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湖南华菱线缆大胆创新，从流程再造、人事梳理开始，大胆启用年轻人，采用国内先进的信息化系统，立求快速将深化应用落实到生产中。
“十八大”在召开过程中，围绕“两化融合”进一步提出了目标。作为湖南省的重点企业，同时又承担着国家重点项目的产品生产和制造任务。面对新时期的两化深度融合需求，湖南华菱线缆大胆创新，从流程再造，人事梳理开始，大胆启用年轻人，采用国内先进的信息化系统，立求快速将深化应用落实到生产中。
构筑商务风控系统
谈及华菱线缆在两化融合工作中的主要成就，华菱线缆副总经理兼财务总监熊硕介绍说：“从对生产的管控角度来说，通过系统能清楚地知道当前的库存情况和存货在仓库的滞留时间，对加强原材料库存管理有很大的帮助，不会多买，也不会多领，所有浪费都在管控当中。”
批次跟踪管理也带来较大的意义，产品生产过程中出现了哪些问题，原材料是哪家供应商提供的，哪一个批次，什么时间到的货，非常清晰，有利于质量异议反馈与处理；产销衔接更有序，多规格小批量的问题在他们公司的业务中特别明显，产销衔接，生产节拍的紧凑性特别重要，在交期越来越短的今天，没有网络与系统的支撑是无法让生产敏捷化、精细化。一个订单从销售部门评审到生产计划到车间机台派工生产只需要几个小时就能完成。生产与采购结合更紧密，原材料价格波动大，生产物料的需求与采购计划的结合显得尤为重要。每日订单需求量直接对口采购计划，确保生产不缺料，仓库不积压。解决了上述这些问题之外，还解决了公司在面对多变市场与均衡生产之间的矛盾。
更加值得注意的是，两化深度融合在华菱线缆看来必须从实际应用出发，解决企业实际遇到的问题和困难。在商务风险管控中，华菱线缆从2008年下半年开始，基本都是按订单生产，签单和采购同步进行，几乎没有库存积压。同时回收货款，对违期付款进行追查，视情况调整客户授信额度。预感到经济危机的到来，公司迅速决定，实施商务风控系统，让风险可视，这套系统监控从投标、合同签订到发货等各个环节。2007年公司针对有色金属市场波动加剧的情况，确定了以商务风险控制为核心的管理战略。根据战略目标，在ERP基础上开发商务风险控制系统，将管理触角从内部延伸至客户与供应商管理。商务风控系统力图将经营风险可视化，以保证盈利，系统引用成本倒推，成本还原，毛利预估，内控预警，实现供销联动、按单锁料，确保单赢利。结合征信管理、完善商务风控体系，通过信用和评估和主动赊销管理，严控欠款，实现合同全程闭环监控，从而最终保证利润。风险控制的最终目的，是让每一个订单都赚钱。成本控制系统可以对每个合同的毛利润进行估算，预留出利润空间以便决策，当订单价格确认后，业务人员会在第一时间把相应信息录入系统，根据这个价格，采购系统做出响应，告知需要采购什么价位的原材料，才能保证利润最大化。真正实现销售和采购联动。
对于风险信用管理，华菱线缆提出“用信用武装自己，在理性分析的前提下实现企业平稳突破”的管理创新思路。公司成立信用管理部，一方面有效防范信用风险，增加企业利润，对回款正常、资信良好的120家客户有的放矢地放账和融资。提高资金运用效率，有效开发现有潜力客户，建立真正的优秀客户群，扩大市场占有率。另一方面，公司结合开始运行的信用管理，对于客户赊销合同重点把关，从客户选择、合同签订、生效排产到发货严格控制，辅以计息系统，加强了应收款的管理。全年销售回款比例达到100%以上，比上年12月前到期账款减少1400余万元。
精细化的生产调度指挥系统
对生产环节尤为看重的华菱线缆表示，高级排程是国内生产制造业信息化水平的巅峰，国内几乎是空白。在APS（高级排程）系统方面，日本与美国在这方面领先中国几十年，在中国为何实现精益生产，控制成本，如何将从研发，设计，报价，生产，售后熔为一体，实现时间最快，成本最低，质量最优的生产是每一个企业都在追求的，华菱线缆就在这方面做第一个“吃螃蟹”的人。
熊硕进一步介绍，华菱线缆在三年的ERP应用中，很好的解决了企业物流体系，在信息化建设中取得了不菲的成就。但随着企业产销的快速增长，产销矛盾日益突出，基于无限产能的标准MRP，并不能满足华菱线缆生产管理精细化的要求。而这也是线缆行业面临的一个关键课题。作为一家对管理有自身独特见解的公司，华菱线缆追求的是企业持续、稳定、高速的发展；追求的是占领行业技术制高点，而不是通过价格站进行市场竞争；追求的是企业利润的不断增长，而不是简单的销售收入最大化。
同时作为一家持续高速发展的企业，企业的产能和市场需求的矛盾，必然长期存在；这就要求企业计划部门不断进行，面向市场的动态计划平衡。但是目前由于管理手段等原因，华菱线缆在生产计划上还存在一些问题：
销售接单的时候，无法准确知道企业是否能够按照客户的要求准时交付订单；订单确认后，生产计划部门将订单转换成成品的生产订单，下达到相关成品分厂，却无法准确跟踪订单的生产进度情况，当客户询问订单交货的时间，生产计划部门有时难以给出准确肯定的回答，不同类型的成品，有不同的成品分厂负责生产，但是均需要绞线分厂提供的半成品（绞线），由于生产计划部门只是将相关生产订单下达到各个成品分厂，却没有一个统一的生产总计划；因此可能造成局部利益和企业整体利益的不一致，导致企业产能和市场需求达不到最优，可能造成订单和利润的损失。
通过高级排程系统，华菱线缆在传统行业摸索出一条新的生产管理模式，以系统为支撑，他们大胆改革，将分厂重新化为，模拟产品事业部模式运作，对生产组织架构重新调整，精简了岗位，办事效果却有了很大的变化。项目建成后，在华菱线缆，通过对生产组织的重新设计，大大降低了人工成本，减少生产计划员5个，每年降低人工成本30万左右，采购成本降低50万以上，节约工艺损耗产生直接效益80万以上。提高生产效率，提高准时交货率50%。
目前，华菱线缆在两化融合的道路上已取得了一些成果，更加坚定了“两化”深度融合的信心。未来的几年里计划实现的目标还包括：内部管理自动化，产业供应链上下游无障碍，电子商务及配送体系到园区。将华菱线缆打造成管理基础最扎实，制造水平最精良，市场利润率最高的两型企业。
“十八大”在召开过程中，围绕“两化融合”进一步提出了目标。作为湖南省的重点企业，同时又承担着国家重点项目的产品生产和制造任务。面对新时期的两化深度融合需求，湖南华菱线缆大胆创新，从流程再造，人事梳理开始，大胆启用年轻人，采用国内先进的信息化系统，立求快速将深化应用落实到生产中。
构筑商务风控系统
谈及华菱线缆在两化融合工作中的主要成就，华菱线缆副总经理兼财务总监熊硕介绍说：“从对生产的管控角度来说，通过系统能清楚地知道当前的库存情况和存货在仓库的滞留时间，对加强原材料库存管理有很大的帮助，不会多买，也不会多领，所有浪费都在管控当中。”
批次跟踪管理也带来较大的意义，产品生产过程中出现了哪些问题，原材料是哪家供应商提供的，哪一个批次，什么时间到的货，非常清晰，有利于质量异议反馈与处理；产销衔接更有序，多规格小批量的问题在他们公司的业务中特别明显，产销衔接，生产节拍的紧凑性特别重要，在交期越来越短的今天，没有网络与系统的支撑是无法让生产敏捷化、精细化。一个订单从销售部门评审到生产计划到车间机台派工生产只需要几个小时就能完成。生产与采购结合更紧密，原材料价格波动大，生产物料的需求与采购计划的结合显得尤为重要。每日订单需求量直接对口采购计划，确保生产不缺料，仓库不积压。解决了上述这些问题之外，还解决了公司在面对多变市场与均衡生产之间的矛盾。
更加值得注意的是，两化深度融合在华菱线缆看来必须从实际应用出发，解决企业实际遇到的问题和困难。在商务风险管控中，华菱线缆从2008年下半年开始，基本都是按订单生产，签单和采购同步进行，几乎没有库存积压。同时回收货款，对违期付款进行追查，视情况调整客户授信额度。预感到经济危机的到来，公司迅速决定，实施商务风控系统，让风险可视，这套系统监控从投标、合同签订到发货等各个环节。2007年公司针对有色金属市场波动加剧的情况，确定了以商务风险控制为核心的管理战略。根据战略目标，在ERP基础上开发商务风险控制系统，将管理触角从内部延伸至客户与供应商管理。商务风控系统力图将经营风险可视化，以保证盈利，系统引用成本倒推，成本还原，毛利预估，内控预警，实现供销联动、按单锁料，确保单赢利。结合征信管理、完善商务风控体系，通过信用和评估和主动赊销管理，严控欠款，实现合同全程闭环监控，从而最终保证利润。风险控制的最终目的，是让每一个订单都赚钱。成本控制系统可以对每个合同的毛利润进行估算，预留出利润空间以便决策，当订单价格确认后，业务人员会在第一时间把相应信息录入系统，根据这个价格，采购系统做出响应，告知需要采购什么价位的原材料，才能保证利润最大化。真正实现销售和采购联动。
对于风险信用管理，华菱线缆提出“用信用武装自己，在理性分析的前提下实现企业平稳突破”的管理创新思路。公司成立信用管理部，一方面有效防范信用风险，增加企业利润，对回款正常、资信良好的120家客户有的放矢地放账和融资。提高资金运用效率，有效开发现有潜力客户，建立真正的优秀客户群，扩大市场占有率。另一方面，公司结合开始运行的信用管理，对于客户赊销合同重点把关，从客户选择、合同签订、生效排产到发货严格控制，辅以计息系统，加强了应收款的管理。全年销售回款比例达到100%以上，比上年12月前到期账款减少1400余万元。
精细化的生产调度指挥系统
对生产环节尤为看重的华菱线缆表示，高级排程是国内生产制造业信息化水平的巅峰，国内几乎是空白。在APS（高级排程）系统方面，日本与美国在这方面领先中国几十年，在中国为何实现精益生产，控制成本，如何将从研发，设计，报价，生产，售后熔为一体，实现时间最快，成本最低，质量最优的生产是每一个企业都在追求的，华菱线缆就在这方面做第一个“吃螃蟹”的人。
熊硕进一步介绍，华菱线缆在三年的ERP应用中，很好的解决了企业物流体系，在信息化建设中取得了不菲的成就。但随着企业产销的快速增长，产销矛盾日益突出，基于无限产能的标准MRP，并不能满足华菱线缆生产管理精细化的要求。而这也是线缆行业面临的一个关键课题。作为一家对管理有自身独特见解的公司，华菱线缆追求的是企业持续、稳定、高速的发展；追求的是占领行业技术制高点，而不是通过价格站进行市场竞争；追求的是企业利润的不断增长，而不是简单的销售收入最大化。
同时作为一家持续高速发展的企业，企业的产能和市场需求的矛盾，必然长期存在；这就要求企业计划部门不断进行，面向市场的动态计划平衡。但是目前由于管理手段等原因，华菱线缆在生产计划上还存在一些问题：
销售接单的时候，无法准确知道企业是否能够按照客户的要求准时交付订单；订单确认后，生产计划部门将订单转换成成品的生产订单，下达到相关成品分厂，却无法准确跟踪订单的生产进度情况，当客户询问订单交货的时间，生产计划部门有时难以给出准确肯定的回答，不同类型的成品，有不同的成品分厂负责生产，但是均需要绞线分厂提供的半成品（绞线），由于生产计划部门只是将相关生产订单下达到各个成品分厂，却没有一个统一的生产总计划；因此可能造成局部利益和企业整体利益的不一致，导致企业产能和市场需求达不到最优，可能造成订单和利润的损失。
通过高级排程系统，华菱线缆在传统行业摸索出一条新的生产管理模式，以系统为支撑，他们大胆改革，将分厂重新化为，模拟产品事业部模式运作，对生产组织架构重新调整，精简了岗位，办事效果却有了很大的变化。项目建成后，在华菱线缆，通过对生产组织的重新设计，大大降低了人工成本，减少生产计划员5个，每年降低人工成本30万左右，采购成本降低50万以上，节约工艺损耗产生直接效益80万以上。提高生产效率，提高准时交货率50%。
目前，华菱线缆在两化融合的道路上已取得了一些成果，更加坚定了“两化”深度融合的信心。未来的几年里计划实现的目标还包括：内部管理自动化，产业供应链上下游无障碍，电子商务及配送体系到园区。将华菱线缆打造成管理基础最扎实，制造水平最精良，市场利润率最高的两型企业。