论文部分内容阅读
柯达不缺人才，不缺技术，也不缺品牌，缺乏的只是胆识，或许还有一些运气。
在胶片行业突然降临的大雪崩中，原本端坐山巅的柯达一个跟头接一个跟头，摔得遍体鳞伤，如今已是奄奄一息，许多人甚至断言它很快就会相当悲惨地了其一生。不过，经过数年痛苦重组之后的柯达似乎正在逐渐恢复肌体的活力，尽管面容苍白依旧。
柯达公司预期，2012年前其营业收入平均年增长将达到4％，如果扣除重组费用，今年该公司有望实现4.75亿－6.75亿美元的净利润。抖落身上的瓦砾，柯达颤抖的双腿正努力站立起来。
在一定程度上，柯达与当年的IBM不乏相似之处。它们创造了一个时代，并长期享受由此带来的繁荣，最终却反受羁绊和锁定。所不同的是，IBM早已走出沼泽，柯达却还在黑夜中跋涉。
IBM的转型更多地表现为商业模式的彻变，柯达的转型貌似革命性，实则有内在延续性，在前期甚至有拖泥带水之嫌。在数码成像革命之初，柯达并未料到胶片市场会迅速土崩瓦解，因此它采取了渐变策略，希望实现新旧业务的平稳更替。直到发现大势已去，它才如梦初醒。
总体看来，在业务方面，柯达主要围绕“成像”和“打印”两大领域进行转型，因此可以说与旧柯达存在着内在的承袭。这点与昔日对手富士也有所不同。富士转型的战略重点是多元化，为摆脱困境，富士甚至进入了化妆品、医药等多个领域。
从业务结构来看，胶片柯达已基本完成了向数码柯达的转型。柯达首席业务发展官杰夫·海兹勒特表示，过去几年该公司70％的业务已经转型为数码业务。为实现转型，该公司新开发出了19种产品，这些产品占柯达销售总额的比例已达到80％。“这是一个崭新的柯达。”海兹勒特称之为“柯达2.0”。
目前，柯达的业务主要包括三大部分，即图文影像业务部、消费者数码成像业务部以及胶片、洗印与娱乐业务部。图文影像业务主要生产商用打印所需的硬件和软件，包括高速数码打印头以及打印墨盒等基本耗材。2008年，该业务创造的收入及利润率首次超过了其他业务部门。消费者数码成像业务主要生产数码相机、打印机等，并向其他公司许可其成像传感器技术。该业务部营业收入虽有增长，但仍不太稳定。胶片、洗印与娱乐业务部其实是柯达胶片业务的前朝遗老。柯达预期该业务将会继续下降。
2.0时代的柯达最痛苦的是异常激烈的竞争及微薄的利润。在胶片时代，柯达享受着令人羡慕的丰厚利润和对手难以撼动的市场地位，这一切都在技术的改朝换代中如烟云般消逝了，曾经的王者不得不为生存而竭尽全力地争夺粗劣难咽的食物。以数码相机为例。在美国市场，尽管柯达的数码相机销量居首，但该业务的利润与柯达曾经享有的高利润根本不可同日而语。柯达的胶片业务利润率在2006年仍高达15％，即使到2007年也还有9％。相比之下，数码业务的利润大约为3％－4％左右。
从高利润到低利润，环境的变迁迫使柯达不得不寻找新的生存法则。在转型初期，柯达曾企图通过发展医疗成像等业务提高其利润率，然而，医疗成像业务最终成为一枕黄粱。2007年，柯达被迫将其出售。今年，柯达继续对业务结构进行调整，并缩小了在半导体成像传感器方面的投资。
经过几年调整，2.0时代的柯达公司发展思路基本清晰，那就是以消费者数码成像产品为主创造现金流，倚重于打印机尤其是高速商务打印机等产品创造利润。不过，柯达也发现，仅有产品创新仍不足以助其恢复昔日辉煌。它希望效仿苹果，在数码成像领域复制后者的成功经验。2005年5月，佩雷斯接替邓凯达出任CEO之后，柯达开始发展其服务业务。目前，柯达服务和支持业务的专业人员数量已超过3000人，约占员工总数的12％左右。该业务部门主要为商务打印、图文影像、文档成像和数据存储行业提供咨询、安装、维修和支持服务。今年8月柯达还收购了一家扫描仪公司，将其合并到商业解决和服务业务部门。
当然，服务的苹果并没有那么容易咬。佩雷斯也承认，从硬件到数码服务的转型极为艰巨。这种艰巨体现在它不仅需要对业务结构进行重大调整，也需要对企业的方方面面都进行相应的调整和改革。
最明显的变化是组织规模。在鼎盛时期，柯达员工数曾超过14.5万人。进入数码时代之后，柯达丧失了寡头地位，如果仍保持庞大的规模，它将会如同恐龙那样无法生存。通过多轮裁员，其员工数量已减少到2.4万人以下，且60％的员工是过去5年新进入的。
在缩小规模的同时，柯达也对其管理架构进行调整。2007年3月，该公司设立了首席运营官的职务，并由消费者数码成像业务部总裁和图文影像业务部总裁共同担任。管理结构调整的目的在于精简管理层，提高运营效率，加速决策。按照佩雷斯的说法，到2008年柯达已形成了与数码时代相适应的商业模式和管理结构，初步成效已经显现。比如，柯达有款新产品从提出设想到投入市场仅用了22个月，而以往则可能需要4年时间。在这方面，旧柯达有着惨痛的教训。早在1991年就有员工向当时的营销主管和研发主管建言，重点发展数码成像技术，一位员工还提议开发一次性照相机。为此他还开发出了3D模型并提交了一份市场研究和商业计划。然而，他的建议并未被采纳。直到10年之后，也就是他离开公司9年之后，柯达才推出了这种产品。
120多岁的柯达积累下了许多阻碍其发展的条条框框。要成为一家行动迅速敏捷的公司，就要废除那些过时的规则。几年来，柯达在全公司范围内对以前的旧政策和流程手册进行重新审视。有许多已被取消。
其组织行为也发生了很大改变。老柯达是一个内向的公司。它喜欢独来独往，极少与其他公司共享技术，甚至不喜欢向外部供应商采购。但在数码时代，这样的行为已经不合时宜，它开始张开怀抱，加强外部合作，尤其是在新技术开发方面，如成像传感器、有机发光二极管以及电子感光打印技术等。柯达此举多少有些出于无奈。在胶片时代，柯达的技术优势极为明显。而现在它发现全线优势已经可望而不可即，必须学会有所侧重，有所取舍。
除此之外，佩雷斯也在努力重塑柯达的企业文化。以前的柯达是一个服从权威的组织，上面说东，下面不敢说西，员工们不敢向经理们发表不同看法。现在，柯达鼓励员工挑战现状，并提出自己的建议，以合作和负责的精神加强沟通被作为公司的核心政策之一。
一个新的柯达正在形成。当然，不确定性依然巨大。柯达不缺人才，不缺技术，也不缺品牌，缺乏的只是挑战传统和权威的胆识，或许还有一些运气。
在胶片行业突然降临的大雪崩中，原本端坐山巅的柯达一个跟头接一个跟头，摔得遍体鳞伤，如今已是奄奄一息，许多人甚至断言它很快就会相当悲惨地了其一生。不过，经过数年痛苦重组之后的柯达似乎正在逐渐恢复肌体的活力，尽管面容苍白依旧。
柯达公司预期，2012年前其营业收入平均年增长将达到4％，如果扣除重组费用，今年该公司有望实现4.75亿－6.75亿美元的净利润。抖落身上的瓦砾，柯达颤抖的双腿正努力站立起来。
在一定程度上，柯达与当年的IBM不乏相似之处。它们创造了一个时代，并长期享受由此带来的繁荣，最终却反受羁绊和锁定。所不同的是，IBM早已走出沼泽，柯达却还在黑夜中跋涉。
IBM的转型更多地表现为商业模式的彻变，柯达的转型貌似革命性，实则有内在延续性，在前期甚至有拖泥带水之嫌。在数码成像革命之初，柯达并未料到胶片市场会迅速土崩瓦解，因此它采取了渐变策略，希望实现新旧业务的平稳更替。直到发现大势已去，它才如梦初醒。
总体看来，在业务方面，柯达主要围绕“成像”和“打印”两大领域进行转型，因此可以说与旧柯达存在着内在的承袭。这点与昔日对手富士也有所不同。富士转型的战略重点是多元化，为摆脱困境，富士甚至进入了化妆品、医药等多个领域。
从业务结构来看，胶片柯达已基本完成了向数码柯达的转型。柯达首席业务发展官杰夫·海兹勒特表示，过去几年该公司70％的业务已经转型为数码业务。为实现转型，该公司新开发出了19种产品，这些产品占柯达销售总额的比例已达到80％。“这是一个崭新的柯达。”海兹勒特称之为“柯达2.0”。
目前，柯达的业务主要包括三大部分，即图文影像业务部、消费者数码成像业务部以及胶片、洗印与娱乐业务部。图文影像业务主要生产商用打印所需的硬件和软件，包括高速数码打印头以及打印墨盒等基本耗材。2008年，该业务创造的收入及利润率首次超过了其他业务部门。消费者数码成像业务主要生产数码相机、打印机等，并向其他公司许可其成像传感器技术。该业务部营业收入虽有增长，但仍不太稳定。胶片、洗印与娱乐业务部其实是柯达胶片业务的前朝遗老。柯达预期该业务将会继续下降。
2.0时代的柯达最痛苦的是异常激烈的竞争及微薄的利润。在胶片时代，柯达享受着令人羡慕的丰厚利润和对手难以撼动的市场地位，这一切都在技术的改朝换代中如烟云般消逝了，曾经的王者不得不为生存而竭尽全力地争夺粗劣难咽的食物。以数码相机为例。在美国市场，尽管柯达的数码相机销量居首，但该业务的利润与柯达曾经享有的高利润根本不可同日而语。柯达的胶片业务利润率在2006年仍高达15％，即使到2007年也还有9％。相比之下，数码业务的利润大约为3％－4％左右。
从高利润到低利润，环境的变迁迫使柯达不得不寻找新的生存法则。在转型初期，柯达曾企图通过发展医疗成像等业务提高其利润率，然而，医疗成像业务最终成为一枕黄粱。2007年，柯达被迫将其出售。今年，柯达继续对业务结构进行调整，并缩小了在半导体成像传感器方面的投资。
经过几年调整，2.0时代的柯达公司发展思路基本清晰，那就是以消费者数码成像产品为主创造现金流，倚重于打印机尤其是高速商务打印机等产品创造利润。不过，柯达也发现，仅有产品创新仍不足以助其恢复昔日辉煌。它希望效仿苹果，在数码成像领域复制后者的成功经验。2005年5月，佩雷斯接替邓凯达出任CEO之后，柯达开始发展其服务业务。目前，柯达服务和支持业务的专业人员数量已超过3000人，约占员工总数的12％左右。该业务部门主要为商务打印、图文影像、文档成像和数据存储行业提供咨询、安装、维修和支持服务。今年8月柯达还收购了一家扫描仪公司，将其合并到商业解决和服务业务部门。
当然，服务的苹果并没有那么容易咬。佩雷斯也承认，从硬件到数码服务的转型极为艰巨。这种艰巨体现在它不仅需要对业务结构进行重大调整，也需要对企业的方方面面都进行相应的调整和改革。
最明显的变化是组织规模。在鼎盛时期，柯达员工数曾超过14.5万人。进入数码时代之后，柯达丧失了寡头地位，如果仍保持庞大的规模，它将会如同恐龙那样无法生存。通过多轮裁员，其员工数量已减少到2.4万人以下，且60％的员工是过去5年新进入的。
在缩小规模的同时，柯达也对其管理架构进行调整。2007年3月，该公司设立了首席运营官的职务，并由消费者数码成像业务部总裁和图文影像业务部总裁共同担任。管理结构调整的目的在于精简管理层，提高运营效率，加速决策。按照佩雷斯的说法，到2008年柯达已形成了与数码时代相适应的商业模式和管理结构，初步成效已经显现。比如，柯达有款新产品从提出设想到投入市场仅用了22个月，而以往则可能需要4年时间。在这方面，旧柯达有着惨痛的教训。早在1991年就有员工向当时的营销主管和研发主管建言，重点发展数码成像技术，一位员工还提议开发一次性照相机。为此他还开发出了3D模型并提交了一份市场研究和商业计划。然而，他的建议并未被采纳。直到10年之后，也就是他离开公司9年之后，柯达才推出了这种产品。
120多岁的柯达积累下了许多阻碍其发展的条条框框。要成为一家行动迅速敏捷的公司，就要废除那些过时的规则。几年来，柯达在全公司范围内对以前的旧政策和流程手册进行重新审视。有许多已被取消。
其组织行为也发生了很大改变。老柯达是一个内向的公司。它喜欢独来独往，极少与其他公司共享技术，甚至不喜欢向外部供应商采购。但在数码时代，这样的行为已经不合时宜，它开始张开怀抱，加强外部合作，尤其是在新技术开发方面，如成像传感器、有机发光二极管以及电子感光打印技术等。柯达此举多少有些出于无奈。在胶片时代，柯达的技术优势极为明显。而现在它发现全线优势已经可望而不可即，必须学会有所侧重，有所取舍。
除此之外，佩雷斯也在努力重塑柯达的企业文化。以前的柯达是一个服从权威的组织，上面说东，下面不敢说西，员工们不敢向经理们发表不同看法。现在，柯达鼓励员工挑战现状，并提出自己的建议，以合作和负责的精神加强沟通被作为公司的核心政策之一。
一个新的柯达正在形成。当然，不确定性依然巨大。柯达不缺人才，不缺技术，也不缺品牌，缺乏的只是挑战传统和权威的胆识，或许还有一些运气。