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摘要：全面预算管理作为一种先进的管理方法已经在绝大多数企业集团得到运用，并取得了一定效果。由于集团企业在法人治理结构、内部组织形态以及业务流程等方面都有其特殊性，这就导致集团企业在实施全面预算管理时，应从实现集团企业战略目标的角度出发，分析集团企业在实行全面预算管理过程中的特殊性，探讨基于ERP环境下，适合集团企业的全面预算管理实施方案。
关键词：集团型企业；全面预算管理；ERP
一、前言
集团型企业是指以产权为主要联结纽带下的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范，以企业生存发展和盈利为目标，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的大型企业法人联合体。集团型企业具有多层次组织结构和多种经济功能，其通过多元化经营、内部交易市场化、规模经济效应等手段，达到集团整体效益的最大化，是未来社会经济组织的主体。
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，以市场需求为导向，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，以预算的方式对企业未来整体经济活动和相应的财务成果进行的总体安排。全面预算管理是企业成本控制的有效途径，也是企业内部控制的主要方法，是实现企业价值最大化的一种有效管理方法。
ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
全面预算管理作为一种行之有效的管理方法，在绝大多数企业集团得到运用，但是由于集团企业的法人治理结构、内部组织形态以及业务流程等方面都有其特殊性，导致其管理的复杂性，以及由于缺少动态适应的信息化支撑平台，很多企业集团的信息化建设还停留在初级阶段，只是实现了代替人工处理一些数据，或者虽然建成了一些系统，但各业务模块各自独立存在，没有关联，成为信息孤岛，对企业经营决策起不到有效作用。全面预算管理模块只有与业务管理软件得到充分结合时，才能得以更有效地运用和推行，满足企业对管理的实时性和精准性的要求。因此，进行集团型企业全面预算管理与ERP融合的方法研究是十分必要的。
二、集团企业全面预算管理与ERP系统融合的意义
2.1实现了预算编制的全员化
首先，ERP系统能够根据企业实际预算管理的需要提供一套先进的预算编制工具及报表，它面向集团内所有的操作终端而不是某一些组织，实现了全员参与预算编制的过程。由于有集成的信息共享和通信平台，数据根据审批流程不断反复层层上报和向下分配，实现了预算编制过程中各部门的及时沟通和协调。
2.2达到了实时的预算控制
ERP环境下，企业各部门的所有数据都实时存储在基础数据库中，当经济业务发生时，在ERP系统中的相关模块输入该业务详细信息，同时驱动预算系统的控制器接收数据，预算控制器将实际数与预算数进行比较，并根据企业规定的控制方法实现对执行数的实时控制。同时，各部门根据各自的权限实时共享信息，能够及时获取与其业务相关的预算数和执行数，从而减少了信息获取的时间，能够实时而合理的对部门经济业务进行相应调整。
2.3提高了预算分析的效率
预算管理与ERP系统融合后，系统能够根据预算分析的要求，自动从ERP数据库中提取预算管理系统中的预算数据和各业务模块的实际执行数据，并自动生成预算分析结果。预算分析能够帮助企业分析人员及时了解预算在执行过程中的问题，纠正预算的执行偏差，还可以根据企业外部环境的变化随时更新预算的编制，而预算的变化又影响ERP各种计划的内容，从而形成一个闭环的管理系统，为管理层进行事前计划、事中控制和事后分析提供了技术支持。ERP系统优秀的数据获取能力和数据分析能力，为管理人员节省了大量的时间和工作量，也给企业经营带来了效率和效益。
2.4建立了有效的预算考评机制
ERP的高度信息集成功能，使得企业原先存在的各种“信息孤岛”的问题不复存在，对各业务部门预算的考核也是根据其预算实际的执行情况，建立在准确的预算分析的基础上，并利用预算考核结果与人力资源系统的奖惩挂扣，调动员工积极性与主动性，推进预算管理工作的良性循环，从而促进企业不断健康发展。
因此，通过 ERP系统与预算管理系统的集成应用不但可以提高 ERP 应用效率与预算管理效率，同时可以有效地解决预算管理中存在的各种问题，实现预算管理应用效果的提高。
三、集团企业实施全面预算管理的解决方案
鉴于集团型企业管理本身的各种特点，想要解决全面预算应用的问题，必须全方位的推行企业信息化建设。其实IT本身并没有内在价值，但当它与组织和商业结合在一起时，就会产生戏剧性的影响力。
3.1建立全面预算管理的功能框架体系
整个企业的全面预算框架分成战略规划、业务计划、预算编制、预算执行与控制、预算分析与考核五个环节，五个环节的设计都影响企业全面预算的成功与否。在全面预算的设计中，集团企业首先应当先完成战略规划，一个没有战略设计的集团企业推行全面预算也不过是完成一份短期的财务收支计划而已，谈不上真正意义上的全面预算管理。战略规划最终成果体现在制定出企业平衡计分卡。第二个环节根据战略规划，对市场进行深入分析，细化的平衡计分卡并制定出企业具体的业务行动计划。根据业务计划，定好预算目标，便进入企业的预算编制环节，预算编制主要包括业务预算和财务预算。预算编制经过管理层审核后下发，进入第四步预算执行与控制阶段，ERP系统根据预算数及时的对实际业务的支出进行预警提示或是拒绝预算支出，完成对预算的刚性控制。对于一些因不可抗力的超预算支出，应建立完善的预算调整机制。最后阶段便是对预算执行结果进行分析考核，需制定完善的预算考核指标，以考核结果进行绩效评定。
3.2建立集团分层管理的全面预算体系架构 集团型企业为了适应集团多元化发展、分子公司专业化发展的需要，一般都会对战略性工作和经营性工作实施分层管理，即公司总部管战略，分子公司管经营，总部和分子公司在企业运营管理中各司其职、各有侧重，共同完成集团确定的战略规划和目标。为了适应这一组织形式，集团企业同样应建立集团总部、板块公司和成员单位三个层次管理的全面预算体系架构。企业集团战略设计由集团公司完成，下达给板块公司，再分解到各成员单位，自上而下下达后，再由下而上根据战略要求来编报预算。预算编制可采用“两上两下”式，由各单位编制后汇总，上报板块公司审核汇总，再由板块公司上报集团公司审核汇总，集团总部将修改意见下达，再按照前面流程上报，最后由集团总部下发最终预算数据。预算管理最后也是最重要一环就是预算考评，没有预算考评，预算管理变得毫无疑义。
严格考评不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现，预算考评同样的也分三个层次进行。
3.3建立与ERP融合的全面预算信息化体系
全面预算信息化体系应包括战略管理、预算管理和经营管理三个层次。第一个层次战略管理体现在平衡计分卡的设计上，并形成企业的战略目标和EVA考核目标。第二个层次预算管理应包括经营预算、科研预算、人力预算、投资预算和财务预算五个方面。第三个层次经营管理应按各自业务范围建立功能模块并与其他模块建立相应的数据联系，例如其中经营预算分成销售预算、生产预算和采购预算三个方面，也就是企业的供应链功能组，各自有其内在流程，最后产生的财务数据即应收核算、成本数据和应付数据与财务模块产生联系，最终形成企业的财务数据。相应的功能模块主要包括往来核算、成本核算、存货核算、费用报销、工资核算、固定资产核算、总账等。最后企业经营的实际数和预算管理的计划数进行对比，进行绩效的分析考核，并依据考核结果和考核制度来进行部门和人员的奖惩。
四、结语
由于集团企业较之非集团企业不论从法人治理结构、内部组织形态以及业务流程等方面都有其特殊性，所以集团企业在实行全面预算时，需要做好前期的设计工作，不论是从功能框架构成、分层管理模式设计，还是ERP所包括的信息化内容及结构安排都要给予足够的重视并精心设计，才能更好地实现全面预算管理，并通过这一系列的管理过程最终使整个集团企业的战略目标得以更好的实现。（作者单位：浙江旅游职业学院）
参考文献：
[1]赵卫平.集团公司全面预算管理中存在的问题和对策[J].现代商业，2012，（2）.
[2]李洪涛.以全面预算为核心的集团战略支撑体系研究[J].财会月刊，2011，（12）.
[3]许群.企业预算编制实务与经典案例[M].北京：中国市场出版社，2012.
关键词：集团型企业；全面预算管理；ERP
一、前言
集团型企业是指以产权为主要联结纽带下的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范，以企业生存发展和盈利为目标，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的大型企业法人联合体。集团型企业具有多层次组织结构和多种经济功能，其通过多元化经营、内部交易市场化、规模经济效应等手段，达到集团整体效益的最大化，是未来社会经济组织的主体。
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，以市场需求为导向，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，以预算的方式对企业未来整体经济活动和相应的财务成果进行的总体安排。全面预算管理是企业成本控制的有效途径，也是企业内部控制的主要方法，是实现企业价值最大化的一种有效管理方法。
ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
全面预算管理作为一种行之有效的管理方法，在绝大多数企业集团得到运用，但是由于集团企业的法人治理结构、内部组织形态以及业务流程等方面都有其特殊性，导致其管理的复杂性，以及由于缺少动态适应的信息化支撑平台，很多企业集团的信息化建设还停留在初级阶段，只是实现了代替人工处理一些数据，或者虽然建成了一些系统，但各业务模块各自独立存在，没有关联，成为信息孤岛，对企业经营决策起不到有效作用。全面预算管理模块只有与业务管理软件得到充分结合时，才能得以更有效地运用和推行，满足企业对管理的实时性和精准性的要求。因此，进行集团型企业全面预算管理与ERP融合的方法研究是十分必要的。
二、集团企业全面预算管理与ERP系统融合的意义
2.1实现了预算编制的全员化
首先，ERP系统能够根据企业实际预算管理的需要提供一套先进的预算编制工具及报表，它面向集团内所有的操作终端而不是某一些组织，实现了全员参与预算编制的过程。由于有集成的信息共享和通信平台，数据根据审批流程不断反复层层上报和向下分配，实现了预算编制过程中各部门的及时沟通和协调。
2.2达到了实时的预算控制
ERP环境下，企业各部门的所有数据都实时存储在基础数据库中，当经济业务发生时，在ERP系统中的相关模块输入该业务详细信息，同时驱动预算系统的控制器接收数据，预算控制器将实际数与预算数进行比较，并根据企业规定的控制方法实现对执行数的实时控制。同时，各部门根据各自的权限实时共享信息，能够及时获取与其业务相关的预算数和执行数，从而减少了信息获取的时间，能够实时而合理的对部门经济业务进行相应调整。
2.3提高了预算分析的效率
预算管理与ERP系统融合后，系统能够根据预算分析的要求，自动从ERP数据库中提取预算管理系统中的预算数据和各业务模块的实际执行数据，并自动生成预算分析结果。预算分析能够帮助企业分析人员及时了解预算在执行过程中的问题，纠正预算的执行偏差，还可以根据企业外部环境的变化随时更新预算的编制，而预算的变化又影响ERP各种计划的内容，从而形成一个闭环的管理系统，为管理层进行事前计划、事中控制和事后分析提供了技术支持。ERP系统优秀的数据获取能力和数据分析能力，为管理人员节省了大量的时间和工作量，也给企业经营带来了效率和效益。
2.4建立了有效的预算考评机制
ERP的高度信息集成功能，使得企业原先存在的各种“信息孤岛”的问题不复存在，对各业务部门预算的考核也是根据其预算实际的执行情况，建立在准确的预算分析的基础上，并利用预算考核结果与人力资源系统的奖惩挂扣，调动员工积极性与主动性，推进预算管理工作的良性循环，从而促进企业不断健康发展。
因此，通过 ERP系统与预算管理系统的集成应用不但可以提高 ERP 应用效率与预算管理效率，同时可以有效地解决预算管理中存在的各种问题，实现预算管理应用效果的提高。
三、集团企业实施全面预算管理的解决方案
鉴于集团型企业管理本身的各种特点，想要解决全面预算应用的问题，必须全方位的推行企业信息化建设。其实IT本身并没有内在价值，但当它与组织和商业结合在一起时，就会产生戏剧性的影响力。
3.1建立全面预算管理的功能框架体系
整个企业的全面预算框架分成战略规划、业务计划、预算编制、预算执行与控制、预算分析与考核五个环节，五个环节的设计都影响企业全面预算的成功与否。在全面预算的设计中，集团企业首先应当先完成战略规划，一个没有战略设计的集团企业推行全面预算也不过是完成一份短期的财务收支计划而已，谈不上真正意义上的全面预算管理。战略规划最终成果体现在制定出企业平衡计分卡。第二个环节根据战略规划，对市场进行深入分析，细化的平衡计分卡并制定出企业具体的业务行动计划。根据业务计划，定好预算目标，便进入企业的预算编制环节，预算编制主要包括业务预算和财务预算。预算编制经过管理层审核后下发，进入第四步预算执行与控制阶段，ERP系统根据预算数及时的对实际业务的支出进行预警提示或是拒绝预算支出，完成对预算的刚性控制。对于一些因不可抗力的超预算支出，应建立完善的预算调整机制。最后阶段便是对预算执行结果进行分析考核，需制定完善的预算考核指标，以考核结果进行绩效评定。
3.2建立集团分层管理的全面预算体系架构 集团型企业为了适应集团多元化发展、分子公司专业化发展的需要，一般都会对战略性工作和经营性工作实施分层管理，即公司总部管战略，分子公司管经营，总部和分子公司在企业运营管理中各司其职、各有侧重，共同完成集团确定的战略规划和目标。为了适应这一组织形式，集团企业同样应建立集团总部、板块公司和成员单位三个层次管理的全面预算体系架构。企业集团战略设计由集团公司完成，下达给板块公司，再分解到各成员单位，自上而下下达后，再由下而上根据战略要求来编报预算。预算编制可采用“两上两下”式，由各单位编制后汇总，上报板块公司审核汇总，再由板块公司上报集团公司审核汇总，集团总部将修改意见下达，再按照前面流程上报，最后由集团总部下发最终预算数据。预算管理最后也是最重要一环就是预算考评，没有预算考评，预算管理变得毫无疑义。
严格考评不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现，预算考评同样的也分三个层次进行。
3.3建立与ERP融合的全面预算信息化体系
全面预算信息化体系应包括战略管理、预算管理和经营管理三个层次。第一个层次战略管理体现在平衡计分卡的设计上，并形成企业的战略目标和EVA考核目标。第二个层次预算管理应包括经营预算、科研预算、人力预算、投资预算和财务预算五个方面。第三个层次经营管理应按各自业务范围建立功能模块并与其他模块建立相应的数据联系，例如其中经营预算分成销售预算、生产预算和采购预算三个方面，也就是企业的供应链功能组，各自有其内在流程，最后产生的财务数据即应收核算、成本数据和应付数据与财务模块产生联系，最终形成企业的财务数据。相应的功能模块主要包括往来核算、成本核算、存货核算、费用报销、工资核算、固定资产核算、总账等。最后企业经营的实际数和预算管理的计划数进行对比，进行绩效的分析考核，并依据考核结果和考核制度来进行部门和人员的奖惩。
四、结语
由于集团企业较之非集团企业不论从法人治理结构、内部组织形态以及业务流程等方面都有其特殊性，所以集团企业在实行全面预算时，需要做好前期的设计工作，不论是从功能框架构成、分层管理模式设计，还是ERP所包括的信息化内容及结构安排都要给予足够的重视并精心设计，才能更好地实现全面预算管理，并通过这一系列的管理过程最终使整个集团企业的战略目标得以更好的实现。（作者单位：浙江旅游职业学院）
参考文献：
[1]赵卫平.集团公司全面预算管理中存在的问题和对策[J].现代商业，2012，（2）.
[2]李洪涛.以全面预算为核心的集团战略支撑体系研究[J].财会月刊，2011，（12）.
[3]许群.企业预算编制实务与经典案例[M].北京：中国市场出版社，2012.