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外部环境的快速变化要求企业快速应变，快速决策，而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。
传统组织的特点，表现为层级结构。一个企业。其高层、中层(多层级)、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。
传统层级结构的组织形式，源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。管理幅度理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15－20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。
当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。在传统管理模式之下，当组织规模扩大，而管理幅度又有其极限，管理层次就会逐步增加。那些大型跨国公司的员工人数可达几十万人，管理层次就更多了。据说GE管理层最多时高达12层。
传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“经营管理理论之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。按照法约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。这在传统理论中被奉为经典。但层级结构的组织形式和与之相适应的经典管理理论，遇到了强大的挑战。如按照法约尔的理论，GE最高决策者的指令，要通过12个管理层最后传递到最基层的执行者，不但时间极其缓慢，而且传递过程中的失真、扭曲可想而知。
因此，层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了两方面的强大挑战，一是随着企业组织规模越来越大，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，企业的外部竞争环境越来越复杂，不确定性大大增加，企业传统的组织结构已经难以适应这些变化。美国英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不变的就是变化”。葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，快速决策，而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。企业面对着外在环境的变化压力，为了生存和发展，不得不认真研究外部因素的作用，调整自身的发展战略，重构组织结构，以增加企业的应变能力。
环境的变化对传统层级结构提出了挑战，组织扁平化的理念应运而生。而信息技术的产生为组织扁平化的变革提供了可能。信息技术的发展解决了一个“两难”问题，即在企业规模一定的情况下，减少管理层次就意味着扩大管理幅度，而每个管理者的管理幅度又是有限的。因此，借助信息化系统可以减少管理层次，扩大管理幅度，使组织结构趋于“扁平化”。在扁平化结构中，中层管理职能在组织结构层次上发生了显著的移动，一些中层管理职能上升到组织的高层，而另一些则下移到了执行层次。同时，信息技术的发展对企业组织结构也产生了直接的影响。目前信息网络已成为企业内部信息交流的主要工具，“多对多”代替了“逐级传递”或“一对一传递”的传统模式而成为信息传递的主流模式。在这种情况下，企业必须对原有的业务流程重新设计，构造出适应信息化条件的业务流程，企业内横向结构出现了综合化的趋势。信息技术的发展使得企业在组织结构设置方面，可以适当简化专业分工，把职能相关性强的部门归并起来，使跨部门的协调变为部门的内部事务，把众多职能部门合并为少量综合性过程管理部门，这样既精简了组织结构，又提高了组织的运营效率。
市场环境的变化要求企业的组织结构形式要相应的变化。这种变化的趋势之一是扁平化。实践证明，只有适应性强的组织结构，企业才能保持竞争力。
传统组织的特点，表现为层级结构。一个企业。其高层、中层(多层级)、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。
传统层级结构的组织形式，源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。管理幅度理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15－20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。
当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。在传统管理模式之下，当组织规模扩大，而管理幅度又有其极限，管理层次就会逐步增加。那些大型跨国公司的员工人数可达几十万人，管理层次就更多了。据说GE管理层最多时高达12层。
传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“经营管理理论之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。按照法约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。这在传统理论中被奉为经典。但层级结构的组织形式和与之相适应的经典管理理论，遇到了强大的挑战。如按照法约尔的理论，GE最高决策者的指令，要通过12个管理层最后传递到最基层的执行者，不但时间极其缓慢，而且传递过程中的失真、扭曲可想而知。
因此，层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了两方面的强大挑战，一是随着企业组织规模越来越大，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，企业的外部竞争环境越来越复杂，不确定性大大增加，企业传统的组织结构已经难以适应这些变化。美国英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不变的就是变化”。葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，快速决策，而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。企业面对着外在环境的变化压力，为了生存和发展，不得不认真研究外部因素的作用，调整自身的发展战略，重构组织结构，以增加企业的应变能力。
环境的变化对传统层级结构提出了挑战，组织扁平化的理念应运而生。而信息技术的产生为组织扁平化的变革提供了可能。信息技术的发展解决了一个“两难”问题，即在企业规模一定的情况下，减少管理层次就意味着扩大管理幅度，而每个管理者的管理幅度又是有限的。因此，借助信息化系统可以减少管理层次，扩大管理幅度，使组织结构趋于“扁平化”。在扁平化结构中，中层管理职能在组织结构层次上发生了显著的移动，一些中层管理职能上升到组织的高层，而另一些则下移到了执行层次。同时，信息技术的发展对企业组织结构也产生了直接的影响。目前信息网络已成为企业内部信息交流的主要工具，“多对多”代替了“逐级传递”或“一对一传递”的传统模式而成为信息传递的主流模式。在这种情况下，企业必须对原有的业务流程重新设计，构造出适应信息化条件的业务流程，企业内横向结构出现了综合化的趋势。信息技术的发展使得企业在组织结构设置方面，可以适当简化专业分工，把职能相关性强的部门归并起来，使跨部门的协调变为部门的内部事务，把众多职能部门合并为少量综合性过程管理部门，这样既精简了组织结构，又提高了组织的运营效率。
市场环境的变化要求企业的组织结构形式要相应的变化。这种变化的趋势之一是扁平化。实践证明，只有适应性强的组织结构，企业才能保持竞争力。