求，严格贯彻工作计划，并通过及时地报告、沟通，对出现的异常进行事态升级；在计划执行过程中，出现不可预知的困难时，在经过上级领导批准后，可以对工作计划（进度及工作内容等）进行必要的更改。
7、评价结果及过程。问题解决后，分别站在顾客、公司和本部门的角度，对目标的达成情况和过程作出评价。
8. 巩固成果。问题解决后，要认真进行总结和固化，通过流程的调整、文件或标准的修订等措施，将成果标准化，确保问题不再重复发生；我们已经建立了优秀成果的发布和表彰机制，将成功的案例在公司内部横向展开，推广到相同、相似的工序和工作场所。这是问题管理非常重要的一环，是确保我们不在同一个地方摔倒两次的必要保证。
把“问题解决方案”创新建成
“企业知识宝库”
纵观目前的重卡市场，产品同质化严重。我们的产品很容易被模仿、我们的技术很容易被学习、我们的服务很容易被效仿，但唯有我们问题的解决方案是我们企业独具的DNA，这才是企业最宝贵的财富。我们要创建卡车公司的问题管理文化，就要把这些解决方案通过信息系统在更广的范围、更高的层级进行资源解决方案的共享，以此搭建卡车公司的企业知识库，以实现企业更好地管理积淀。这些财富可以更好地指导员工作业。通过知识库的创建，可以有效避免企业知识断层，不断降低对高素质、高技能员工的依赖程度，并进一步指导企业未来的发展。这不仅解决了企业“从哪里来”的哲学问题，而且还要为企业今后“要到哪里去”指明方向。
问题管理文化与企业文化四个层面
的关系
经过一段时间的创新实践，我们也在深刻思考问题管理文化与企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的关系：
问题管理文化与企业物质文化的关系。通过问题管理机制的有效实施，我们可以改进产品实物和用户服务的质量，为用户提供更好地产品和用户体验，推动企业的健康发展；通过现场问题的解决，不断优化企业的工作环境和作业环境，提高員工的满意度，让员工以更加饱满的热情投入到工作中，推动企业物质文化的蓬勃发展。
问题管理文化与企业行为文化的关系。以问题为契机，不断提高员工的学习能力；通过问题解决过程的团队协同，培育员工的团队合作意识，让相互协同、相互尊重成为一种习惯，构建组织内部员工良好的人际关系、和谐的工作氛围，助力企业行为文化的创新升级。
问题管理文化与企业制度文化的关系。我们的制度建设是企业文化的“硬件”，不仅要员工遵守，更要依赖于员工的认可，长久地坚持一定源于认同。
问题管理文化的终极目标就在于实现企业流程制度的优化升级，这才是企业解决问题的出发点和落脚点。通过现场发现、解决问题，不断地固化和推进企业制度的完善，让员工在制度流程改善中看到自己的贡献，以提高制度的有效性、适宜性、可操作性和认同性。通过制度流程的优化，引导员工更深层次地发现、解决问题，实现问题管理文化与企业制度文化的深度融合。
问题管理与企业精神文化的关系。企业要实现健康、快速发展，离不开全体员工的共同努力，只有将组织的价值取向、行为标准、责任担当根植于每一名员工的内心，大家才会将责任与智慧凝聚于企业目标，不断地去克服运营过程中的问题。同时通过这些问题的解决，激发员工改变组织现状的热情，点燃员工为了组织的目标而奋斗的精神，形成符合企业未来发展需要的精神文化。
总之，员工对企业的忠诚，源自于对企业价值观的认同，员工长久的坚持，一定是源于制度建设与企业文化深度融合。通过问题管理的有效实施，进一步激发员工的使命感、凝聚员工的归属感、提升员工的责任感、赋予员工的荣誉感、带来了员工的成就感，“以人为本”不仅是企业管理的本质，同样是企业文化建设的核心内涵，问题管理不仅是一种有效的管理实践，通过问题管理还可以实现企业与员工的共同进步。
当然，“问题”不会因为问题管理文化的形成而得到彻底解决。相反，随着企业的快速发展和外部环境的变化，如中国经济的新常态，和世界经济的“L型复苏”，我们依旧会面临着更多的新问题。
但是，只要我们端正看待问题的态度、应用好解决问题的手段，最重要的是：把问题管理文化有机融入到我们的企业文化中去，我们就能让全体员工参与到“问题管理机制”中来，就能够不断解决好企业发展中的各种问题，处理好企业前进过程中面临的各种矛盾，用习总书记倡导的“问题意识、问题导向”来实现企业持续健康发展的远大目标！
（作者单位：中国重汽集团济南卡车股份公司）
（责任编辑：李 直）