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探索者的荣光
在中国启动改革进程以来，20多年里，整个国家自由度开始增大，社会趋向宽容和开放，公共空间和市民社会初步形成。在多元的社会文化生态中。人们初步认同自由、民主、公益事业、社会伦理等普世理念，也相应对社会公用事业提出了更高的要求。作为国家基础设施存在的“民生大事”——公共交通事业更是概莫能外。乘车安全便捷，票价低廉，服务周全已经成为当今交通服务行业的追求目标，也成为广大人民群众衡量其优劣程度的心理法码。温家宝总理提出的“公交优先”的国家基础经济发展战略，给公交事业提供了前所未有的机遇。规划优先，投资优先，实质上就是老百姓优先，这是共和国阶级属性决定的。“还公交应有的战略地位”，大势所趋。
在经过20多年的大发展之后，改革也步入了深水区，进入了攻坚阶段。改革的实践将直接关乎多少年来一直处于我国经济体制改革中心环节的国有企业到底将迎来一种怎样的状态和前景。在国企改革的特殊时期，公交行业也发生了翻天覆地的变化。长春公共交通集团有限责任公司(以下简称为长春公交集团)率先扛起了改制的大旗，以崔树森为核心的领导班子，审时度势，开拓创新，凭借着自己的治企经验和大刀阔斧的魄力，把稳了公交集团这条大船，企业发展势头不减，公司治理结构得以完善。目前，长春公交集团是全国同类城市甲第家改制较为成功的公交企业，受到同行的广泛关注和社会赞誉。
“从2001年长春公交集团开始对改制进行探索，到2006年8月8日经过资产组后成立了有限责任公司。算来，整整5个年头。这5年励精图志的改革应当说是长春公交集团体制改革进程中最成功的最有代表性的一次。这段历程是很可以大书特书的。”说这话时，董事长崔树森仍是一贯的淡淡笑容和不经意的语气，可这几句话却分明有太多的感情色彩，这其中。有对跌宕起伏的改革岁月的眷恋和回味，还隐隐的自一种作为改革推动者的自豪。
长春公交集团有限责任公司2006年8月正式挂牌成立，企业由原来的国有独资变为由国家控股、经营管理层和部分职工代表参股的有限责任公司，实现了国有企业向股份制经济的转变。现有职工11000人，运营车辆2600多台，运营线路103条，线路长度1804公里。年客运量3.68亿人次。集团直属16个分公司、6个子公司，总资产6.7亿元。承担着长春市的公共交通客运任务和围绕城市公交的车辆制造、保修、建筑安装、广告、科技装备、医院等综合业务。
5年来，集团领导班子带领万名职工锐意改革，开拓进取，使长春公交发生了巨大的变化。票款收入突破2亿元，四年净增长7000多月元。资产负债率由原来的98％下降到65％，4年生成了2.55亿元净资产。非公资本进入公交3亿元，更新改造车辆2100多台，职工收入增长21.7％。这些指标都创造了长春公交发展史的新纪录。长春公交集团多次荣获长春市精神文明建设先进行业，长春市先进基层党组织，长春市思想政治工作先进单位，吉林省建设系统文明单位等荣誉称号。尽管，对于一个国企改制的决策者来说，完成这项庞大的系统工程的转化是一次次痛苦的嬗变，是与现实的一次次思想的考量和精神突围，然向，也正是这儿年的崽考与实践，让崔树森愈战愈勇，难且弥坚，带领他的企业驶入了一条崭新的历史发展快车道。
改革者的胆识
2001年初，崔树森来到了长春公交总公司。他看到的是破旧的车辆、大量的冗员、沉重的债务、思想波动的职工，这一切使他更直观地感到长春公交面临的矛盾远比他来之前想象的要严重得多、复杂得多。2000年以来，企业资产负债率达到98％。已经到了濒临崩溃的边缘，广大干部职工优心忡忡。这究竟是怎么回事?崔树森心里有谱。长春公交的历史是辉煌的，成绩是显赫的。长春市的公共交通客运事业开始于1935年，到今年已经走过了70年的历程。先后涌现出了以4位全国劳模为代表的60多位省市以上劳模。20世纪80年代后期到90正代初期，长春公交曾率先在全国同行业中被评为国家二级企业，荣获了全同五一劳动奖状，创造了长春公交史上的辉煌。这一切是值得称道的。然而，他也深深地感到，不能迅速适应市场经济的节奏，再庞大的产业有再荣耀的历史背景也终归会被残酷的市场竞争所淘汰。崔树森看到了无数双焦虑的眼睛在注视着他。启上的重担常常使他食不甘味、夜不能寐，但并没有击垮他的斗志，也没有拖延他前进的脚步。“遇到困难的时候，我的方式是顶着上，自古华山一条道。”熟悉他的人都知道，他不惧怕任何困难，他是一个敢于向困难挑战的硬汉子，他又是一个说到做到的人。如何扭转困境?如何迅速恢复正常的运营?如何把职工的心重新凝聚起来?一个个问号在崔树森的脑海里交织在一起，在错综复杂的矛盾和困难面前，医治一个濒临崩溃的大型国有企业，需要有政治家的头脑和胆识，企业家的森迅速开始了工作。在第一次集团公司中层以上干部大会上，他亮出了自己的观点，掷地有声。他认为，企业的发展不仅仅是简单的指标增长，更重要的是企业核心竞争力的提高和机制的转换。结合实际情况，以崔树森为核心的领导班子果断提出了“抓住机遇，克服困难，冲出低谷，再造辉煌”的发展战略和“三年冲出低谷，血年良性循环”的奋斗目标。“改革是促进企业兴盛或转危解困的最根本出路。”崔树森的话让人们才能和智慧。他用实际行动告诉我们：一个真正有竞争力的企业，必将是沉于思而敏于行的。
一直以来，他始终把解放思想，开拓创新、科学决策作为解决一切问题的根本出发点。在深思熟虑后。崔树感觉到一场酝酿已久的变革已经迫在届睫。从一种意义上讲，这也许将是长春公交集团二次创业的起点，市场也会因他们的主动出击而更加波澜壮阔!
国有企业改革是在不断揭示矛盾、提出问题中逐步深化的。改革的天然职责，一方面总是针对特定时期的特定矛盾和问题而发；另一方而几乎同时又酝酿着发现和揭示新的矛盾和问题。崔树森董事长把长春公交的改制大致归纳为两个阶段，第阶段是恢复性改制，第二阶段是开拓性和创新性改制。
置身改革大潮，人们的目光都会不由自主地关注立于潮头的旗舰。关注，从来不是一件坏事。作为领航人，又该以怎样的远见去寻找新的切入点呢?崔树森朗朗地同答：“每天、每月、每年，我都要关注企业的走向，关心国家政策，这样才能做出符合企业发展道路的计划，从与国内相关行业的发展并进中，找到新的组合、新的经济增长点。”长春公交有着沉重的包袱，这是人员多造成的，而其中常年休假照常领工资的就不占少数。据初步统计，集团有工伤的400多人，患癌症的138人，有70人是精神病患者，我们必须确保这些职工的生活 和医疗。改革初期的大幅减员、实施剥离、一刀斩断等行之有效的策略使得集团轻装上阵，取得了不俗的经济效益。从2006年8月到现在已减员800人，预计到2007年上半年可减到1500人左右。如广告公司、医院等几个公司长期依附于公交集团，预计在一年内，彻底实行剥离。这些工作说起来容易，做起来可是困难重重。无数事实告诉我们，改革是成功的改革，往往也是“惊心动魄”的。由于给一些长期不上班、不在岗的人员断后路、砸饭碗，深度触及了个人利益，于是，上访、匿名信、污蔑、诽谤、咒骂、恐吓等比比皆是。崔树森也曾彷徨过、苦闷过，但还是顶住压力向前走。“只要是改革的阻力，任何事情、任何压力、任何委屈，我和我的领导集体都摒弃在外，不予理会。”他认为，为了集中精力深化改革，我们必须“谢绝”不必要的争论，但是应适当允许议论。有企业改革既然是一项事关全社会的系统工程，自然要引起各方人士注意，应集广益地谋划改革方略，踏实执著地走好每一步!改革的重中之重应该归结为思想观念的问题。更新观念是一次革命，企业当务之急是如何转变职工观念。改革经历的过程就是职三观念转变的过程。为此，领导班子通过广泛传、多种形式沟通等方式，“想职工之所想，急职工之所急”，真正做到站在职工的角度想问题、做决断。可喜的是，重组后的创业干部职工在阵痛中走出来，加倍珍惜来之不易的大好形势，精神面貌也发生了很大的变化。把企业和自身的命运紧密地联系在了一起，焕发出了强烈的主人翁意识，进发出了积极的创造性活力。
企业改革如何推进，战略目标怎样去实现?如何避免改革中的暗礁险滩，把握稍纵即逝的改革机遇?长春公交首先在体制、机制上进行了脱胎换骨的变革。通过资产重组，于2001年8月9日正式组建长春公交集团。在机构设置上精上强下，简政放权，一人多岗，一岗多能。集团机关由原来的20个处室缩编为8部1室，机关干部经过两次精减。由原来的208人到现在的49人。集团把经营管理权、干部任免权、人员使用权、经济奖惩权等通通交给基层公司。集团机关向决策、协调、服务型转变，大大地提高了机关工作效率和工作质量。干部实行能上能F的原则。竞聘上岗。目前已有31名同志经过竞聘走上，各级干部工作岗位。在运营模式上，大力推行标准无人售票，成功地实现了4000多名乘务员转岗。中央电视台《当代工人》栏目组专程来到长春公变，以“大转岗的背后”为题进行实地拍摄录制，2005年1月11 日在央视一套播出。在工资分配上，打破了“大锅饭”，按照责权利相结合的原则，实行岗位工资和效益上资相结合的阶梯式工资制度。
只有真正做到理论准备与组织保障、制度建设并重，企业改革才能立于坚实的基础之上，才能保证改革积极而有序，持久而深入。
创新者的睿智
创新是成长密码，是一种生活方式，是最保险的运营。为保持企业的持续科学发展，崔树森明确提出了“四个创新”，即体制创新、机制创新、管理创新和服务创新。新体制、新机制的推进，也使长春公交实现了“四个转变”，一是把粗放型的管理向集约化管理转变，二是把只求速度的增长向效益的增长转变，三是把盲目的发展向可持续发展转变，四是把人员密集型向文化科技型转变。这为长春公交战略目标的实现积蓄了能量，奠定了基础。
企业史化是企业的灵魂，是一个企业的主流理念和主流行为方式的综合表现。建设企业文化涉及企业的方方面面，从企业精神、经营理念到企业的规章制度、物质文明，从员工的行为准则、形象标准到企业的硬件设施、条件环境，无不渗透着企业的文化内涵。以崔树森为核心的领导班子统一认识：在社会不断进步、市场竞争日趋激烈的今天，全力打造符合企业实际、凝聚全员、提升企业核心竞争力的高品质企业文化，是企业保持持久竞争力的不竭动力之所在。于是，“热爱祖国，贡献长春，服务乘客，忠诚企业”的新企业根植于每个干部职工心中。
资金短缺和线路亏损一直是制约长春公交发展的“顽症”。长期以来，长春公交也一在苦苦地寻找攻克这一“顽症”的解药。从2001年起，集团在“确保国有资产不流失，确保经济效益提高”的前提下，开始在产权制度、资本结构、经营方式和管理模式方面进行探索，尝试利用境外资金，境内资金、融借资余、社会资金、职工资金等“五种资金”，采取合作、合资、转让、租赁、承包等“五种方式”，进行多元化投资和多元化经营来破解企业资金短缺、线路亏损的难题。
2001年初，被称为长春市第二条人民大街的亚泰大街建成。关于这条大街上的236路公交车由谁来投资经营管理，当时的公司班子曾有过争议，因缺少资金，有人提出交给外商来投资经营。公交集团新的领导班子组建后，认为，这条大街商机无限，于是发动职工借资来解决。不到 周时间，职工就借资1400多万元。款式新颖、乘坐舒适的新车一上线，给春城广大市民一种“忽如一夜春风来”的感觉。236路的开通，作为氏春公交新一轮改革开端之笔，加快长春公交市场化的进程。现在，236路已经成为长春公交的骨干线路之一，成为票款收入的增长点。长春公交先后与黑龙汀省哈尔滨运金公司、鹤岗市建业建筑有限责任公司、河北省秦皇岛市神龙运业有限公司、占林省天罡公司、长春伟远公司、丰盛园公司等多家民营企业共同合作经营公交线路。5午时，长春公交共引进外来资本3亿元，合作伙伴达到14家，盘活线路60多条，更新改造车辆2100多辆。我们与这些民营企业组成了法人联合体，在长春公交集团的旗帜下，实现优势互补、资源共享，打造“公交航母”。外部资余的引进，合作伙伴的加盟，提高了企业的经济效益，同时也扩张了长春公交的实力和发展空间。长春公交在客运市场的主导地位逐渐得到恢复，并不断巩固发展。
从2001年9月至2002年3月，长春公交还以内部股份制的形式，对长春素有“商业金街”之称的重庆路上的62路和“长春名街”之称的人民大街上的6路进行了全面更新改造。这两条线路全部采用低踏板、英汉双语报站、电子显示牌、多媒体视屏等多项服务设施的新型大客车。可谓是“金街名街靓车竞风流”。2005年数字移动电视先后出现在9路，119路等多条线路的车厢内，让广大乘客又有了新的文化享受。5年来，长春公交新开辟线路16条，调整延伸线路15条，极大地方便了市民出行。
为了适应长春市建设国际化大都市的需要，也为了长春公交的可持续发展，必须与时俱进，用现代科技装备公交。
实行公交IC卡收费系统是全国公交行业步入公交现代科技的一个基本标志。长春公交是在2002年8月1日实行公交IC卡的。实行公交IC卡主要是基于两个目的，一是提高公交的科技含量，再就是进 行彻底的票制改革。如果说，引进外资合作是“借鸡下蛋”，那么，长春公交实行IC卡可以说是做的“借蛋牛财”。实行IC 卡收费系统需要花1000多万元。企业没有这笔资金，集团就几次与集成商珠海亿达公司协商，由他们先行全额垫付，在两年内逐步偿还。长春公交的诚意和发展前景，打动了他们的心，他们破例同意先行垫付。就这样，集团没投入一分钱，就在集团所属的全部线路和所有的营运车上实行了IC卡收费系统。
集团借这次实行IC卡收费系统，进行了长春公交史上的一次重人票制改革。目前，长春公交IC卡的售卡量已经突破了70多万张，持卡乘坐公交车的人数已达到氏春市城区人口的六分之一，占长春公交口客运量的一半。公交IC卡的实施，大大增加了公交的科技含量和票款收入。因此，被评为“2002年度长春市十大新闻”。
住全国银行业中，率先在全体司乘人员中推出“星级服务”重大举措，与_工资挂钩。“星级服务”的实施，极大地调动了司乘人员服务创优争先的积极性，有力地促进了长春公交服务质量的不断提高。目前，已有五星级24人，四星级54人，二星级348人，三星级线路14条。
公交服务的对象是老百姓，公交服务的好与坏，他们是最有发占权、最有说服力的。集团自戴“紧箍咒”，通过新闻媒体向社会公开服务承诺，取消了内部的稽查队伍，开通了长春公交市长公开电话、总经理热线电话、总经理电子信箱，由社会和广大乘客来监督评价公交的服务工作，受到了社会各界和广大市民的好评，市民满意率逐年攀升。从2001年到2006年仅新闻媒体关于长春公交的正面报道就达5011件次。集团从2002年起连续4年被评为长春市市长公开电话标兵单位。
培养先进典型和企业精英，打造公交服务品牌，是全国公交行业的优良传统，也是树立公交形象的行之有效的“法宝”。长春公交有一条全部由女职工组成的公交线路，是由全国劳模孙倩领衔的全国“三八”文明线13路，她们以细腻、体贴、温馨的服务被人们所称赞，孙倩也被誉为“长春的李素丽”，在春城家喻户晓，具有广泛的影响力。集团根据她的服务经验和体会，总结出《孙倩工作法》，作为司乘人员的必读本和培洲的必修课。为了进一步扩大13路和孙倩的影响力，集团又将13路冠名为“孙倩车队”，开创了长春公交以名人命名营运单位，发挥名人效应的历史先河，实现了物质资源和精神资源的最佳配置，把精神财富化为了推进优质服务的动力。
全国五一劳动奖章获得者、长春市十大杰出青年、119瞎驾驶员聂永军是长春公交近几年来升起的一颗“服务新星”。他在服务上不断创新，实行多功能服务，创下了“四个第一”：第 个自费在车上安装了土暖气，第一个安装了电风扇，第一个安装了洗手盆，第一个安装了婴儿床，被称为“春城第一车”。他针对长春市冬天下雪车踏板积雪，乘客上车容易滑倒的难题，自己设计在前后车门踏板下面焊接了两个水箱，利用发动机循环热水将雪溶化掉，有效地解决了乘客上车的安全问题，受到了高度赞扬。他还长期资助农村贫困学生和残疾人家庭，坚持8年免费接送长春大学的残疾大学生寒暑假叫乡和返校，被誉为“活雷锋”。雷锋牛前战友乔安山亲自来长春为他的车贴上“雷锋”车标。2005年3月，聂永军荣获由团中央、中国青年志愿者协会颁发的“中国青年志愿服务金奖”。
此外，集团还涌现出了党员责任示范车、青年文明号、李海燕包车组、好小伙了包车组、春城景观包车组，劳模风采包车组、爱洁车、敬老车、爱心车等一人批品牌车组和54路、62路、6路等众多品牌线路。
随着改革的深入，公司制定了一系列的规章制度，将改革的成果以制度的形式及时地巩固下来。长春公交始终把精神文明建设、企业文化建设作业培养、打造一支爱企业、爱岗位、爱乘客的职工队伍的重要思想根基和企业改革发展的强大精神动力。我们制定了《职工队伍建设五年规划》，编印了《企业文化手册》，设计了企业标识、企业旗帜等。确立了“不惧艰险，创造非凡”的企业精神，“服务百姓，发展公交，富裕职55”的企业共同价值观，“做公交人光荣，坐公交车舒适”的经营理念，“您的高兴就是我的高兴”的服务理念和“热爱祖国，贡献长春，服务乘客，忠诚企业”的企训等。经常开展“业务技能大比武”、“星级服务表演赛”、“美术书法摄影展”、“职工演讲人赛”、“春联灯笼展”、“新年篝火晚会”、“时装歌舞表演“等群众性文化活动，使职工在寓教于乐中受到教育和启迪。
企业先后荣获吉林省建设系统先进单位、长春市精神文明建设先进行业、长春市先进基层党组织、长春市思想政治工作先进单位、长春市市长公开电话标兵单位、长春市厂务公开先进单位、长春市创建全国文明城市工作先进单位等荣誉称号。
深化国有企业改革，绝不是一两个部门的具体业务，而是一项综合性、配套性很强的改革。它急切地呼唤良好外部环境的创造，要求政府职能的转变与之相对应、合拍或同步。从这个意义上说，现代企业制度真正建立起来之日，亦应是适应社会上义市场经济要求的新型政府机构和职能确立之时。受油价飞涨的影响，公交事业面临前所未有的困境，中央财政补贴十分有限。企业“家大业大负担大”，用崔总的话讲就是“改革中堆积的问题，尾巴比腰还粗”，要想让公交集团这样独立面对市场竞争的国有控股企业牢牢占据主导地位，除了国企改制政策的“扶上马送一程”外。地方政府的资金投入也可以起到雪中送炭的作用啊!崔树森慷慨激昂，“长春公交集团在全国同行业中处丁中上层水平，我们要进一步盘活现有公交资产，实现优势互补，畅通与老百姓的交流，跟上长春市发展的步伐，开创公交经营的新格局。我们有信心，在5年内，长春的公交事业走在全国同行业前列，在不久的将来能够与国际大都市相媲美!”
(责任编辑：云馨)
在中国启动改革进程以来，20多年里，整个国家自由度开始增大，社会趋向宽容和开放，公共空间和市民社会初步形成。在多元的社会文化生态中。人们初步认同自由、民主、公益事业、社会伦理等普世理念，也相应对社会公用事业提出了更高的要求。作为国家基础设施存在的“民生大事”——公共交通事业更是概莫能外。乘车安全便捷，票价低廉，服务周全已经成为当今交通服务行业的追求目标，也成为广大人民群众衡量其优劣程度的心理法码。温家宝总理提出的“公交优先”的国家基础经济发展战略，给公交事业提供了前所未有的机遇。规划优先，投资优先，实质上就是老百姓优先，这是共和国阶级属性决定的。“还公交应有的战略地位”，大势所趋。
在经过20多年的大发展之后，改革也步入了深水区，进入了攻坚阶段。改革的实践将直接关乎多少年来一直处于我国经济体制改革中心环节的国有企业到底将迎来一种怎样的状态和前景。在国企改革的特殊时期，公交行业也发生了翻天覆地的变化。长春公共交通集团有限责任公司(以下简称为长春公交集团)率先扛起了改制的大旗，以崔树森为核心的领导班子，审时度势，开拓创新，凭借着自己的治企经验和大刀阔斧的魄力，把稳了公交集团这条大船，企业发展势头不减，公司治理结构得以完善。目前，长春公交集团是全国同类城市甲第家改制较为成功的公交企业，受到同行的广泛关注和社会赞誉。
“从2001年长春公交集团开始对改制进行探索，到2006年8月8日经过资产组后成立了有限责任公司。算来，整整5个年头。这5年励精图志的改革应当说是长春公交集团体制改革进程中最成功的最有代表性的一次。这段历程是很可以大书特书的。”说这话时，董事长崔树森仍是一贯的淡淡笑容和不经意的语气，可这几句话却分明有太多的感情色彩，这其中。有对跌宕起伏的改革岁月的眷恋和回味，还隐隐的自一种作为改革推动者的自豪。
长春公交集团有限责任公司2006年8月正式挂牌成立，企业由原来的国有独资变为由国家控股、经营管理层和部分职工代表参股的有限责任公司，实现了国有企业向股份制经济的转变。现有职工11000人，运营车辆2600多台，运营线路103条，线路长度1804公里。年客运量3.68亿人次。集团直属16个分公司、6个子公司，总资产6.7亿元。承担着长春市的公共交通客运任务和围绕城市公交的车辆制造、保修、建筑安装、广告、科技装备、医院等综合业务。
5年来，集团领导班子带领万名职工锐意改革，开拓进取，使长春公交发生了巨大的变化。票款收入突破2亿元，四年净增长7000多月元。资产负债率由原来的98％下降到65％，4年生成了2.55亿元净资产。非公资本进入公交3亿元，更新改造车辆2100多台，职工收入增长21.7％。这些指标都创造了长春公交发展史的新纪录。长春公交集团多次荣获长春市精神文明建设先进行业，长春市先进基层党组织，长春市思想政治工作先进单位，吉林省建设系统文明单位等荣誉称号。尽管，对于一个国企改制的决策者来说，完成这项庞大的系统工程的转化是一次次痛苦的嬗变，是与现实的一次次思想的考量和精神突围，然向，也正是这儿年的崽考与实践，让崔树森愈战愈勇，难且弥坚，带领他的企业驶入了一条崭新的历史发展快车道。
改革者的胆识
2001年初，崔树森来到了长春公交总公司。他看到的是破旧的车辆、大量的冗员、沉重的债务、思想波动的职工，这一切使他更直观地感到长春公交面临的矛盾远比他来之前想象的要严重得多、复杂得多。2000年以来，企业资产负债率达到98％。已经到了濒临崩溃的边缘，广大干部职工优心忡忡。这究竟是怎么回事?崔树森心里有谱。长春公交的历史是辉煌的，成绩是显赫的。长春市的公共交通客运事业开始于1935年，到今年已经走过了70年的历程。先后涌现出了以4位全国劳模为代表的60多位省市以上劳模。20世纪80年代后期到90正代初期，长春公交曾率先在全国同行业中被评为国家二级企业，荣获了全同五一劳动奖状，创造了长春公交史上的辉煌。这一切是值得称道的。然而，他也深深地感到，不能迅速适应市场经济的节奏，再庞大的产业有再荣耀的历史背景也终归会被残酷的市场竞争所淘汰。崔树森看到了无数双焦虑的眼睛在注视着他。启上的重担常常使他食不甘味、夜不能寐，但并没有击垮他的斗志，也没有拖延他前进的脚步。“遇到困难的时候，我的方式是顶着上，自古华山一条道。”熟悉他的人都知道，他不惧怕任何困难，他是一个敢于向困难挑战的硬汉子，他又是一个说到做到的人。如何扭转困境?如何迅速恢复正常的运营?如何把职工的心重新凝聚起来?一个个问号在崔树森的脑海里交织在一起，在错综复杂的矛盾和困难面前，医治一个濒临崩溃的大型国有企业，需要有政治家的头脑和胆识，企业家的森迅速开始了工作。在第一次集团公司中层以上干部大会上，他亮出了自己的观点，掷地有声。他认为，企业的发展不仅仅是简单的指标增长，更重要的是企业核心竞争力的提高和机制的转换。结合实际情况，以崔树森为核心的领导班子果断提出了“抓住机遇，克服困难，冲出低谷，再造辉煌”的发展战略和“三年冲出低谷，血年良性循环”的奋斗目标。“改革是促进企业兴盛或转危解困的最根本出路。”崔树森的话让人们才能和智慧。他用实际行动告诉我们：一个真正有竞争力的企业，必将是沉于思而敏于行的。
一直以来，他始终把解放思想，开拓创新、科学决策作为解决一切问题的根本出发点。在深思熟虑后。崔树感觉到一场酝酿已久的变革已经迫在届睫。从一种意义上讲，这也许将是长春公交集团二次创业的起点，市场也会因他们的主动出击而更加波澜壮阔!
国有企业改革是在不断揭示矛盾、提出问题中逐步深化的。改革的天然职责，一方面总是针对特定时期的特定矛盾和问题而发；另一方而几乎同时又酝酿着发现和揭示新的矛盾和问题。崔树森董事长把长春公交的改制大致归纳为两个阶段，第阶段是恢复性改制，第二阶段是开拓性和创新性改制。
置身改革大潮，人们的目光都会不由自主地关注立于潮头的旗舰。关注，从来不是一件坏事。作为领航人，又该以怎样的远见去寻找新的切入点呢?崔树森朗朗地同答：“每天、每月、每年，我都要关注企业的走向，关心国家政策，这样才能做出符合企业发展道路的计划，从与国内相关行业的发展并进中，找到新的组合、新的经济增长点。”长春公交有着沉重的包袱，这是人员多造成的，而其中常年休假照常领工资的就不占少数。据初步统计，集团有工伤的400多人，患癌症的138人，有70人是精神病患者，我们必须确保这些职工的生活 和医疗。改革初期的大幅减员、实施剥离、一刀斩断等行之有效的策略使得集团轻装上阵，取得了不俗的经济效益。从2006年8月到现在已减员800人，预计到2007年上半年可减到1500人左右。如广告公司、医院等几个公司长期依附于公交集团，预计在一年内，彻底实行剥离。这些工作说起来容易，做起来可是困难重重。无数事实告诉我们，改革是成功的改革，往往也是“惊心动魄”的。由于给一些长期不上班、不在岗的人员断后路、砸饭碗，深度触及了个人利益，于是，上访、匿名信、污蔑、诽谤、咒骂、恐吓等比比皆是。崔树森也曾彷徨过、苦闷过，但还是顶住压力向前走。“只要是改革的阻力，任何事情、任何压力、任何委屈，我和我的领导集体都摒弃在外，不予理会。”他认为，为了集中精力深化改革，我们必须“谢绝”不必要的争论，但是应适当允许议论。有企业改革既然是一项事关全社会的系统工程，自然要引起各方人士注意，应集广益地谋划改革方略，踏实执著地走好每一步!改革的重中之重应该归结为思想观念的问题。更新观念是一次革命，企业当务之急是如何转变职工观念。改革经历的过程就是职三观念转变的过程。为此，领导班子通过广泛传、多种形式沟通等方式，“想职工之所想，急职工之所急”，真正做到站在职工的角度想问题、做决断。可喜的是，重组后的创业干部职工在阵痛中走出来，加倍珍惜来之不易的大好形势，精神面貌也发生了很大的变化。把企业和自身的命运紧密地联系在了一起，焕发出了强烈的主人翁意识，进发出了积极的创造性活力。
企业改革如何推进，战略目标怎样去实现?如何避免改革中的暗礁险滩，把握稍纵即逝的改革机遇?长春公交首先在体制、机制上进行了脱胎换骨的变革。通过资产重组，于2001年8月9日正式组建长春公交集团。在机构设置上精上强下，简政放权，一人多岗，一岗多能。集团机关由原来的20个处室缩编为8部1室，机关干部经过两次精减。由原来的208人到现在的49人。集团把经营管理权、干部任免权、人员使用权、经济奖惩权等通通交给基层公司。集团机关向决策、协调、服务型转变，大大地提高了机关工作效率和工作质量。干部实行能上能F的原则。竞聘上岗。目前已有31名同志经过竞聘走上，各级干部工作岗位。在运营模式上，大力推行标准无人售票，成功地实现了4000多名乘务员转岗。中央电视台《当代工人》栏目组专程来到长春公变，以“大转岗的背后”为题进行实地拍摄录制，2005年1月11 日在央视一套播出。在工资分配上，打破了“大锅饭”，按照责权利相结合的原则，实行岗位工资和效益上资相结合的阶梯式工资制度。
只有真正做到理论准备与组织保障、制度建设并重，企业改革才能立于坚实的基础之上，才能保证改革积极而有序，持久而深入。
创新者的睿智
创新是成长密码，是一种生活方式，是最保险的运营。为保持企业的持续科学发展，崔树森明确提出了“四个创新”，即体制创新、机制创新、管理创新和服务创新。新体制、新机制的推进，也使长春公交实现了“四个转变”，一是把粗放型的管理向集约化管理转变，二是把只求速度的增长向效益的增长转变，三是把盲目的发展向可持续发展转变，四是把人员密集型向文化科技型转变。这为长春公交战略目标的实现积蓄了能量，奠定了基础。
企业史化是企业的灵魂，是一个企业的主流理念和主流行为方式的综合表现。建设企业文化涉及企业的方方面面，从企业精神、经营理念到企业的规章制度、物质文明，从员工的行为准则、形象标准到企业的硬件设施、条件环境，无不渗透着企业的文化内涵。以崔树森为核心的领导班子统一认识：在社会不断进步、市场竞争日趋激烈的今天，全力打造符合企业实际、凝聚全员、提升企业核心竞争力的高品质企业文化，是企业保持持久竞争力的不竭动力之所在。于是，“热爱祖国，贡献长春，服务乘客，忠诚企业”的新企业根植于每个干部职工心中。
资金短缺和线路亏损一直是制约长春公交发展的“顽症”。长期以来，长春公交也一在苦苦地寻找攻克这一“顽症”的解药。从2001年起，集团在“确保国有资产不流失，确保经济效益提高”的前提下，开始在产权制度、资本结构、经营方式和管理模式方面进行探索，尝试利用境外资金，境内资金、融借资余、社会资金、职工资金等“五种资金”，采取合作、合资、转让、租赁、承包等“五种方式”，进行多元化投资和多元化经营来破解企业资金短缺、线路亏损的难题。
2001年初，被称为长春市第二条人民大街的亚泰大街建成。关于这条大街上的236路公交车由谁来投资经营管理，当时的公司班子曾有过争议，因缺少资金，有人提出交给外商来投资经营。公交集团新的领导班子组建后，认为，这条大街商机无限，于是发动职工借资来解决。不到 周时间，职工就借资1400多万元。款式新颖、乘坐舒适的新车一上线，给春城广大市民一种“忽如一夜春风来”的感觉。236路的开通，作为氏春公交新一轮改革开端之笔，加快长春公交市场化的进程。现在，236路已经成为长春公交的骨干线路之一，成为票款收入的增长点。长春公交先后与黑龙汀省哈尔滨运金公司、鹤岗市建业建筑有限责任公司、河北省秦皇岛市神龙运业有限公司、占林省天罡公司、长春伟远公司、丰盛园公司等多家民营企业共同合作经营公交线路。5午时，长春公交共引进外来资本3亿元，合作伙伴达到14家，盘活线路60多条，更新改造车辆2100多辆。我们与这些民营企业组成了法人联合体，在长春公交集团的旗帜下，实现优势互补、资源共享，打造“公交航母”。外部资余的引进，合作伙伴的加盟，提高了企业的经济效益，同时也扩张了长春公交的实力和发展空间。长春公交在客运市场的主导地位逐渐得到恢复，并不断巩固发展。
从2001年9月至2002年3月，长春公交还以内部股份制的形式，对长春素有“商业金街”之称的重庆路上的62路和“长春名街”之称的人民大街上的6路进行了全面更新改造。这两条线路全部采用低踏板、英汉双语报站、电子显示牌、多媒体视屏等多项服务设施的新型大客车。可谓是“金街名街靓车竞风流”。2005年数字移动电视先后出现在9路，119路等多条线路的车厢内，让广大乘客又有了新的文化享受。5年来，长春公交新开辟线路16条，调整延伸线路15条，极大地方便了市民出行。
为了适应长春市建设国际化大都市的需要，也为了长春公交的可持续发展，必须与时俱进，用现代科技装备公交。
实行公交IC卡收费系统是全国公交行业步入公交现代科技的一个基本标志。长春公交是在2002年8月1日实行公交IC卡的。实行公交IC卡主要是基于两个目的，一是提高公交的科技含量，再就是进 行彻底的票制改革。如果说，引进外资合作是“借鸡下蛋”，那么，长春公交实行IC卡可以说是做的“借蛋牛财”。实行IC 卡收费系统需要花1000多万元。企业没有这笔资金，集团就几次与集成商珠海亿达公司协商，由他们先行全额垫付，在两年内逐步偿还。长春公交的诚意和发展前景，打动了他们的心，他们破例同意先行垫付。就这样，集团没投入一分钱，就在集团所属的全部线路和所有的营运车上实行了IC卡收费系统。
集团借这次实行IC卡收费系统，进行了长春公交史上的一次重人票制改革。目前，长春公交IC卡的售卡量已经突破了70多万张，持卡乘坐公交车的人数已达到氏春市城区人口的六分之一，占长春公交口客运量的一半。公交IC卡的实施，大大增加了公交的科技含量和票款收入。因此，被评为“2002年度长春市十大新闻”。
住全国银行业中，率先在全体司乘人员中推出“星级服务”重大举措，与_工资挂钩。“星级服务”的实施，极大地调动了司乘人员服务创优争先的积极性，有力地促进了长春公交服务质量的不断提高。目前，已有五星级24人，四星级54人，二星级348人，三星级线路14条。
公交服务的对象是老百姓，公交服务的好与坏，他们是最有发占权、最有说服力的。集团自戴“紧箍咒”，通过新闻媒体向社会公开服务承诺，取消了内部的稽查队伍，开通了长春公交市长公开电话、总经理热线电话、总经理电子信箱，由社会和广大乘客来监督评价公交的服务工作，受到了社会各界和广大市民的好评，市民满意率逐年攀升。从2001年到2006年仅新闻媒体关于长春公交的正面报道就达5011件次。集团从2002年起连续4年被评为长春市市长公开电话标兵单位。
培养先进典型和企业精英，打造公交服务品牌，是全国公交行业的优良传统，也是树立公交形象的行之有效的“法宝”。长春公交有一条全部由女职工组成的公交线路，是由全国劳模孙倩领衔的全国“三八”文明线13路，她们以细腻、体贴、温馨的服务被人们所称赞，孙倩也被誉为“长春的李素丽”，在春城家喻户晓，具有广泛的影响力。集团根据她的服务经验和体会，总结出《孙倩工作法》，作为司乘人员的必读本和培洲的必修课。为了进一步扩大13路和孙倩的影响力，集团又将13路冠名为“孙倩车队”，开创了长春公交以名人命名营运单位，发挥名人效应的历史先河，实现了物质资源和精神资源的最佳配置，把精神财富化为了推进优质服务的动力。
全国五一劳动奖章获得者、长春市十大杰出青年、119瞎驾驶员聂永军是长春公交近几年来升起的一颗“服务新星”。他在服务上不断创新，实行多功能服务，创下了“四个第一”：第 个自费在车上安装了土暖气，第一个安装了电风扇，第一个安装了洗手盆，第一个安装了婴儿床，被称为“春城第一车”。他针对长春市冬天下雪车踏板积雪，乘客上车容易滑倒的难题，自己设计在前后车门踏板下面焊接了两个水箱，利用发动机循环热水将雪溶化掉，有效地解决了乘客上车的安全问题，受到了高度赞扬。他还长期资助农村贫困学生和残疾人家庭，坚持8年免费接送长春大学的残疾大学生寒暑假叫乡和返校，被誉为“活雷锋”。雷锋牛前战友乔安山亲自来长春为他的车贴上“雷锋”车标。2005年3月，聂永军荣获由团中央、中国青年志愿者协会颁发的“中国青年志愿服务金奖”。
此外，集团还涌现出了党员责任示范车、青年文明号、李海燕包车组、好小伙了包车组、春城景观包车组，劳模风采包车组、爱洁车、敬老车、爱心车等一人批品牌车组和54路、62路、6路等众多品牌线路。
随着改革的深入，公司制定了一系列的规章制度，将改革的成果以制度的形式及时地巩固下来。长春公交始终把精神文明建设、企业文化建设作业培养、打造一支爱企业、爱岗位、爱乘客的职工队伍的重要思想根基和企业改革发展的强大精神动力。我们制定了《职工队伍建设五年规划》，编印了《企业文化手册》，设计了企业标识、企业旗帜等。确立了“不惧艰险，创造非凡”的企业精神，“服务百姓，发展公交，富裕职55”的企业共同价值观，“做公交人光荣，坐公交车舒适”的经营理念，“您的高兴就是我的高兴”的服务理念和“热爱祖国，贡献长春，服务乘客，忠诚企业”的企训等。经常开展“业务技能大比武”、“星级服务表演赛”、“美术书法摄影展”、“职工演讲人赛”、“春联灯笼展”、“新年篝火晚会”、“时装歌舞表演“等群众性文化活动，使职工在寓教于乐中受到教育和启迪。
企业先后荣获吉林省建设系统先进单位、长春市精神文明建设先进行业、长春市先进基层党组织、长春市思想政治工作先进单位、长春市市长公开电话标兵单位、长春市厂务公开先进单位、长春市创建全国文明城市工作先进单位等荣誉称号。
深化国有企业改革，绝不是一两个部门的具体业务，而是一项综合性、配套性很强的改革。它急切地呼唤良好外部环境的创造，要求政府职能的转变与之相对应、合拍或同步。从这个意义上说，现代企业制度真正建立起来之日，亦应是适应社会上义市场经济要求的新型政府机构和职能确立之时。受油价飞涨的影响，公交事业面临前所未有的困境，中央财政补贴十分有限。企业“家大业大负担大”，用崔总的话讲就是“改革中堆积的问题，尾巴比腰还粗”，要想让公交集团这样独立面对市场竞争的国有控股企业牢牢占据主导地位，除了国企改制政策的“扶上马送一程”外。地方政府的资金投入也可以起到雪中送炭的作用啊!崔树森慷慨激昂，“长春公交集团在全国同行业中处丁中上层水平，我们要进一步盘活现有公交资产，实现优势互补，畅通与老百姓的交流，跟上长春市发展的步伐，开创公交经营的新格局。我们有信心，在5年内，长春的公交事业走在全国同行业前列，在不久的将来能够与国际大都市相媲美!”
(责任编辑：云馨)