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共和国最早的知识型员工出现在何处?答案只有一个：国有企业。然而，当进入知识经济时代，相当多的国企却遭遇了知识型员工的“显性流失”和“隐性流失”。国企怎样才能在人才争夺战中争取主动?如何营造宜人的“气候”和优越的环境让“孔雀往回飞”?
不久前，一家大型国企又上演了一场“跳槽”戏：一名博士“跳到”了一家民营企业。两家企业同在一个地区，同属一个行业，相互之间存在竞争关系。这位博士是一名高级工程师，在原企业一家车间任技术专责，先后在国内外学术杂志上发表过多篇论文，工作勤勤恳恳，理论方面有较深的造诣。更可贵的是，通过在基层的锻炼，他掌握了丰富的生产经验。但是，这家企业的博士虽为数不多，可他却很长时间未获升迁。看着周围技术不如自己的人当上技术科长甚至副总工程师，他心里自然不是滋味。不平则鸣，他去找领导谈话，可适得其反，他不仅没有获得提升，反而被认为没有耐心，很不成熟。
这时，当地的民营企业向他伸出了“橄榄枝”——聘他为总工程师，收入翻了几番，配备专车，并为他支付离职违约金。有这样诱人的条件，焉能不走?
一名优秀的知识型员工走了，留下沸沸扬扬的争论：技术人员说他就是理论好，实际干活不行；车间的工人说他很敬业，没有架子，什么生产问题都能处理。
反思这样的跳槽事件，在国企实在不是什么新鲜事。但正是这种变得似乎很平常的事件一步步地侵蚀着国企的人才肌体。其实，为了防止人才流失。国企也采取了很多措施。比如，采取“改善”措施，强化自我保护，在现有条件下，力所能及地对知识型员工在工资、奖金、住房、科研条件等方面给予一定的政策倾斜和照顾。但与民营企业给知识型员工的待遇相比，由于沉重的历史包袱和制度惯性，国企虽然流着“汗”，出了“血”，尽了力，却仍处于劣势。为了自身的生存和发展，决策者们迫于无奈，往往采取另一种办法。即用行政手段把人才留住。如规定大学生毕业进入企业后有五年“服役期”，两次出国之间必须有两年间隔期；还规定出国要缴纳一定数额的培养费，并扣压档案；如果执意要走，还有过激的办法——除名。但种种强制手段并未使知识型员工产生“向心力”。能走的还走，留下来的也大多“身在曹营心在汉”。
也许，国企真应当找找自己身上的问题：到底是什么原因让知识型员工一个个远走高飞呢?原因不一而足：收入、工作环境、福利、地位都是少不了的原因。但是我认为主要根源在于晋升渠道不畅通。大多数国有企业建立了技术晋升体系，实际上是按年头晋职称，助理工程师、工程师、高级工程师，需要熬上很多年。具有讽刺意味的是，在大多数普通的工作岗位上，这种职称的晋升和经济待遇是没有多大关系的，有的“高工”只不过比普通员工每年多100元书报费而已。对于年轻的知识型员工，这显然不能构成激励的要件。即使如此，想有所发展，恐怕也很难，在资历方面要求严格不说，工作年限、学历，甚至性别都有很多要求。原来主管那位博士的人事部负责人说的话很有典型性：“他才来厂里工作几年，资历明显不够，再说他上面的人还有五年才能退休，我们往哪里安排他啊?”正是这些多年来一成不变的政策，这些雷打不动的用人方式，让国企在日益紧张的人才争夺战中陷城失地。快速建立科学合理的晋升体系，畅通知识型员工的晋升渠道，给员工一个充分发展的空间，构建可持续发展的知识人才港湾，是国有企业的当务之急。
很多企业好大喜功，总喜欢用数字描绘自己的强大。为了在企业介绍中体现知识化、专业化、现代化，总要说：我们拥有博士生多少人，研究生多少人，高级工程师多少人……一味地强调拥有知识型员工的数量，却不知珍惜他们，不去充分有效地利用这种宝贵的人才资源，只把他们当成摆设。更重要的是，这些“摆设”不像古董，越老越值钱，而会随时间流逝而贬值。这种贬值，也正是知识型员工最为恐惧的。
除了久不升职、待遇不佳等表面原因之外，那位跳槽博士的另一个隐忧是：他在车间已经工作了几年，而这几年他的专业领域发生了很大的变化，他已经有落伍的感觉。一次同学聚会之后，他发现，由于长期在基层工作，自己在技术上已经落后了，一些同学随口讲出的新技术，令他深感震惊。
其实，不少国有企业与高校联合建立博士工作站，举办研究生班。但是，在工作中，你却很难看到学和用的完美结合。许多国有企业重“生产”，轻科研，强调规模经济，总是在产量和数量上较劲，却很少考虑技术含量和高附加值。管理目标不同，知识型员工释放能力的幅度也不同。可以说，知识型员工所拥有的“隐性资源”尚未开发出来。另外，企业高层管理者注重短期效益，缺少长远规划，喜欢“拿来主义”，以引进“世界最先进的技术工艺”为荣，却不注重自主知识产权的开发，更忽视对知识型员工的投资和培养。
在传统的经济形态中，人类利用的资源主要是自然资源，比如铁矿、煤、石油，在现代的经济形态中，人类创造财富的资源更多的是知识。前者处于递减的状态，后者处于递增的状态。由于知识已经成为促进经济增长的重要因素，而且知识的更新速度非常快，知识的生产、学习、应用和创造也应成为企业的重要活动。作为国有企业的管理者来讲，要拿起有力武器：学习，学习，再学习；培训，培训，再培训。彻底转变思维观念，实现企业模式由生产经营型向学习型的组织转变，以“终身培训”模式替代“终身雇佣”模式。
参与员工的职业生涯设计，通过培训等手段加强企业内部的智力开发，提高员工的技能，是国企增强自身魅力的一个极重要方面。让员工(尤其是知识型员工)不断地感受成长，并为他们提供前沿知识，创造学习新知识的动力，是国有企业人才策略的一大法宝。敝帚尚要自珍，何况精金美玉?国企，对自己的知识型员工不能再等闲视之了。
不久前，一家大型国企又上演了一场“跳槽”戏：一名博士“跳到”了一家民营企业。两家企业同在一个地区，同属一个行业，相互之间存在竞争关系。这位博士是一名高级工程师，在原企业一家车间任技术专责，先后在国内外学术杂志上发表过多篇论文，工作勤勤恳恳，理论方面有较深的造诣。更可贵的是，通过在基层的锻炼，他掌握了丰富的生产经验。但是，这家企业的博士虽为数不多，可他却很长时间未获升迁。看着周围技术不如自己的人当上技术科长甚至副总工程师，他心里自然不是滋味。不平则鸣，他去找领导谈话，可适得其反，他不仅没有获得提升，反而被认为没有耐心，很不成熟。
这时，当地的民营企业向他伸出了“橄榄枝”——聘他为总工程师，收入翻了几番，配备专车，并为他支付离职违约金。有这样诱人的条件，焉能不走?
一名优秀的知识型员工走了，留下沸沸扬扬的争论：技术人员说他就是理论好，实际干活不行；车间的工人说他很敬业，没有架子，什么生产问题都能处理。
反思这样的跳槽事件，在国企实在不是什么新鲜事。但正是这种变得似乎很平常的事件一步步地侵蚀着国企的人才肌体。其实，为了防止人才流失。国企也采取了很多措施。比如，采取“改善”措施，强化自我保护，在现有条件下，力所能及地对知识型员工在工资、奖金、住房、科研条件等方面给予一定的政策倾斜和照顾。但与民营企业给知识型员工的待遇相比，由于沉重的历史包袱和制度惯性，国企虽然流着“汗”，出了“血”，尽了力，却仍处于劣势。为了自身的生存和发展，决策者们迫于无奈，往往采取另一种办法。即用行政手段把人才留住。如规定大学生毕业进入企业后有五年“服役期”，两次出国之间必须有两年间隔期；还规定出国要缴纳一定数额的培养费，并扣压档案；如果执意要走，还有过激的办法——除名。但种种强制手段并未使知识型员工产生“向心力”。能走的还走，留下来的也大多“身在曹营心在汉”。
也许，国企真应当找找自己身上的问题：到底是什么原因让知识型员工一个个远走高飞呢?原因不一而足：收入、工作环境、福利、地位都是少不了的原因。但是我认为主要根源在于晋升渠道不畅通。大多数国有企业建立了技术晋升体系，实际上是按年头晋职称，助理工程师、工程师、高级工程师，需要熬上很多年。具有讽刺意味的是，在大多数普通的工作岗位上，这种职称的晋升和经济待遇是没有多大关系的，有的“高工”只不过比普通员工每年多100元书报费而已。对于年轻的知识型员工，这显然不能构成激励的要件。即使如此，想有所发展，恐怕也很难，在资历方面要求严格不说，工作年限、学历，甚至性别都有很多要求。原来主管那位博士的人事部负责人说的话很有典型性：“他才来厂里工作几年，资历明显不够，再说他上面的人还有五年才能退休，我们往哪里安排他啊?”正是这些多年来一成不变的政策，这些雷打不动的用人方式，让国企在日益紧张的人才争夺战中陷城失地。快速建立科学合理的晋升体系，畅通知识型员工的晋升渠道，给员工一个充分发展的空间，构建可持续发展的知识人才港湾，是国有企业的当务之急。
很多企业好大喜功，总喜欢用数字描绘自己的强大。为了在企业介绍中体现知识化、专业化、现代化，总要说：我们拥有博士生多少人，研究生多少人，高级工程师多少人……一味地强调拥有知识型员工的数量，却不知珍惜他们，不去充分有效地利用这种宝贵的人才资源，只把他们当成摆设。更重要的是，这些“摆设”不像古董，越老越值钱，而会随时间流逝而贬值。这种贬值，也正是知识型员工最为恐惧的。
除了久不升职、待遇不佳等表面原因之外，那位跳槽博士的另一个隐忧是：他在车间已经工作了几年，而这几年他的专业领域发生了很大的变化，他已经有落伍的感觉。一次同学聚会之后，他发现，由于长期在基层工作，自己在技术上已经落后了，一些同学随口讲出的新技术，令他深感震惊。
其实，不少国有企业与高校联合建立博士工作站，举办研究生班。但是，在工作中，你却很难看到学和用的完美结合。许多国有企业重“生产”，轻科研，强调规模经济，总是在产量和数量上较劲，却很少考虑技术含量和高附加值。管理目标不同，知识型员工释放能力的幅度也不同。可以说，知识型员工所拥有的“隐性资源”尚未开发出来。另外，企业高层管理者注重短期效益，缺少长远规划，喜欢“拿来主义”，以引进“世界最先进的技术工艺”为荣，却不注重自主知识产权的开发，更忽视对知识型员工的投资和培养。
在传统的经济形态中，人类利用的资源主要是自然资源，比如铁矿、煤、石油，在现代的经济形态中，人类创造财富的资源更多的是知识。前者处于递减的状态，后者处于递增的状态。由于知识已经成为促进经济增长的重要因素，而且知识的更新速度非常快，知识的生产、学习、应用和创造也应成为企业的重要活动。作为国有企业的管理者来讲，要拿起有力武器：学习，学习，再学习；培训，培训，再培训。彻底转变思维观念，实现企业模式由生产经营型向学习型的组织转变，以“终身培训”模式替代“终身雇佣”模式。
参与员工的职业生涯设计，通过培训等手段加强企业内部的智力开发，提高员工的技能，是国企增强自身魅力的一个极重要方面。让员工(尤其是知识型员工)不断地感受成长，并为他们提供前沿知识，创造学习新知识的动力，是国有企业人才策略的一大法宝。敝帚尚要自珍，何况精金美玉?国企，对自己的知识型员工不能再等闲视之了。