论文部分内容阅读
制度高于一切。企业的进步首先是制度上的进步。江苏金桥盐化集团自2008年组建以来，经过探索和实践，初步形成了系统的人力资源管理制度，有力推动了企业的改革和发展。
一、按市场化导向定位制度建设
构建市场机制调节与上级监管相结合的薪酬分配体系，着力推进市场化薪酬分配与用工；运用市场机制对人力资源进行有效调节和配置，建立以业绩和能力为导向的人才选拔与任用机制、人才评价与考核机制、人才激励与约束机制；建立以能力建设为核心的人才培训与发展机制，通过运用市场规律进行合理化的人才配置和用工管理，在集团公司形成责权利相一致、压力与动力相平衡、激励与约束相结合的人力资源管理体系。
二、按照市场化用人机制创新创优人才引进和选用方式方法
（一）探索建立“3 X”选人用人新机制和“骨干类 支撑类”员工管理新模式。
1.人才选用采取“3 X”模式。对人才实行分级分类管理，创新人才分类选聘和分类管理方式，在集团公司层面上整合和掌控核心人力资源，增强人才竞争优势。“3”就是将管理和技术岗位人员分成初级、中级、高级三个层级，对初级人员一般实行公开招聘、对中级人员原则上实行竞争上岗与公开招聘相结合、对高级人员逐步实现职业生涯设计与市场化配置相结合。“X”主要是指对于集团公司紧缺的特殊人才采取广泛的项目合作、人才租赁、面向国内外公开招聘等方式进行配置。
2.“骨干类 支撑类”员工管理。根据岗位分类和集团公司事业发展需求，在不同的管理层面上，以岗位的相对价值为基准，将员工分为骨干类员工和支撑类员工。对骨干类员工，主要是通过建立事业平台、给予优厚薪酬待遇、定期培训等方式，建立具有相对市场竞争力的管理模式；对支撑类员工，则是通过推行岗位合同管理、劳动定额管理和责任考评等方式，建立起根据生产经营特点和规模决定用人总量和用人方式的市场化用人用工模式。
（二）以绩效和能力为导向，以对企业的忠诚度为要旨，按市场机制选人用人。把好人员准入关，引进和招聘有潜质的适合企业发展需要的人才。以提高领导水平和能力建设为中心，持续抓好领导班子和后备干部队伍建设。全面推行管理人员综合考核评价办法，将竞争择优机制引向各层级管理岗位。内外结合，注重人才的内部培养和使用。对专业或专门人才，实行“聘用”与“培养”相结合，立足内部培养，不唯学历、或受职称、资历、身份等限制，通过各种激励手段把有潜力的员工培养成所需人才。有序开展职业生涯设计工作，做好阶梯式人才培养，为各类人才畅通职业发展通道，包括管理职位晋升通道、专业技术晋升通道和技能人才培养。
三、按照市场化用人机制创新创优人才激励方式方法
（一）全方位、立体化构建人才激励制度。一是把单位的经营业绩、团队贡献与个人业绩结合起来；二是按市场化需求进一步健全薪酬体系，建立多要素参与分配的激励机制，增强薪酬的市场竞争力；三是将人才的即期激励与中长期激励相结合，物质激励与精神激励相结合，工资激励与股权激励、年金激励、保障激励相结合，全面提升人才的竞争意识、创新创优意识和效率意识，增强企业的生机与活力。
（二）建立和推行市场化薪酬分配体系。以业绩和能力为核心，建立薪酬与业绩和能力“双挂钩”的基本分配模式。在薪酬分配上既考虑所在岗位及岗位价值，又突出对个人能力和素质的考评，突出对组织绩效、团队绩效、个人绩效的考评。集团公司总部主管及以下职位的工作人员薪酬分配按照“四参照一区别”的原则执行。“四参照”即当年薪酬分配基数，参照其上年总体工资水平和考核年度集团公司总体效益、连云港市国有企业中上年度同类型人员收入、全省盐业系统上年度同类型人员收入、集团公司面上基层单位上年度同级别人员收入确定；“一区别”即同职级薪酬区别对待。同时逐步缩小公司总部一般管理人员与基层单位同类型人员收入差距。经集团公司批准，各单位可对市场化程度高、预算管理与考评工作健全的所属企业行政负责人按超利额（实现利润-利润考核指标）的一定比例给予提成奖励。对科研技术人员，实施包括月工资、项目奖和带头人津贴等组合式的激励政策；对生产技能人员可实行技能津贴，业绩突出的一线生产岗位人员收入可以高过本单位管理层人员收入；对管理人员，调整薪酬结构，强化动态考核，实现“一岗多级、岗变薪变、收入能高能低”；对销售人员，将团队销售业绩和个人销售业绩考核相结合，合理确定其收入。
（三）有序落实和提高人才待遇。一是参照劳动力市场价位，有序调整新录用大学生及各类人才薪酬待遇。各类在岗的无行政职务的大学生的工资待遇每年递增比例不低于10%，211或985院校毕业生、重点院校毕业生、具有双本科学历的一般院校毕业生，经考核达到良好及以上的，其工资待遇在一般本科毕业生的收入基准数上再上浮10—20%，业绩优异的大学生可破格晋职或晋升工资等级、享受特别奖励。
（四）创新创优人才激励手段，在激励上体现企业的价值主张，突出中长期激励。实行虚拟股权激励，建立人才中长期激励机制。即在不触及产权制度改革的前提下，以集团公司经营、管理、销售、技术等关键和核心岗位人员为主要激励对象，对其预先划定和配置虚拟的股份，并按企业（项目）所有者权益（净利润）增减及团队、个人工作业绩动态管理所配置的股权和持股者的收益分配。虚拟股权由岗位股、贡献股、风险股组成。持有岗位股人员在既定条件下享有分红权，不享有其它权利。对引进的特殊人才和部分关键岗位实施协议工资制。试行奖励申报制度。团队或员工个人根据自己的能力和具备的资源，可在项目和资金引进、为企业大额融资、技术研发等方面向组织提出完成工作目标的承诺、申请奖励的金额，经上级批准实施后，达到预期工作目标和效果的，即予兑现。实行内部人才有偿使用制度。凡为集团公司改革发展和科技创新作出突出贡献的项目团队和个人要给予重奖。鼓励技术要素、科技创新成果参与企业收益分配。科技成果产业化取得收益的，可按不超过净收益的一定比例提成用于改善工作条件和奖励主要科研人员。 四、按照市场化用工要求拓展劳动关系管理
劳动关系管理与岗位聘用管理分离，用人用工形式多样化。可采取人才租赁、劳务派遣、业务外包、非全日制用工、全日制用工等多种用工形式。对短期性、季节性、项目性业务工作可采取人才租赁方式；对技术含量不高、季节性（时间性）强、替代性强的岗位采取非全日制用工。实行考评续签劳动合同办法。对与单位建立有固定期限劳动关系的员工，除要求填写续签或终止劳动合同申请表，所属单位应根据规定对合同期届满人员组织定性、定量考评，书面提出对本人续签或终止合同的建议，办理相关手续。建立健全职工竞聘上岗和退出机制。采取认标和竞标相结合的方式选聘企业经营者，必要时可面向社会公开招聘；对集团总部人员服务质量测评满意度低于70%且组织上调查符合测评情况的，视情节给予诫勉谈话、待岗等处理；对其它管理人员可采取“领导点评、党员互评、群众评议”的方式进行考核评价，凡因主观因素导致业绩达不到一般水准的，要给予诫勉谈话、待岗等处理，直至解除劳动合同。差异化管理劳动合同期限。新进企业人员劳动合同期限一般控制在1-3年左右；关键岗位和骨干类职工的劳动合同期限可签订5年以上；列入集团公司管理的高层级人才，应与其签订无固定期限劳动合同。
五、强化考评的硬约束，推动市场化用人用工
按照岗位特点不断健全考评评价指标体系。按照建立现代企业制度的要求，强化董事会和投资方对经营管理层考评的硬约束，自集团总部到各级各类公司，要对各级领导班子成员按不低于上年度绩效薪酬的20%建立风险抵押金制度。实行季度或月考评，强化经营管理层对部门和下属机构考评的硬约束。考评要与工作主动性和不推诿挂钩，与工作行为过程和结果挂钩，注重工作职责、主要工作目标和关键事件的考评，体现考评效果，真正形成“能者上，庸者下”的市场化用人机制；在经营层面上强化约束，突出对利润、成本控制、党建一体化等考评，并以经济效益作为对各级经营管理者考评的终极目标。强化各级组织机构对员工考评的硬约束。主要在用人用工机制的层面强化约束，赋予部门与员工之间双向选择权。强化对各级管理机关绩效考核。基本原则是：特别事项随时奖惩，基本要求周周评议，重点工作月月考核，年终薪酬二次分配。对集团公司中层管理人员，根据集团公司领导无记名点评、个人年度综合考核评价等情况，试行正态分布式考核，按考核结果确定其正常年薪计发比例。
（作者单位：江苏金桥盐化集团有限责任公司）
一、按市场化导向定位制度建设
构建市场机制调节与上级监管相结合的薪酬分配体系，着力推进市场化薪酬分配与用工；运用市场机制对人力资源进行有效调节和配置，建立以业绩和能力为导向的人才选拔与任用机制、人才评价与考核机制、人才激励与约束机制；建立以能力建设为核心的人才培训与发展机制，通过运用市场规律进行合理化的人才配置和用工管理，在集团公司形成责权利相一致、压力与动力相平衡、激励与约束相结合的人力资源管理体系。
二、按照市场化用人机制创新创优人才引进和选用方式方法
（一）探索建立“3 X”选人用人新机制和“骨干类 支撑类”员工管理新模式。
1.人才选用采取“3 X”模式。对人才实行分级分类管理，创新人才分类选聘和分类管理方式，在集团公司层面上整合和掌控核心人力资源，增强人才竞争优势。“3”就是将管理和技术岗位人员分成初级、中级、高级三个层级，对初级人员一般实行公开招聘、对中级人员原则上实行竞争上岗与公开招聘相结合、对高级人员逐步实现职业生涯设计与市场化配置相结合。“X”主要是指对于集团公司紧缺的特殊人才采取广泛的项目合作、人才租赁、面向国内外公开招聘等方式进行配置。
2.“骨干类 支撑类”员工管理。根据岗位分类和集团公司事业发展需求，在不同的管理层面上，以岗位的相对价值为基准，将员工分为骨干类员工和支撑类员工。对骨干类员工，主要是通过建立事业平台、给予优厚薪酬待遇、定期培训等方式，建立具有相对市场竞争力的管理模式；对支撑类员工，则是通过推行岗位合同管理、劳动定额管理和责任考评等方式，建立起根据生产经营特点和规模决定用人总量和用人方式的市场化用人用工模式。
（二）以绩效和能力为导向，以对企业的忠诚度为要旨，按市场机制选人用人。把好人员准入关，引进和招聘有潜质的适合企业发展需要的人才。以提高领导水平和能力建设为中心，持续抓好领导班子和后备干部队伍建设。全面推行管理人员综合考核评价办法，将竞争择优机制引向各层级管理岗位。内外结合，注重人才的内部培养和使用。对专业或专门人才，实行“聘用”与“培养”相结合，立足内部培养，不唯学历、或受职称、资历、身份等限制，通过各种激励手段把有潜力的员工培养成所需人才。有序开展职业生涯设计工作，做好阶梯式人才培养，为各类人才畅通职业发展通道，包括管理职位晋升通道、专业技术晋升通道和技能人才培养。
三、按照市场化用人机制创新创优人才激励方式方法
（一）全方位、立体化构建人才激励制度。一是把单位的经营业绩、团队贡献与个人业绩结合起来；二是按市场化需求进一步健全薪酬体系，建立多要素参与分配的激励机制，增强薪酬的市场竞争力；三是将人才的即期激励与中长期激励相结合，物质激励与精神激励相结合，工资激励与股权激励、年金激励、保障激励相结合，全面提升人才的竞争意识、创新创优意识和效率意识，增强企业的生机与活力。
（二）建立和推行市场化薪酬分配体系。以业绩和能力为核心，建立薪酬与业绩和能力“双挂钩”的基本分配模式。在薪酬分配上既考虑所在岗位及岗位价值，又突出对个人能力和素质的考评，突出对组织绩效、团队绩效、个人绩效的考评。集团公司总部主管及以下职位的工作人员薪酬分配按照“四参照一区别”的原则执行。“四参照”即当年薪酬分配基数，参照其上年总体工资水平和考核年度集团公司总体效益、连云港市国有企业中上年度同类型人员收入、全省盐业系统上年度同类型人员收入、集团公司面上基层单位上年度同级别人员收入确定；“一区别”即同职级薪酬区别对待。同时逐步缩小公司总部一般管理人员与基层单位同类型人员收入差距。经集团公司批准，各单位可对市场化程度高、预算管理与考评工作健全的所属企业行政负责人按超利额（实现利润-利润考核指标）的一定比例给予提成奖励。对科研技术人员，实施包括月工资、项目奖和带头人津贴等组合式的激励政策；对生产技能人员可实行技能津贴，业绩突出的一线生产岗位人员收入可以高过本单位管理层人员收入；对管理人员，调整薪酬结构，强化动态考核，实现“一岗多级、岗变薪变、收入能高能低”；对销售人员，将团队销售业绩和个人销售业绩考核相结合，合理确定其收入。
（三）有序落实和提高人才待遇。一是参照劳动力市场价位，有序调整新录用大学生及各类人才薪酬待遇。各类在岗的无行政职务的大学生的工资待遇每年递增比例不低于10%，211或985院校毕业生、重点院校毕业生、具有双本科学历的一般院校毕业生，经考核达到良好及以上的，其工资待遇在一般本科毕业生的收入基准数上再上浮10—20%，业绩优异的大学生可破格晋职或晋升工资等级、享受特别奖励。
（四）创新创优人才激励手段，在激励上体现企业的价值主张，突出中长期激励。实行虚拟股权激励，建立人才中长期激励机制。即在不触及产权制度改革的前提下，以集团公司经营、管理、销售、技术等关键和核心岗位人员为主要激励对象，对其预先划定和配置虚拟的股份，并按企业（项目）所有者权益（净利润）增减及团队、个人工作业绩动态管理所配置的股权和持股者的收益分配。虚拟股权由岗位股、贡献股、风险股组成。持有岗位股人员在既定条件下享有分红权，不享有其它权利。对引进的特殊人才和部分关键岗位实施协议工资制。试行奖励申报制度。团队或员工个人根据自己的能力和具备的资源，可在项目和资金引进、为企业大额融资、技术研发等方面向组织提出完成工作目标的承诺、申请奖励的金额，经上级批准实施后，达到预期工作目标和效果的，即予兑现。实行内部人才有偿使用制度。凡为集团公司改革发展和科技创新作出突出贡献的项目团队和个人要给予重奖。鼓励技术要素、科技创新成果参与企业收益分配。科技成果产业化取得收益的，可按不超过净收益的一定比例提成用于改善工作条件和奖励主要科研人员。 四、按照市场化用工要求拓展劳动关系管理
劳动关系管理与岗位聘用管理分离，用人用工形式多样化。可采取人才租赁、劳务派遣、业务外包、非全日制用工、全日制用工等多种用工形式。对短期性、季节性、项目性业务工作可采取人才租赁方式；对技术含量不高、季节性（时间性）强、替代性强的岗位采取非全日制用工。实行考评续签劳动合同办法。对与单位建立有固定期限劳动关系的员工，除要求填写续签或终止劳动合同申请表，所属单位应根据规定对合同期届满人员组织定性、定量考评，书面提出对本人续签或终止合同的建议，办理相关手续。建立健全职工竞聘上岗和退出机制。采取认标和竞标相结合的方式选聘企业经营者，必要时可面向社会公开招聘；对集团总部人员服务质量测评满意度低于70%且组织上调查符合测评情况的，视情节给予诫勉谈话、待岗等处理；对其它管理人员可采取“领导点评、党员互评、群众评议”的方式进行考核评价，凡因主观因素导致业绩达不到一般水准的，要给予诫勉谈话、待岗等处理，直至解除劳动合同。差异化管理劳动合同期限。新进企业人员劳动合同期限一般控制在1-3年左右；关键岗位和骨干类职工的劳动合同期限可签订5年以上；列入集团公司管理的高层级人才，应与其签订无固定期限劳动合同。
五、强化考评的硬约束，推动市场化用人用工
按照岗位特点不断健全考评评价指标体系。按照建立现代企业制度的要求，强化董事会和投资方对经营管理层考评的硬约束，自集团总部到各级各类公司，要对各级领导班子成员按不低于上年度绩效薪酬的20%建立风险抵押金制度。实行季度或月考评，强化经营管理层对部门和下属机构考评的硬约束。考评要与工作主动性和不推诿挂钩，与工作行为过程和结果挂钩，注重工作职责、主要工作目标和关键事件的考评，体现考评效果，真正形成“能者上，庸者下”的市场化用人机制；在经营层面上强化约束，突出对利润、成本控制、党建一体化等考评，并以经济效益作为对各级经营管理者考评的终极目标。强化各级组织机构对员工考评的硬约束。主要在用人用工机制的层面强化约束，赋予部门与员工之间双向选择权。强化对各级管理机关绩效考核。基本原则是：特别事项随时奖惩，基本要求周周评议，重点工作月月考核，年终薪酬二次分配。对集团公司中层管理人员，根据集团公司领导无记名点评、个人年度综合考核评价等情况，试行正态分布式考核，按考核结果确定其正常年薪计发比例。
（作者单位：江苏金桥盐化集团有限责任公司）