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摘要：本文借鉴罗宾·库珀和罗伯特·卡普兰的作业成本信息化管理理念，探讨国有大中型企业工程投资项目财务过程控制的现实问题，深入分析“信息孤岛”形成原因，提出工程作业成本的信息化管理理念，分析我国大中型企业在工程项目成本信息化建设方面存在的问题，通过实践探索以信息化手段保障企业实施工程投资财务过程化控制的途径。希望能够以此为我国大中型国有企业在工程项目成本控制上提供一些有益的借鉴。
关键词：工程成本管理；存在问题；解决思路；信息化建设
前言
改革开放以来，随着社会主义市场经济的确立，国有大中型企业十分重视生产经营活动成本管理，先进有效的信息系统管理手段层出不穷，但是，在工程成本管理控制上，企业会计准则几乎没有涉及有关的规定，在企业会计制度中规定也是寥寥无几，多年来一直处于财务管理的边缘财务会计业务，工程项目成本管理系统设计方面非常薄弱，在工程项目成本管理与控制上却一直没有得到国有大中型企业管理者的足够重视。无论从管理理念上，还是从管理手段和方法上，都有待于我们认真学习国外先进的管理理念和管理手段，进一步提高实际管理水平，打造精品工程，提升企业核心竞争力。
经济发展依托会计价值链管理的不断优化集成和持续改进整合，将导致会计管理在经济发展中的地位不断提升。
一、我国大中型企业在工程项目成本信息化建设方面存在的问题及原因
1.“孤岛”现象普遍存在
项目成本管理的信息化基础条件具备，但缺乏以项目执行和过程控制贯穿所有业务的管理、跟踪、报告、跨部门工作的统一系统，知识、经验和信息呈现“孤岛”现状，无法实现充分共享。
2.形式严控、实质失控
工程项目成本控制存在多头管理，要项目、干项目、管项目和项目核算之间各自为政，出现“任务多人负责、最终无人负责”局面，无法有效地管理和监控，工程项目的业务管理和流程管理相脱节，跨部门协调困难，导致了项目建设预算超概算、决算超预算的现象普遍存在。
3.项目存在“钓鱼”现象
立项时常常忽略或有意省略一些建设内容，项目建设可研或概算论证性不够，存在“要项目而人为调整效益指标违背经济规律”问题，导致建设项目资金落实难、缺口大，影响项目建设进度，制约项目正常的竣工决算和转资，导致项目计划实施困难，一旦资金无法满足，就敷衍了事，从而导致工程建设质量下降，一些重要基础设施出现“豆腐渣”工程。
4.建设资金管理不严
建设项目财务核算不规范，违反财经纪律现象比较普遍，也存在工程款被挪用和挤占，执行成本居高不下的现象。
项目成本管理的核心在财务，项目成本控制中财务监控职能的缺位主要来自以下两方面因素的制约：一是财务管理在企业运作中的定位和企业管理体制因素。相对与国外财务管理在企业运作中的核心定位而言，中国式的企业对于财务管理的定位有失偏颇，财务管理的“附属地位”导致财务管理部门没有“资格”去参与项目全过程监管。相当数量的企业管理者对财务管理的职能把握不准、作用认识不清，普遍认为财务管理只是事后算账、事后反映，侧重反映职能，而忽略了财务管理在事前预测和事中控制中的监督职能。企业在项目成本管理控制方面“一盘棋”基础不牢、意识不强，分块管理相对规范和科学，但整体衔接不畅，项目建设的主管部门与分管部门职责不明，这些从根源上埋下了项目管理混乱的隐患。二是软环境和硬件环境的欠缺。对工程项目成本的全过程控制来说，从立项到审查、从施工、竣工移交到投运，缺乏一体化运作信息化系统，不利于财务反映和监控职能的发挥。涉及项目建设的工程、预算、合同、采购、内控审计和财务等部门，信息无法共享或缺乏有效衔接。
二、解决问题的思路
工程项目成本管理的重点是大修理工程项目和资本性支出工程项目，要实现成本系统信息化目标，必须借助于企业现有的信息化网络化资源优势，整合项目信息基础资源，优化项目管理流程。以财务价值链管理为核心，以价值量反映为主要形式，通过物流、资金流和信息流的有机整合，推进企业项目的精细化管理和规范化运作，实现项目管理的透明化、信息处理集成化、业务处理标准化、流程最优化、过程控制实时化和决策支持的智能化目标。
项目成本管理控制信息系统设计，借鉴ERP系统优点，利用网络信息化技术，消除工程系统、预算系统、物资管理系统、资产管理系统和财务管理系统的“孤岛”影响，进行项目管理职能部门的业务和权限整合。通过项目计划、项目实施、项目验收、内控审计、财务核算、决算转资、交付使用全过程和多环节的“流水型”办公和“一体化”合作，实现数据库的共用和信息资源的共享，搭建供项目管理、监控和决策运行的信息平台；突破传统企业多等级、多层次的管理结构和制度局限，强化各部门间的协调与合作，实现数据及时传递和信息无限沟通，提高信息采集和传递速度，方便于管理层的决策、分析和管理指令的下达和执行，堵塞项目管理漏洞，增强项目管理的科学性、合规性和执行力；通过整合专业部门管理系统，全面理顺项目管理的各个工作流程，最终实现财务价值链管理的核心作用。
结合作业成本管理理念，通过以下几方面的阐述来综合协调企业主要经营活动及采购、订单履行和会计等支持性服务，解决国有企业现存的工程项目成本控制存在的诸多问题。
1.整合项目成本管理资源，实现网络信息高效集成
项目成本管理控制信息系统整合和集成项目设计系统、工程预算系统、物资管理系统、资产管理系统和财务管理系统等现有基础资源，充分盘活现存的各项专业信息系统网络资源，潜力消除了项目成本系统价值链上存在的诸多“瓶颈”。
2.集成资金流、物流、信息流，实时反映工程成本
依据企业资源计划的理念，按业务流程，以项目计划为源头，物资采购、工程项目质量和进度等环节实时、清晰地反映项目计划执行情况。以以财务为核心的价值链管理为动因推进业务链条的高效运转。
3.以财务管理为核心，推进项目成本过程化控制
工程成本系统数据高效集成，项目可研、概算、实施预算及实施进展及时清晰反映出来，以财务为核心的价值链管理延伸到项目成本过程化控制每一个环节。
4.建立项目成本管理导航，为科学决策提供支撑
项目成本管理系统将所有数据进行集成，针对管理层科学决策所必须的数据资料，设计企业管理层查询导航，依据内部控制关键控制点和项目评价的有关数据要求筛选信息，建立决策评估职能模型，为公司管理者科学决策提供有力的信息化支撑。
5.责权利体系明确，考核更加直接、透明
通过工程成本管理系统将工程项目计划、概预算编制、物资采购、工程管理、内控审计、财务和合同管理等业务部门紧密联系起来，实现业务分工清楚，程序清晰透明，过程控制和及时预警。企业管理部门严格依据工程成本系统实时数据及系统预警，奖罚得当，减少推诿，有效杜绝“任务多人负责、最终无人负责”现象。
结论
本文在工程成本管理上应该更多地借鉴成本管理和过程控制会计的理念，针对国有企业工程项目成本管理现状，开展精细化、过程化管理。为企业节约成本，提高效率，增强核心竞争力，意义重大，企业管理者应该清醒看到。
关键词：工程成本管理；存在问题；解决思路；信息化建设
前言
改革开放以来，随着社会主义市场经济的确立，国有大中型企业十分重视生产经营活动成本管理，先进有效的信息系统管理手段层出不穷，但是，在工程成本管理控制上，企业会计准则几乎没有涉及有关的规定，在企业会计制度中规定也是寥寥无几，多年来一直处于财务管理的边缘财务会计业务，工程项目成本管理系统设计方面非常薄弱，在工程项目成本管理与控制上却一直没有得到国有大中型企业管理者的足够重视。无论从管理理念上，还是从管理手段和方法上，都有待于我们认真学习国外先进的管理理念和管理手段，进一步提高实际管理水平，打造精品工程，提升企业核心竞争力。
经济发展依托会计价值链管理的不断优化集成和持续改进整合，将导致会计管理在经济发展中的地位不断提升。
一、我国大中型企业在工程项目成本信息化建设方面存在的问题及原因
1.“孤岛”现象普遍存在
项目成本管理的信息化基础条件具备，但缺乏以项目执行和过程控制贯穿所有业务的管理、跟踪、报告、跨部门工作的统一系统，知识、经验和信息呈现“孤岛”现状，无法实现充分共享。
2.形式严控、实质失控
工程项目成本控制存在多头管理，要项目、干项目、管项目和项目核算之间各自为政，出现“任务多人负责、最终无人负责”局面，无法有效地管理和监控，工程项目的业务管理和流程管理相脱节，跨部门协调困难，导致了项目建设预算超概算、决算超预算的现象普遍存在。
3.项目存在“钓鱼”现象
立项时常常忽略或有意省略一些建设内容，项目建设可研或概算论证性不够，存在“要项目而人为调整效益指标违背经济规律”问题，导致建设项目资金落实难、缺口大，影响项目建设进度，制约项目正常的竣工决算和转资，导致项目计划实施困难，一旦资金无法满足，就敷衍了事，从而导致工程建设质量下降，一些重要基础设施出现“豆腐渣”工程。
4.建设资金管理不严
建设项目财务核算不规范，违反财经纪律现象比较普遍，也存在工程款被挪用和挤占，执行成本居高不下的现象。
项目成本管理的核心在财务，项目成本控制中财务监控职能的缺位主要来自以下两方面因素的制约：一是财务管理在企业运作中的定位和企业管理体制因素。相对与国外财务管理在企业运作中的核心定位而言，中国式的企业对于财务管理的定位有失偏颇，财务管理的“附属地位”导致财务管理部门没有“资格”去参与项目全过程监管。相当数量的企业管理者对财务管理的职能把握不准、作用认识不清，普遍认为财务管理只是事后算账、事后反映，侧重反映职能，而忽略了财务管理在事前预测和事中控制中的监督职能。企业在项目成本管理控制方面“一盘棋”基础不牢、意识不强，分块管理相对规范和科学，但整体衔接不畅，项目建设的主管部门与分管部门职责不明，这些从根源上埋下了项目管理混乱的隐患。二是软环境和硬件环境的欠缺。对工程项目成本的全过程控制来说，从立项到审查、从施工、竣工移交到投运，缺乏一体化运作信息化系统，不利于财务反映和监控职能的发挥。涉及项目建设的工程、预算、合同、采购、内控审计和财务等部门，信息无法共享或缺乏有效衔接。
二、解决问题的思路
工程项目成本管理的重点是大修理工程项目和资本性支出工程项目，要实现成本系统信息化目标，必须借助于企业现有的信息化网络化资源优势，整合项目信息基础资源，优化项目管理流程。以财务价值链管理为核心，以价值量反映为主要形式，通过物流、资金流和信息流的有机整合，推进企业项目的精细化管理和规范化运作，实现项目管理的透明化、信息处理集成化、业务处理标准化、流程最优化、过程控制实时化和决策支持的智能化目标。
项目成本管理控制信息系统设计，借鉴ERP系统优点，利用网络信息化技术，消除工程系统、预算系统、物资管理系统、资产管理系统和财务管理系统的“孤岛”影响，进行项目管理职能部门的业务和权限整合。通过项目计划、项目实施、项目验收、内控审计、财务核算、决算转资、交付使用全过程和多环节的“流水型”办公和“一体化”合作，实现数据库的共用和信息资源的共享，搭建供项目管理、监控和决策运行的信息平台；突破传统企业多等级、多层次的管理结构和制度局限，强化各部门间的协调与合作，实现数据及时传递和信息无限沟通，提高信息采集和传递速度，方便于管理层的决策、分析和管理指令的下达和执行，堵塞项目管理漏洞，增强项目管理的科学性、合规性和执行力；通过整合专业部门管理系统，全面理顺项目管理的各个工作流程，最终实现财务价值链管理的核心作用。
结合作业成本管理理念，通过以下几方面的阐述来综合协调企业主要经营活动及采购、订单履行和会计等支持性服务，解决国有企业现存的工程项目成本控制存在的诸多问题。
1.整合项目成本管理资源，实现网络信息高效集成
项目成本管理控制信息系统整合和集成项目设计系统、工程预算系统、物资管理系统、资产管理系统和财务管理系统等现有基础资源，充分盘活现存的各项专业信息系统网络资源，潜力消除了项目成本系统价值链上存在的诸多“瓶颈”。
2.集成资金流、物流、信息流，实时反映工程成本
依据企业资源计划的理念，按业务流程，以项目计划为源头，物资采购、工程项目质量和进度等环节实时、清晰地反映项目计划执行情况。以以财务为核心的价值链管理为动因推进业务链条的高效运转。
3.以财务管理为核心，推进项目成本过程化控制
工程成本系统数据高效集成，项目可研、概算、实施预算及实施进展及时清晰反映出来，以财务为核心的价值链管理延伸到项目成本过程化控制每一个环节。
4.建立项目成本管理导航，为科学决策提供支撑
项目成本管理系统将所有数据进行集成，针对管理层科学决策所必须的数据资料，设计企业管理层查询导航，依据内部控制关键控制点和项目评价的有关数据要求筛选信息，建立决策评估职能模型，为公司管理者科学决策提供有力的信息化支撑。
5.责权利体系明确，考核更加直接、透明
通过工程成本管理系统将工程项目计划、概预算编制、物资采购、工程管理、内控审计、财务和合同管理等业务部门紧密联系起来，实现业务分工清楚，程序清晰透明，过程控制和及时预警。企业管理部门严格依据工程成本系统实时数据及系统预警，奖罚得当，减少推诿，有效杜绝“任务多人负责、最终无人负责”现象。
结论
本文在工程成本管理上应该更多地借鉴成本管理和过程控制会计的理念，针对国有企业工程项目成本管理现状，开展精细化、过程化管理。为企业节约成本，提高效率，增强核心竞争力，意义重大，企业管理者应该清醒看到。