“企业流程再造”作为一种管理理念和行为方式，经过哈默、钱辟和达文波特等人的大力倡导，迅速受到企业青睐。但据哈默本人调查，成功率不到30％。在我国，企业流程再造的成功率达不到20％。是什么原因造成如此高的失败率?众多的研究者对这一现象进行探讨，只将被改造的企业作为对象进行研究，而忽略了再造理论的“先天不足”。正是这一理论的自身缺陷，导致了企业流程再造的低成功率。
　　再造理论的逻辑缺陷分析
　　1、对“分工理论”的否定存在片面性和矛盾性。企业流程再造是针对分工的，认为“分工理论的过时，所以用流程来打破分工”，强调要突破分工的束缚，将被分工割裂的业务流程重新“组装”回去。将“分工”视为造成企业不协调，运行效率低并导致本位主义的根本原因。这一观点失之偏颇。第一，分工理论具有经济性。亚当·斯密1776年提出的分工理论，经巴贝奇的发展和泰罗、福特以及斯隆等人的管理实践，证明具有极大的经济效能。由于分工，将复杂劳动简单化，极大提高了单位劳动效率和整体生产能力；由于分工，减少了因经常变换工作或不同操作而耗费的时间，节约了生产的人力资源；由于分工，各司其职，保证了组织的有序运行，提高了企业效率。第二，流程再造并不能消除分工。按照哈默等人的设想，通过流程再造，组织转向以流程为中心，取消了职能部门，分工的基础就不存在了。但仔细分析，这种以流程决定的组织形态，仍然存在分工。因为一个作业流程存在一个以上的多项工作，需要多个员工参与，他们之间必然存在分工与协作。对一个企业而言，并列着若干个作业流程，而各个流程承担着不同的功能，更需要分工与协作。因而，彻底放弃分工是不现实的。第三，流程再造的模式存在分工。理论倡导者所描述的流程再造模式虽不十分清晰，但从中仍可寻觅到分工的痕迹。再造的流程是由若干个“节点”(岗位)关系构成的。正是这种广泛的网络(节点)关系，将企业的各项功能融汇于一体。再造的流程模式并没有放弃分工，只是缩小了传统的纵向分工的层级，或将纵向分工变成以横向分工为主而已。企业再造的倡导者在理论上否定分工，而再造的实际内容又存在分工。这种理论与实践的矛盾，使流程再造的操作者无所适从，流程设计陷入了思维的混乱。
　　2、控制的思维逻辑抑制了人的潜能发挥。传统组织通过层层设置的机构来进行有效的控制，以实现组织的规范与秩序。企业流程再造以流程为中心，改变了传统的组织结构，但“控制”的理念并未因这种组织形态的变化而改变，流程再造的思维逻辑仍然建立在控制的观念之上。第一，从上而下的再造方式使员工有被控制感。流程再造的一切指令都由企业高层发出，诸如设定再造目标，制定再造方案，确定再造内容，组建再造队伍等都形成于企业高层。在这种由上而下、逐层推行的行政命令面前，员工没有表达自己见解的机会，只有服从和执行。第二，严格的操作程序和规范的行事方式实质上就是对员工的控制。通过流程再造，剔除了流程中的无关活动，并将有效的活动关系固定化，可以加快流程的运转速度，但在“节点”工作的人必须按规定的程序机械地操作，这就使员工变成了流程的“仆人”，牢牢地受到流程的控制。这种高度控制的体制，一方面使所有员工都无条件地服从上级的安排，形成了严重的依赖性，缺乏创造力；另一方面，压抑了员工的个性需求，使其创造的热情和内在潜能无法发挥。
　　企业流程再造的目标不是渐进的“边际增长”，而是突变的“戏剧性飞跃”。因而，在进行流程再设计时，离不开创造性，许多再造失败的企业，就是因为“再设计中缺少胆识”。特别是再造后的新流程，在很多情况下，员工要解决原来由上级或职能部门解决的问题。“过去，作出决定同实际操作分割开来，现在，作出决定成了操作的组成部分，过去由管理人员干的一部分工作，现在由工作人员自己来干”。这就对员工的主观能动性和素质提出了很高的要求。若不注重员工的个性需求，其热情和能量就不会进发出来，甚至将这种由上而下的变革方式误认为是一种剥削自己劳动的“工具”，采取消极抵制或反对的态度，企业再造怎能成功?
　　
　　再造方法的缺陷分析
　　1、白板设计法的缺陷。按照哈默的观点，“业务流程从一张白纸开始进行彻底的再设计”，要抛弃现有流程的一切框框，利用头脑风暴法、逆向思维等方法，发挥想象力，激发创造性和灵感，在一块“白板”上重建企业流程。这种一切从零开始的“白板设计法”，主要存在三个问题：一是许多公司不愿意花费大量的时间和资金来实施这种创新的流程；二是完全摒弃现有流程对企业正常运行干扰很大，企业难以接受；三是新旧流程差别大，员工难以适应。因而，白板设计法往往受到抵制，大多数流程再造项目(包括国外的一些经典BRP项目)都没有采用这种方法。
　　2、系统再设计的缺陷。达文波特在分析白板法的缺陷时，提出了系统再设计法，即辨析现有流程，并在现有流程基础上创建新流程。他认为，再造不是从一张白纸上开始设计，而要考虑系统条件，即现有的条件和新流程的各种机遇和约束条件，在此基础上设计出能够实现的新的流程。这种方法理论上具有合理性，但在实际操作中比白板法更难把握：一是若考虑现有流程，就很可能陷入现有的框框，无法跳出窠臼，使流程再造变成了修修补补；二是现有流程和重新设计的新流程如何融合，这是中外企业在流程再造中感到的最大困惑。
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　　另外，在对流程把握的方法上，哈默主张用理解的方法而反对分析。他认为分析不仅无助于流程再造，而且是有害的，并断定“花费过多的时间分析现有的流程”，是造成再造失败的主要原因之一。这种把“理解”与“分析”截然分离并否定分析的作用的观点是不科学的，在实践中也是无法行得通的：第一、理解包含着分析。理解流程并不是凭空想象，只有在透彻分析的基础上才能深刻理解和全面把握。第二，流程再设计离不开分析。流程再设计需要从其构成要素因素着手，通过对构成要素的分析，确定关键因素；再对关键因素进行分析寻找突破点，进而重新组合构成因素，获得全新的流程。分析在流程再设计中起着发现问题、剖析问题的重要作用。
　　 再造的内容、手段及操作程序的缺陷分析
　　1、再造内容存在模糊性。企业流程再造的关键是选择和设计出合理的流程，若流程选择错误将功亏一篑。因而，流程再造前必须对现有流程进行科学的诊断，识别出需要改造的关键流程。而对如何诊断，如何评价以及如何确定再造内容，再造理论的倡导者并没有提出具体见解，甚至对“流程为何?什么导致流程的构成?流程内在的逻辑有无?等等都不甚论述”。这就造成了人们对流程和流程再造的各种理解，形成了不同的设计原则和评价标准，致使有些企业对一些不重要的流程安排了改造，而对关键流程却放弃了再造，影响了再造的效率。
　　2、过份推崇信息技术的作用。在再造手段上，再造理论的倡导者过份强调信息技术的作用。哈默和钱辟认为，“如果没有信息技术，要谈改造，无异于痴人说梦话”；达文波特也认为，再造是信息技术与企业流程的创造性结合，IT与BPR之间有着一种互动关系。当然，流程再造过程中应该借助信息技术手段来提高流程运转效率，但过份推崇信息技术的作用，可能会使一些企业不顾自身条件的限制，不惜血本进行流程再造的投入，致使企业资金更为短缺，陷入困境。更为严重的是，不少企业将流程再造理解为程序的自动化，仅仅利用汀技术将现有流程中各项活动转变为自动化而已，而没有刘原流程进行根本性变革。这样，非但不能创造出高绩效的流程，反而会使流程中原本无效的各项活动被禁锢于流程中。因为这些活动虽然不为顾客所需要，但因为是计算机的需要，必须保留。
　　3、缺乏明确的再造程序。企业再造是一项组织机构根本性的调整，从员工的心态调整到组织机构间的磨合，每一项工作都有很大难度，需要缜密地思考对策，具有很强的操作性，必须遵循一定的程序和步骤。而再造理论的倡导者却没有为流程再造设计出操作的步骤和程序。达文波特对新流程如何实施，缺乏详细论述，哈默和钱辟更没有涉及，甚至“书中连一张流程图都没有。关于流程再造的第一步应如何?第二步应如何，关键点在何处?更是不甚了了”。正因如此，“也就难怪企业再造的成功率很低”了。
　　流程再造理论的固有缺陷为企业再造带来了困难，但口要我们正确认识缺陷，不断地对理论进行修正和完善，从失败中汲取经验和教训，企业再造是有希望成功的。