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当今商界和商业学术界令人奇怪的有两件事：其一与定位有关，谁都认为定位很重要，可是定位的应用却十分混乱；其二与战略有关，没有哪一本企业管理的书不把战略规划列为头等大事，可在现实生活中，战略却成为摆设。
其实，定位和战略原本是一件事。许多人把两者割裂开来，在于对定位理论并没有真正理解和掌握，反之，如果你正确运用了定位理论，清晰而有效的战略也就跃然而出。这与先有企业战略再作营销定位的传统观念截然相反，由此可见，一直以来谬误都在引导众多企业走向错误的方向。
战略从战术开始
“战略”一词在军事上的原义是指有关战斗的谋划。西方伟大的军事理论家克劳塞维茨在其名著《战争论》中指出，斗争是构成战争最本质的东西，因为唯有斗争是产生效果的要素，这一点始终是战争这个概念所固有的。斗争是由若干本身完整的单个行动组成的，这些行动被称为“战斗”，战斗就是斗争的单位，战斗是战争中唯一有效的活动。对于战斗本身的部署和实施，称为“战术”；为了达到战争目的而运用战斗，称为“战略”。
毋庸赘言，现代商业也是一场战争。那么，商战中的战斗是指什么呢？很显然，是指销售，因为只有销售是产生经营绩效的活动，正如“战斗是真正的军事活动，其余的一切活动都是为它服务的”，如果没有销售的“临门一脚”，企业所有的运营活动都只是成本而产生不了任何利润，企业也就难以为继。
然而，自打营销概念流行后，销售日益被当作低层次的活动受到了轻视。侈谈战略规划、营销策划、广告创意的人们大多缺乏在销售一线的长期历练，甚至连一天销售都没有做过，企业管理层却对此并不觉得有问题。如果脱离了战术谈战略，也就难怪企业的产品会销售不畅。
销售的本质就是赢得顾客，赢得顾客是企业一切行动的基础。克劳塞维茨说：“如果人们懂得如何战斗、如何取胜，所需说明的问题就不多了。”同样，如果一个人懂得如何销售、如何赢得顾客，那么他就没有必要去捞商学院的学位了。问题是，对于销售，其精髓是什么？
许多人看到的是促销和终端的争夺，或者认为低价对顾客更具诱惑力。只是除非对手很愚蠢，你这么做才是明智的。而且一些企业并没有在这些方面煞费苦心，产品却照样卖得如火如荼，说明这种销售观念过于肤浅，看似实用却远非克敌制胜之道。
忘记企业所做的一切，让我们把关注的焦点集中在顾客身上—准确地说，是顾客的大脑—事实的真相变得如此简单而直击要害。当销售达成时，一场品牌间的斗争实际上已经在顾客的大脑里尘埃落定了，顾客为什么选择了此品牌而放弃了彼品牌？其中有偶然的因素，但从长期、从整体考察，却有着某种规律性的东西—定位。
比如，市场上瓜子牌子一抓一大把，可大多数人仍选择购买洽洽，因为这个品牌占据了人们心智中该品类的优先位置。
由此可见，定位就是让你的品牌进入顾客的心智，在顾客大脑里保存自己，消灭敌人。换句话说，定位就是让顾客选择你而非竞争品牌的理由。真正的定位，莫不是强大的销售推进器，销售人员为之兴奋、自豪，顾客也欣然接受，并乐于口碑传播。自然，定位也就成为品牌的未来所系，从而必然要求从战略上来最大化加强它，以持续取得销售业绩。
不难理解，这里的逻辑是：战术决定战略，战略和战术是统一体。这正是里斯和特劳特在定位论名著《营销革命》（英文书名为Bottom-Up Marketing，译为《自下而上的营销》更为准确）中提出的著名论断。
传统的商业战略从不考虑如何销售的问题。企业往往考虑的是这样两个问题：你想成为什么？你能成为什么？重点是第一个问题，因为据说“你想成为什么，你才能成为什么”。愿景确立之后，接下来才考虑环境、资源是否匹配，一番复杂的分析之后，才轮到如何做方案规划详细行动，以实现企业的战略目标。
看起来很合乎逻辑，可惜这只是规划者的逻辑，它与顾客的逻辑相去甚远，自然得不到顾客的共鸣。不过规划者还有一套逻辑来帮助企业把战略从纸上落到地上：执行力、KPI、平衡记分卡。
为什么传统的商业战略导致的结果这么叫人难堪呢？根源在于它只分析企业自身的资源，却忽视了品牌在顾客心智中的资源，而后者恰恰比前者重要得多。如果企业重视品牌的心智资源，战略规划就不会撇开顾客而一意孤行。
请看TCL在2003年提出的“龙虎计划”，意图在未来3～5年内，在彩电、手机和空调、冰箱、洗衣机等业务上，都成为国际、国内的龙头虎王，何其壮也！然而，在消费者的认知里，TCL是一个电视品牌。从长远来看，挂TCL名字的产品，除彩电外都不会好卖。按其原计划，2005年销售收入要实现500亿元，2010年达到1500亿元。事实是，2007年TCL的营业收入为390亿元，而且丧失了自己在中国彩电业的主导地位。
TCL这只狮子醒过来了吗？没有。2007年6月TCL发布了新品牌战略，提出“创意感动生活”。这是品牌定位吗？传播它能拉动TCL哪种产品的销售？
太多的所谓品牌定位没有任何战术作用，而商业在本质上是一场定位战争，定位是战术、战略的灵魂，它只有存在于顾客的心智中才会给品牌带来鲜活的生命。那么，企业要怎样做才能进入顾客心智呢？
定位之术：进入心智
商业战斗是在顾客的心智中打响的。你必须让你的品牌进入战场并占据一个有价值的位置。在商品相对稀缺、竞争不太激烈的时候，这个问题似乎没那么重要，但现在顾客的头脑里已经太拥挤了，人们对王婆卖瓜式的吆喝已经麻木。为解决说话没人听的难题，定位大师里斯和特劳特总结出三种方法：抢先占位、关联定位和给竞争对手重新定位。
抢先占位，顾名思义，就是你先找出一个空当，然后勇做先驱，第一个去占领它。这是许多品牌取得成功的核心要素。市场上瓜子都是“炒”出来的，而洽洽第一个推出“煮”瓜子，一举成为瓜子市场的领军品牌。舒肤佳是第一块除菌香皂，红牛是第一种补充能量的饮料。喜之郎是果冻市场的启蒙者—不过喜之郎并不是第一个推出果冻的，金义、金娃等都比它早得多，但喜之郎是第一个在中央电视台做广告的。这恰恰说明，你要填补的并不是市场上的空当，而是顾客心智中的空当。
关联定位，就是与顾客头脑中的强势品牌建立关联，成为顾客的替代选择。关联有三种形式，一种是站在领导者的旁边，所谓比附定位，如蒙牛起步之初提出“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”，很多小人物出名常常是与大人物扯上关系，如莱温斯基与克林顿；一种是站在领导者的对立面，如爱多说“好功夫”，步步高则针锋相对叫出“真功夫”，与领导品牌对着干是成为第二品牌的最佳方法，这在定位论里被称为“对立法则”；还有一种叫做高级俱乐部定位，比如各地发展旅游业常常拼凑出“××八景”，某些企业好标榜跻身行业三强、七强之类，这通常是下策，因为只有前两名会被人们从大脑记忆库里反复提取，第三名及以后的位置在顾客心智中的价值呈几何指数衰减，里斯和特劳特洞察这种现象而提出了著名的“二元法则”：从长远来看，任何市场都会呈现只有两匹马竞赛的格局。如果你不是前两名，就必须找出自己的不同来别开生面，单单俱乐部式的关联严格说来算不上一种定位。
第三种策略是给竞争对手重新定位。这一策略在人类文明破旧立新中屡试不爽，佛教称之为“教判”，如大乘佛教重新定位小乘为“自了汉”，只求自利，是低级觉悟，而大乘是普度众生。禅宗则宣称，不管大乘小乘，都有一个共同的致命缺陷—“藉教”，即要靠经论文字来获得佛法，而禅宗是“超教”的，所谓“教外别传，不立文字，直指人心，见性成佛”，禅宗以此从支流成为主流。洽洽为何能在上百个瓜子品牌中后来居上？关键在于它提出了煮瓜子“不上火”，这实际上是把炒瓜子定位成“上火”。同样，五谷道场的口号“非油炸，更健康”，把传统油炸方便面定位成“不健康”。
给对手重新定位的本质就是改变游戏规则，不跟随领先者，而是另立标准，画出一条道道，把对手划到另一边去。这就动摇了人们头脑里原有的观念，新观念进入就变得简单之极。这种方法是竞争导向的，即先确立你的竞争对手是谁，然后针对对手的缺陷确定自己的定位。而传统的STP（S指Segmenting market，市场细分；T指Targeting market，目标市场选择；P为Positioning，产品定位）是需求导向的，因此把市场细分放在首位，然后是选择目标市场，最后再在所确定的细分市场上寻找差异化。这往往是在现有的市场规则里作业，所找到的差异点在顾客看来没有大的不同，本质上还是置身于跟随者的队伍里，所以用STP给平庸品牌做定位还有板有眼，但要靠它打造一个大品牌几乎是不可能的。
以上三种方法并不是相互独立的，而是你中有我、我中有你，比如定位对手就是要创造一个空当，而让你的首创进入人们头脑的捷径，莫过于给它找一个强大的对手来借力打力。总之，定位的方法是不拘一格，里斯指出它是一种营销感觉，是右脑思维的产物，而不是用左脑通过严谨的逻辑分析得出来的。企业家大多是右脑思考者，而人们在日常生活中一般是用右脑，定位之所以威力巨大，与这种契合不无关系。
学习了定位的方法，告诉你一个秘密：当你找到有效的定位方法时，你的定位也就确立了。反过来说，定位本身就包含着定位的方法，两者浑然一体。传统战略的目标与方法却是分割开来的，常因不能相互匹配而产生无谓的损耗。
定位确立之后是传播，这就是4P要做的事了。产品、价格、渠道和广告促销都是传播，是战斗的准备，目标就是让品牌进入战场（顾客心智）达成最后的销售，而品牌的定位就是传播的核心内容，任何一个环节出现偏离，都会使矛变钝，里斯和特劳特形象地比喻为“战术是钉子，战略是锤子”。这正是整合营销传播的精髓：一致，而非组合。整合营销传播是打造品牌定位的一致性营销运作，而不是各种传播手段的组合。整合营销传播之所以在实际操作中雷声大、雨点小，原因就在于很多人不明白它在本质上与定位论是完全相通的。
注意，这里把产品也作为传播，因为你要打造的是品牌，而不是产品。产品是品牌的载体，是定位的表达。高明的营销者往往是先做定位，再做产品，所谓“先胜而后求战”。1998年，陈先保开始做洽洽，就是先决定改炒为煮然后才着手开发产品的。1999年洽洽上市立即受到消费者青睐。不久，它又摈弃传统的塑料袋包装，改用牛皮纸袋，别致而引人注目，并宣称是“神秘配方”，强化了其“煮瓜子”的定位区隔。1999年年底，陈先保大胆拍板挺进中央电视台打广告，使其品牌传播一气呵成，没有留给对手任何模仿赶超的时间，一举奠定了其国内炒货老大的地位。当然陈先保没学过定位论，对其成功“知其然而不知其所以然”，他跑到清华大学上EMBA找答案，总结出来的经验叫“价值创新”。
定位之道：宁静致远
陈先保不想让洽洽在顾客认知中等于瓜子，而想使它成为一个大食品品牌，于是推出洽洽早餐派、洽洽怪怪豆、洽洽香花生……这其实是自毁长城，是在破坏洽洽成功的根基，要是后起之秀的第二品牌真心瓜子能够保持聚焦，洽洽如此泛化品牌的做法迟早有一天会把瓜子业的头把交椅拱手相让。很多企业家凭直觉掌握了定位之术，却不懂得定位之道，这往往让企业走入歧途，基业长青成为空想。
让品牌登入顾客的头脑是“术”，在那里保持长盛不衰则是“道”。术以生存，道以致远。要成就卓越，像茅台那样禀持一个定位历久弥新的情况比较少见，大多数企业都要推陈出新，然而变易中有不变，那就是必须牢牢把握三个要素，以期能够始终在顾客心智中拥有自己的地盘，在品牌嬗变中实现永续经营。这三个要素是什么呢？抢占第一，给你的品牌起个好名字，然后是聚焦、聚焦再聚焦！
抢占第一就是永远做第一。之所以用“抢”字，是说你不必是事实上的第一，而是要紧盯竞争，一旦有新的发现，就赶紧为己所用，通过大规模传播抢先进入顾客的头脑，成为新游戏规则的制定者。“微软帝国”就是以此不断开疆拓土，要是哪一天它不再对竞争敏感了，也就开始衰落了。英特尔则是不断推出386、486、奔腾、迅驰、双核、四核……令AMD终日埋头追赶。麦当劳、肯德基借不断推出新口味保持其在消费者心目中的领先形象。没有这种就要抢风头的劲儿，领先者的位子是不可能坐稳的。
不过，能不能保持第一跟品牌基因有很大关系，这个基因就是品牌的名字。浓缩在顾客记忆中和顾客说出来的，最终只是品牌的名字，如果把定位比作在顾客心智中盖楼，那么名字就是大楼的根基，基础牢固，楼就可以越盖越高，名字不够好，你就得往下砸更多的营销资源来弥补。可以说，商业在某种意义上就是名字的竞争。
好名字是长期成功的最好保障，高明的营销者无不重视品牌命名。洽洽能在短期内超越傻子、正林、大好大、小刘、阿明等老品牌，其名字功不可没。陈先保是在溜达时看到街边流行跳恰恰舞而突发灵感的，“洽洽”改用水字边以与其“煮”的定位相合，这个词朗朗上口，又给人快乐的感觉，还和嗑瓜子时的声音很像。
那是不是有好名字加上严阵以待就可以狙击对手的任何攻击呢？不是的，你还必须保持兵力集中而不能分散，也就是要聚焦。聚焦有双重含义：一是指在顾客心智中保持焦点，打造专家品牌；二是企业扼制住多元化冲动，专注于核心业务。如此，企业内有深厚功力修为，外得民心信赖相助，势将无敌于天下。格力的空调霸业，喜之郎的果冻王国，就是双剑合璧打造出来的。
品牌成功的最高境界是成为品类的代名词。如果人们要买瓜子时不说“买瓜子”，而说“买洽洽”；想买微波炉时不说“买微波炉”，而说“买格兰仕”，那不管对手制造的噪音有多大，品牌在人们心智中的地位都是无法撼动的。这只有聚焦才做得到。但聚焦是对人性的挑战。增长的欲望、机会的诱惑，往往使企业无法拒绝业务的蔓延，更糟的是，它们还常常打着同一把品牌伞，品牌在顾客心智中的含义变成两种、三种……心智最抗拒的东西就是混乱，混乱一来，定位的根基就动摇了，遇到强大的专家对手猛攻，不消几个回合就立见分晓。
1995年春兰在国内首推双缸四冲程摩托车，以精准的定位之术使其一上市就十分火爆，但同时其空调却被格力拉下马来，而在摩托车领域又被大长江、宗申、嘉陵等众多专业对手痛击，春兰虎、春兰豹只博得一时辉煌。当然，如果对手也像你一样是多面手，那恶果来得就慢些。海尔、美的、TCL、格兰仕等品牌四处延伸还不悔悟，就是因为中国家电业像格力那样心无旁骛专注于一个品类的企业太少了，它们在顾客心智中的焦点暂时还没有更好的品牌能替代。而且它们迈出的步子离核心业务还不算太远，有一定的经验和渠道作支撑，若是非相关多元化，败落的速度就快多了。春都于1986年生产出我国第一根火腿肠，市场占有率一度高达70%，几乎成为中国火腿肠的代名词。但好景不长，它涉足制药、茶饮料、酒店、房地产、木材加工、高科技农业等领域要打造“六大支柱产业”，结果比它晚6年才诞生的双汇在1997年成为火腿肠第一品牌。当年春都老总高凤来考察双汇时说：“将来的火腿肠是咱两家的天下。”双汇董事长万隆后来说：“如果春都不犯错误，双汇很难超越春都。”春都自己拉长了战线，主阵地被对手单点突破，企业终因亏损累累而走向破产。
一千多年前，“智慧之神”诸葛亮在《诫子书》中说：“非淡泊无以明志，非宁静无以致远。”意为人只有看轻世俗的名利，才能砥砺显明自己的志向；只有身心安定清静，才能实现远大理想。至理名言，简单易懂，一个智力平平的人若能照此专心致志，必能有一番作为，超过精力分散的天才。可真正肯这样做的人有多少呢？春都失败的内因是它虚荣浮躁，在它身为洛阳肉联厂时，就曾为了摆脱“杀猪卖肉”的身份搞过罐头，因连连亏损而不得不放弃。高凤来引进第一套火腿肠生产线时，引起了厂里许多职工的不满：“啥时候也离不开白条肉!”后来春都向其他行业进军，春都许多人都为有了转换工作身份的机会而欢欣鼓舞。在还能亡羊补牢时，春都仍然没有作出决断回归核心业务，其上市公司董事长说：“当我把名片递给对方时，不希望对方说：噢，你是做火腿肠的。”与此对照，万隆在面对媒体时，总是淡淡一笑：“我不过是个杀猪的，有啥好说的？”记者问他最喜欢做什么事，万隆说：“杀猪，把猪杀好！”正是万隆的这份淡定和执著，双汇的扩张始终围绕肉类加工上项目，最终成为中国肉类制品当之无愧的行业盟主。
中国不乏聪明的企业家，但我们希望中国能有更多智慧的企业家。小成于术，大成于道。正如迈克尔·波特所说，在全球化背景下，竞争的洪流得到释放，当今竞争激烈的程度已远非数十年前可比。传统的战略与营销方式已不能适应当今企业竞争的需要，从战术发展出战略的定位方法论，才是在新时代克敌制胜的锁钥，中国优秀企业与中国优秀品牌，必将以此而主导未来的竞争格局—那么，这不也是中国营销发展的战略吗？
（本文作者为自由品牌研究者，1997年开始从事销售与市场工作，2007年12月推出全球第一部定位论集大成之作—《重新认识定位》）
其实，定位和战略原本是一件事。许多人把两者割裂开来，在于对定位理论并没有真正理解和掌握，反之，如果你正确运用了定位理论，清晰而有效的战略也就跃然而出。这与先有企业战略再作营销定位的传统观念截然相反，由此可见，一直以来谬误都在引导众多企业走向错误的方向。
战略从战术开始
“战略”一词在军事上的原义是指有关战斗的谋划。西方伟大的军事理论家克劳塞维茨在其名著《战争论》中指出，斗争是构成战争最本质的东西，因为唯有斗争是产生效果的要素，这一点始终是战争这个概念所固有的。斗争是由若干本身完整的单个行动组成的，这些行动被称为“战斗”，战斗就是斗争的单位，战斗是战争中唯一有效的活动。对于战斗本身的部署和实施，称为“战术”；为了达到战争目的而运用战斗，称为“战略”。
毋庸赘言，现代商业也是一场战争。那么，商战中的战斗是指什么呢？很显然，是指销售，因为只有销售是产生经营绩效的活动，正如“战斗是真正的军事活动，其余的一切活动都是为它服务的”，如果没有销售的“临门一脚”，企业所有的运营活动都只是成本而产生不了任何利润，企业也就难以为继。
然而，自打营销概念流行后，销售日益被当作低层次的活动受到了轻视。侈谈战略规划、营销策划、广告创意的人们大多缺乏在销售一线的长期历练，甚至连一天销售都没有做过，企业管理层却对此并不觉得有问题。如果脱离了战术谈战略，也就难怪企业的产品会销售不畅。
销售的本质就是赢得顾客，赢得顾客是企业一切行动的基础。克劳塞维茨说：“如果人们懂得如何战斗、如何取胜，所需说明的问题就不多了。”同样，如果一个人懂得如何销售、如何赢得顾客，那么他就没有必要去捞商学院的学位了。问题是，对于销售，其精髓是什么？
许多人看到的是促销和终端的争夺，或者认为低价对顾客更具诱惑力。只是除非对手很愚蠢，你这么做才是明智的。而且一些企业并没有在这些方面煞费苦心，产品却照样卖得如火如荼，说明这种销售观念过于肤浅，看似实用却远非克敌制胜之道。
忘记企业所做的一切，让我们把关注的焦点集中在顾客身上—准确地说，是顾客的大脑—事实的真相变得如此简单而直击要害。当销售达成时，一场品牌间的斗争实际上已经在顾客的大脑里尘埃落定了，顾客为什么选择了此品牌而放弃了彼品牌？其中有偶然的因素，但从长期、从整体考察，却有着某种规律性的东西—定位。
比如，市场上瓜子牌子一抓一大把，可大多数人仍选择购买洽洽，因为这个品牌占据了人们心智中该品类的优先位置。
由此可见，定位就是让你的品牌进入顾客的心智，在顾客大脑里保存自己，消灭敌人。换句话说，定位就是让顾客选择你而非竞争品牌的理由。真正的定位，莫不是强大的销售推进器，销售人员为之兴奋、自豪，顾客也欣然接受，并乐于口碑传播。自然，定位也就成为品牌的未来所系，从而必然要求从战略上来最大化加强它，以持续取得销售业绩。
不难理解，这里的逻辑是：战术决定战略，战略和战术是统一体。这正是里斯和特劳特在定位论名著《营销革命》（英文书名为Bottom-Up Marketing，译为《自下而上的营销》更为准确）中提出的著名论断。
传统的商业战略从不考虑如何销售的问题。企业往往考虑的是这样两个问题：你想成为什么？你能成为什么？重点是第一个问题，因为据说“你想成为什么，你才能成为什么”。愿景确立之后，接下来才考虑环境、资源是否匹配，一番复杂的分析之后，才轮到如何做方案规划详细行动，以实现企业的战略目标。
看起来很合乎逻辑，可惜这只是规划者的逻辑，它与顾客的逻辑相去甚远，自然得不到顾客的共鸣。不过规划者还有一套逻辑来帮助企业把战略从纸上落到地上：执行力、KPI、平衡记分卡。
为什么传统的商业战略导致的结果这么叫人难堪呢？根源在于它只分析企业自身的资源，却忽视了品牌在顾客心智中的资源，而后者恰恰比前者重要得多。如果企业重视品牌的心智资源，战略规划就不会撇开顾客而一意孤行。
请看TCL在2003年提出的“龙虎计划”，意图在未来3～5年内，在彩电、手机和空调、冰箱、洗衣机等业务上，都成为国际、国内的龙头虎王，何其壮也！然而，在消费者的认知里，TCL是一个电视品牌。从长远来看，挂TCL名字的产品，除彩电外都不会好卖。按其原计划，2005年销售收入要实现500亿元，2010年达到1500亿元。事实是，2007年TCL的营业收入为390亿元，而且丧失了自己在中国彩电业的主导地位。
TCL这只狮子醒过来了吗？没有。2007年6月TCL发布了新品牌战略，提出“创意感动生活”。这是品牌定位吗？传播它能拉动TCL哪种产品的销售？
太多的所谓品牌定位没有任何战术作用，而商业在本质上是一场定位战争，定位是战术、战略的灵魂，它只有存在于顾客的心智中才会给品牌带来鲜活的生命。那么，企业要怎样做才能进入顾客心智呢？
定位之术：进入心智
商业战斗是在顾客的心智中打响的。你必须让你的品牌进入战场并占据一个有价值的位置。在商品相对稀缺、竞争不太激烈的时候，这个问题似乎没那么重要，但现在顾客的头脑里已经太拥挤了，人们对王婆卖瓜式的吆喝已经麻木。为解决说话没人听的难题，定位大师里斯和特劳特总结出三种方法：抢先占位、关联定位和给竞争对手重新定位。
抢先占位，顾名思义，就是你先找出一个空当，然后勇做先驱，第一个去占领它。这是许多品牌取得成功的核心要素。市场上瓜子都是“炒”出来的，而洽洽第一个推出“煮”瓜子，一举成为瓜子市场的领军品牌。舒肤佳是第一块除菌香皂，红牛是第一种补充能量的饮料。喜之郎是果冻市场的启蒙者—不过喜之郎并不是第一个推出果冻的，金义、金娃等都比它早得多，但喜之郎是第一个在中央电视台做广告的。这恰恰说明，你要填补的并不是市场上的空当，而是顾客心智中的空当。
关联定位，就是与顾客头脑中的强势品牌建立关联，成为顾客的替代选择。关联有三种形式，一种是站在领导者的旁边，所谓比附定位，如蒙牛起步之初提出“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”，很多小人物出名常常是与大人物扯上关系，如莱温斯基与克林顿；一种是站在领导者的对立面，如爱多说“好功夫”，步步高则针锋相对叫出“真功夫”，与领导品牌对着干是成为第二品牌的最佳方法，这在定位论里被称为“对立法则”；还有一种叫做高级俱乐部定位，比如各地发展旅游业常常拼凑出“××八景”，某些企业好标榜跻身行业三强、七强之类，这通常是下策，因为只有前两名会被人们从大脑记忆库里反复提取，第三名及以后的位置在顾客心智中的价值呈几何指数衰减，里斯和特劳特洞察这种现象而提出了著名的“二元法则”：从长远来看，任何市场都会呈现只有两匹马竞赛的格局。如果你不是前两名，就必须找出自己的不同来别开生面，单单俱乐部式的关联严格说来算不上一种定位。
第三种策略是给竞争对手重新定位。这一策略在人类文明破旧立新中屡试不爽，佛教称之为“教判”，如大乘佛教重新定位小乘为“自了汉”，只求自利，是低级觉悟，而大乘是普度众生。禅宗则宣称，不管大乘小乘，都有一个共同的致命缺陷—“藉教”，即要靠经论文字来获得佛法，而禅宗是“超教”的，所谓“教外别传，不立文字，直指人心，见性成佛”，禅宗以此从支流成为主流。洽洽为何能在上百个瓜子品牌中后来居上？关键在于它提出了煮瓜子“不上火”，这实际上是把炒瓜子定位成“上火”。同样，五谷道场的口号“非油炸，更健康”，把传统油炸方便面定位成“不健康”。
给对手重新定位的本质就是改变游戏规则，不跟随领先者，而是另立标准，画出一条道道，把对手划到另一边去。这就动摇了人们头脑里原有的观念，新观念进入就变得简单之极。这种方法是竞争导向的，即先确立你的竞争对手是谁，然后针对对手的缺陷确定自己的定位。而传统的STP（S指Segmenting market，市场细分；T指Targeting market，目标市场选择；P为Positioning，产品定位）是需求导向的，因此把市场细分放在首位，然后是选择目标市场，最后再在所确定的细分市场上寻找差异化。这往往是在现有的市场规则里作业，所找到的差异点在顾客看来没有大的不同，本质上还是置身于跟随者的队伍里，所以用STP给平庸品牌做定位还有板有眼，但要靠它打造一个大品牌几乎是不可能的。
以上三种方法并不是相互独立的，而是你中有我、我中有你，比如定位对手就是要创造一个空当，而让你的首创进入人们头脑的捷径，莫过于给它找一个强大的对手来借力打力。总之，定位的方法是不拘一格，里斯指出它是一种营销感觉，是右脑思维的产物，而不是用左脑通过严谨的逻辑分析得出来的。企业家大多是右脑思考者，而人们在日常生活中一般是用右脑，定位之所以威力巨大，与这种契合不无关系。
学习了定位的方法，告诉你一个秘密：当你找到有效的定位方法时，你的定位也就确立了。反过来说，定位本身就包含着定位的方法，两者浑然一体。传统战略的目标与方法却是分割开来的，常因不能相互匹配而产生无谓的损耗。
定位确立之后是传播，这就是4P要做的事了。产品、价格、渠道和广告促销都是传播，是战斗的准备，目标就是让品牌进入战场（顾客心智）达成最后的销售，而品牌的定位就是传播的核心内容，任何一个环节出现偏离，都会使矛变钝，里斯和特劳特形象地比喻为“战术是钉子，战略是锤子”。这正是整合营销传播的精髓：一致，而非组合。整合营销传播是打造品牌定位的一致性营销运作，而不是各种传播手段的组合。整合营销传播之所以在实际操作中雷声大、雨点小，原因就在于很多人不明白它在本质上与定位论是完全相通的。
注意，这里把产品也作为传播，因为你要打造的是品牌，而不是产品。产品是品牌的载体，是定位的表达。高明的营销者往往是先做定位，再做产品，所谓“先胜而后求战”。1998年，陈先保开始做洽洽，就是先决定改炒为煮然后才着手开发产品的。1999年洽洽上市立即受到消费者青睐。不久，它又摈弃传统的塑料袋包装，改用牛皮纸袋，别致而引人注目，并宣称是“神秘配方”，强化了其“煮瓜子”的定位区隔。1999年年底，陈先保大胆拍板挺进中央电视台打广告，使其品牌传播一气呵成，没有留给对手任何模仿赶超的时间，一举奠定了其国内炒货老大的地位。当然陈先保没学过定位论，对其成功“知其然而不知其所以然”，他跑到清华大学上EMBA找答案，总结出来的经验叫“价值创新”。
定位之道：宁静致远
陈先保不想让洽洽在顾客认知中等于瓜子，而想使它成为一个大食品品牌，于是推出洽洽早餐派、洽洽怪怪豆、洽洽香花生……这其实是自毁长城，是在破坏洽洽成功的根基，要是后起之秀的第二品牌真心瓜子能够保持聚焦，洽洽如此泛化品牌的做法迟早有一天会把瓜子业的头把交椅拱手相让。很多企业家凭直觉掌握了定位之术，却不懂得定位之道，这往往让企业走入歧途，基业长青成为空想。
让品牌登入顾客的头脑是“术”，在那里保持长盛不衰则是“道”。术以生存，道以致远。要成就卓越，像茅台那样禀持一个定位历久弥新的情况比较少见，大多数企业都要推陈出新，然而变易中有不变，那就是必须牢牢把握三个要素，以期能够始终在顾客心智中拥有自己的地盘，在品牌嬗变中实现永续经营。这三个要素是什么呢？抢占第一，给你的品牌起个好名字，然后是聚焦、聚焦再聚焦！
抢占第一就是永远做第一。之所以用“抢”字，是说你不必是事实上的第一，而是要紧盯竞争，一旦有新的发现，就赶紧为己所用，通过大规模传播抢先进入顾客的头脑，成为新游戏规则的制定者。“微软帝国”就是以此不断开疆拓土，要是哪一天它不再对竞争敏感了，也就开始衰落了。英特尔则是不断推出386、486、奔腾、迅驰、双核、四核……令AMD终日埋头追赶。麦当劳、肯德基借不断推出新口味保持其在消费者心目中的领先形象。没有这种就要抢风头的劲儿，领先者的位子是不可能坐稳的。
不过，能不能保持第一跟品牌基因有很大关系，这个基因就是品牌的名字。浓缩在顾客记忆中和顾客说出来的，最终只是品牌的名字，如果把定位比作在顾客心智中盖楼，那么名字就是大楼的根基，基础牢固，楼就可以越盖越高，名字不够好，你就得往下砸更多的营销资源来弥补。可以说，商业在某种意义上就是名字的竞争。
好名字是长期成功的最好保障，高明的营销者无不重视品牌命名。洽洽能在短期内超越傻子、正林、大好大、小刘、阿明等老品牌，其名字功不可没。陈先保是在溜达时看到街边流行跳恰恰舞而突发灵感的，“洽洽”改用水字边以与其“煮”的定位相合，这个词朗朗上口，又给人快乐的感觉，还和嗑瓜子时的声音很像。
那是不是有好名字加上严阵以待就可以狙击对手的任何攻击呢？不是的，你还必须保持兵力集中而不能分散，也就是要聚焦。聚焦有双重含义：一是指在顾客心智中保持焦点，打造专家品牌；二是企业扼制住多元化冲动，专注于核心业务。如此，企业内有深厚功力修为，外得民心信赖相助，势将无敌于天下。格力的空调霸业，喜之郎的果冻王国，就是双剑合璧打造出来的。
品牌成功的最高境界是成为品类的代名词。如果人们要买瓜子时不说“买瓜子”，而说“买洽洽”；想买微波炉时不说“买微波炉”，而说“买格兰仕”，那不管对手制造的噪音有多大，品牌在人们心智中的地位都是无法撼动的。这只有聚焦才做得到。但聚焦是对人性的挑战。增长的欲望、机会的诱惑，往往使企业无法拒绝业务的蔓延，更糟的是，它们还常常打着同一把品牌伞，品牌在顾客心智中的含义变成两种、三种……心智最抗拒的东西就是混乱，混乱一来，定位的根基就动摇了，遇到强大的专家对手猛攻，不消几个回合就立见分晓。
1995年春兰在国内首推双缸四冲程摩托车，以精准的定位之术使其一上市就十分火爆，但同时其空调却被格力拉下马来，而在摩托车领域又被大长江、宗申、嘉陵等众多专业对手痛击，春兰虎、春兰豹只博得一时辉煌。当然，如果对手也像你一样是多面手，那恶果来得就慢些。海尔、美的、TCL、格兰仕等品牌四处延伸还不悔悟，就是因为中国家电业像格力那样心无旁骛专注于一个品类的企业太少了，它们在顾客心智中的焦点暂时还没有更好的品牌能替代。而且它们迈出的步子离核心业务还不算太远，有一定的经验和渠道作支撑，若是非相关多元化，败落的速度就快多了。春都于1986年生产出我国第一根火腿肠，市场占有率一度高达70%，几乎成为中国火腿肠的代名词。但好景不长，它涉足制药、茶饮料、酒店、房地产、木材加工、高科技农业等领域要打造“六大支柱产业”，结果比它晚6年才诞生的双汇在1997年成为火腿肠第一品牌。当年春都老总高凤来考察双汇时说：“将来的火腿肠是咱两家的天下。”双汇董事长万隆后来说：“如果春都不犯错误，双汇很难超越春都。”春都自己拉长了战线，主阵地被对手单点突破，企业终因亏损累累而走向破产。
一千多年前，“智慧之神”诸葛亮在《诫子书》中说：“非淡泊无以明志，非宁静无以致远。”意为人只有看轻世俗的名利，才能砥砺显明自己的志向；只有身心安定清静，才能实现远大理想。至理名言，简单易懂，一个智力平平的人若能照此专心致志，必能有一番作为，超过精力分散的天才。可真正肯这样做的人有多少呢？春都失败的内因是它虚荣浮躁，在它身为洛阳肉联厂时，就曾为了摆脱“杀猪卖肉”的身份搞过罐头，因连连亏损而不得不放弃。高凤来引进第一套火腿肠生产线时，引起了厂里许多职工的不满：“啥时候也离不开白条肉!”后来春都向其他行业进军，春都许多人都为有了转换工作身份的机会而欢欣鼓舞。在还能亡羊补牢时，春都仍然没有作出决断回归核心业务，其上市公司董事长说：“当我把名片递给对方时，不希望对方说：噢，你是做火腿肠的。”与此对照，万隆在面对媒体时，总是淡淡一笑：“我不过是个杀猪的，有啥好说的？”记者问他最喜欢做什么事，万隆说：“杀猪，把猪杀好！”正是万隆的这份淡定和执著，双汇的扩张始终围绕肉类加工上项目，最终成为中国肉类制品当之无愧的行业盟主。
中国不乏聪明的企业家，但我们希望中国能有更多智慧的企业家。小成于术，大成于道。正如迈克尔·波特所说，在全球化背景下，竞争的洪流得到释放，当今竞争激烈的程度已远非数十年前可比。传统的战略与营销方式已不能适应当今企业竞争的需要，从战术发展出战略的定位方法论，才是在新时代克敌制胜的锁钥，中国优秀企业与中国优秀品牌，必将以此而主导未来的竞争格局—那么，这不也是中国营销发展的战略吗？
（本文作者为自由品牌研究者，1997年开始从事销售与市场工作，2007年12月推出全球第一部定位论集大成之作—《重新认识定位》）