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问题一：价格战是一种低级的、不成熟的竞争方式；跨国公司从不打价格战。
每当某个品牌发起价格战的时候，都会有一大批主流媒介和学者专家跳出来，大肆挞伐，其核心就是这一观点。
作为一种竞争手段，只有效果好坏之分，哪来高低之别呢?买到物美价廉的商品，可以说是消费者普遍的、基本的需求，而价格战正好满足了这一需求。只要不违反法律，不搞假冒伪劣，有什么成熟、不成熟之分呢?
跨国公司不打价格战也是一个耳熟能详的论断(与此类似的还有跨国公司不在央视投放广告等等)。真的吗?
看看"日化教父"宝洁吧：
2001年，三大当家花旦"飘柔"、"潘婷"、"海飞丝"平均降价45％，而"汰渍"更是从5．9元降到3．5元，将"奥妙"挑落马下；
2002年，推出低价位的香皂和沐浴液"激爽"，"玉兰油"和"护舒宝"也加入降价的队伍；
2003年11月，推出飘柔日常护理系列(即飘柔99)，在终端，干脆从宝洁的方阵里"跳"出来，与那些低档次洗发水陈列在一起；
2004年，国际油价暴涨，日化产品原材料上扬，宝洁产品线价格不升反降，"汰渍"、"碧浪"轮番降价轰炸，电视屏幕上也到处是"汰渍只售两块"，"护舒宝"从自动售货机往外喷钱的声音和形象……
现阶段消费品市场产品和服务同质化日趋严重，消费者品牌忠诚度低、品牌转换严重的事实，决定了价格战必然受到商家热捧。 而对于宝洁这样的跨国企业来说，刚进入中国时，主要任务是建立高档品牌的形象，瞄准的是城市市场几个购买力较强的消费人群，不管是偏高的价格还是选择市级电视台投放广告，都是服务于这一目标的。后来，品牌建设的任务基本完成，必然图谋购买力一般但人数最多的中低档消费群体，所以价格的降低和与央视结盟也就不足为奇了。
总之，价格战对于跨国公司只有什么时候打的问题，而没有打与不打的问题。
除了能直接有效地提高市场份额外，作为竞争手段，价格战还有多方面的优势：
1．产品在终端和媒体与消费者沟通的重要手段。由于产品在功效、质量方面同质化严重，低价格和包装成了终端最"跳出"的信息，而媒体广告方面，由于广告之间竞争越来越激烈，消费者越来越成熟，对广告内容的信赖程度越来越低，以往奥美强调的"有力的事实"--品质、配方、功效对比等威风不再，而低价格作为"最有力的事实"成了最有力的诉求手段。
2．新产品上市的有效途径。作为快速消费品，试用的力量是无穷的。免费试用只能隔靴搔痒，因此新产品上市有必要通过短期变相的降价(如与老产品捆绑买一赠一)，降低试用门槛，让消费者通过试用，了解你的好处，从而再次购买。
3．建立行业壁垒、扼杀新近品牌的必杀计。新进的品牌，由于没有产销量规模的优势，本来成本就比较高，对消费者和渠道都没有号召力，在价格战面前往往徒唤奈何。
这一方面，格兰仕和娃哈哈可以说是两个典型。格兰仕具有对手只能望其项背的产销规模，而娃哈哈则通过多年在渠道和物流系统的精耕细作，把中国幅员辽阔的乡、镇和城乡结合部做成了自家的一亩三分地。任何一个对手，包括可口可乐和百事可乐，在进入这个领域之前都得掂量一下：在这样一个消费人数庞大但购买能力有限的市场上，卖娃哈哈和非常可乐一样价位的产品，在运营成本上能否支撑得了? 问题二：价格战是战术问题还是策略问题?
以往对价格战的讨论，多着重于选择什么样的时机和主题、具体采取什么降价手段(打折、买赠等)、如何控制促销的期限等问题，这些都是价格战如何执行的问题，即战术方面的问题。
但是，如果打价格战的决策本身就是错的，执行得再好又有什么用呢?这也就是我们平时所讲的"做正确的事"和"正确地做事"的区别。
那么，如何判断价格战应该不应该打呢?
第一，要看你的目标是怎么样的，是市场占有率优先，还是利润优先。毋庸置疑，当你的目标是后者时，选择打价格战是错误的。
第二，要看你的产品属性和定位是不是适合打价格战。通常，奢侈品和定位于高档人群细分市场的产品不适合打价格战。举一个极端的例子，如果耐克推出一款价格百元以下的运动鞋，你还会买耐克吗?
这并非危言耸听。当你看到本届奥斯卡最佳女配角身上穿的由瓦伦蒂诺先生亲手缝制的长裙时，你会把它与国内大街小巷各类服饰店里的华伦天奴皮具、饰品联系起来吗?
第三，当你确定了前两个问题后，还要正确界定你的市场问题，确定你目前面临的困难是否是价格问题引起的，或者说，价格降低是否能解决你当前的问题。
如果你的市场份额下降或增长停滞是因为产品品质(比如国产手机)、产品定位(比如力士与舒肤佳之战)、渠道矛盾(比如农夫山泉)引起的，那么价格战无助于解决这些问题。
还有一点，降价无法取代广告传播费用。比如某个早餐饼干品牌，原来习惯做批发通路，很少投放媒体广告，后来开始做KA，仍延续原来的思路，企图用降价弥补广告投放的不足，每盒低于市价1．5元，但KA的主体消费者更习惯于品牌消费，在没有任何认知、没有任何媒体拉动的情况下，反而认为该品牌是杂牌子所以价格低，结果买者寥寥，迟迟无法打开市场。
问题之三：打完价格战之后该怎么办？
这是一个"娜拉出走之后怎么办"一样的经典问题。
以价格战拿下市场份额，做到全国的数一数二，国内不乏"格兰仕"、"长虹"、"国美"这样的大师。但是，以马上得天下，岂能再以马上治之?正如前文所说，价格战谁都能打，不能指望用价格战建立消费者品牌忠诚度和口碑。靠单纯低价拿来的市场第一，一不小心就可能被对手拉下来。像前些年的VCD全国市场第一，现在炒得火热的国内手机市场第一，莫不如此。
通过价格战占有市场后，当务之急就是要建立价格战的壁垒，确保"低成本领先"的优势，防止对手重演"黄袍加身"的戏法。
壁垒之一：控制成本，树立财务意识。国内老板们很多是白手起家，本就精于算计，市场份额领先更使企业具有采购优势。近年随着信息技术的发展，又有许多新的管理工具如SCM、ERP等辅助成本控制，应该不成问题。
问题出在大家习惯了追求市场份额，习惯于看销量，而不是回款，譬如去年年底爆出的长虹大案。省一块钱和卖出一块钱货的区别，本来是很清楚的：前者是成本，相当于纯利；后者是销售额，是虚的，也许各种费用之后还是负的。难道老板们不明白如此简单的道理?非也。销售任务压力使然。
壁垒之二：在不断降低成本的同时，保持质量的稳定。大家都知道，像宝洁的"舒肤佳"和"飘柔99"的质量，也不过是国内同类产品中的中等水平，但是为什么得到消费者的认可呢?
其实就是一个"稳"字，也就是能恒久保持质 量的稳定。保持质量的稳定，不仅是生产中的质量稳定(这一点国内企业已经做得很好的)，关键是在不断改变配方的情况下质量依旧。因为企业控制内部各项成本之后(方法有限)，不断改变配方、使用更加便宜的原料是降低成本的主要手段。降低成本下的质量稳定，这一点就难能可贵了。
检验改变配方后质量发生的变化，国内企业一般是在内部做一个粗略的调查，让内部人员品尝或者试用一下，最多再发到市场上让经销商人员试用一下，看看反应。同样的事，外企则至少要经过"内部性状测试--消费者定量调查--测试市场"三个步骤。因为内部员工和经销商人员往往不是产品的长期消费者，而只有长期消费者才能体验到细微的改变。
以某知名品牌中高档洗发水为例。通过研发人员内部遴选后，确认有竞争力的2～3个配方会分别编号，并严格按重要消费者的条件(一般25-35岁，女性，有一定购买能力，周洗发4次以上)邀请样本量不低于380的人数参加测试。新配方会与现有产品和主要对手的产品共同测试。在实验中有多个轮次，每个配方都要与其他配方配对测试一下消费者的感受。
除了测试消费者对产品各种性能的感受和反应外，还会根据需要对某个专门的性能进行测试：比如某年一度流传使用该品牌掉发严重，伤害头发的说法，对手还对此推出了以不伤发质为主题的广告。该品牌的市场部门为此专门研究了一种外观非常像中世纪"断头台"的洗发机器，邀请消费者来用不同品牌的产品洗头发，洗完后一根根的数，看看不同产品洗后掉发的不同。
但是，无论是质量还是成本的壁垒，都是被动的防御措施，即使是如马其诺防线一般固若金汤，也有被攻破的时候。所以，企业应该调整营销策略，加强新产品开发，丰富产品结构，一方面开发利润型产品，一方面加速新老产品"淘汰一更新"的频率，让消费者和市场永远保持新鲜感，实现可持续的发展。 链接一：价格战的基本问题
1．价格战是什么?
价格战从本质上是一种通过向顾客或渠道伙伴让利来促进销售的手段，它在促进销售方面表现在：
吸引新的使用者
诱使顾客尝试新产品(或包装)
鼓励老顾客大量购买或囤积产品
促使老顾客提高产品的使用频率和使用量
促使消费者转换品牌
提高零售终端的铺货率(主要是中、小店)
激励销售人员和经销商
等等
2．价格战是否是一个企业的核心竞争力?
不是。一个企业的核心竞争力应该是其他企业无法或至少很难模仿的。而价格战，即使对于具有成本优势的企业(如宝洁)，也无法垄断。换言之，我的成本优势即使不如你大，但我可以降低盈利水平或以亏损为代价与你打价格战。
3．价格战能做什么?
如前所述，价格战能够在一定时期内提高销量，推广新产品，激励销售组织，赢得渠道尤其是终端的合作，打击竞争对手或至少干扰对手的计划。
4；价格战不能做什么?
价格战不能达到以下目的：
解决产品自身品质、功能、包装带来的问题
改变顾客不接受产品的基本态度
建立品牌忠诚度或顾客口碑
弥补广告投放的不足
5．能否消灭价格战?
不能。至少在快速消费品领域。因为价格是消费者最能直接感知的利益，：产品同质化越来越严重，"没有2分钱降价买不动的品牌忠诚。"而消费者是不会为企业的盈亏负责的。
链接二：促销与价格战是什么关系
促销包含广义的和狭义的。广义的促销即4P之最后IP，包括广告；促销(狭义)、公关等，无论哪种手段，总体可分"推"和"拉"两种。
狭义的促销即SP(salespromotion)，有人称销售促进，也就是我们常说的促销。
通常来说，广告或类似行动是改变消费者态度的(观念、看法、感觉)，而促销是改变人的行为的(是否购买、购买量的大小、品牌转换等)。
而流行的观念则强调促销韵沟通作用，称为"促通"，强调给消费者留下的印象、感觉等。
价格战：，如果只是售点的降价、让利、折扣、买赠（产品)等，仍然是销售促进的范畴。
但宝洁的全球降价策略和99行动，不仅是促销，而是整体的营销策略(以产品为中心，涉及价格、通路和促销)，甚至涉及企业整体战略。
不仅宝洁，很多其他外资和内企也纷纷加快新品推出的速度。
对于快消品，推新品主要是为了暂时稳定住价格体系。因为由于快消品价格走低的趋势；通路价格体系非常紊乱，各通路价格穿底，通路客户没有利润，并且恶性循环。由于目的只是在于渠道，所以很多配方稍微改变(甚至根本没变)就成了新品。而这已经不限于促销的范畴了。
每当某个品牌发起价格战的时候，都会有一大批主流媒介和学者专家跳出来，大肆挞伐，其核心就是这一观点。
作为一种竞争手段，只有效果好坏之分，哪来高低之别呢?买到物美价廉的商品，可以说是消费者普遍的、基本的需求，而价格战正好满足了这一需求。只要不违反法律，不搞假冒伪劣，有什么成熟、不成熟之分呢?
跨国公司不打价格战也是一个耳熟能详的论断(与此类似的还有跨国公司不在央视投放广告等等)。真的吗?
看看"日化教父"宝洁吧：
2001年，三大当家花旦"飘柔"、"潘婷"、"海飞丝"平均降价45％，而"汰渍"更是从5．9元降到3．5元，将"奥妙"挑落马下；
2002年，推出低价位的香皂和沐浴液"激爽"，"玉兰油"和"护舒宝"也加入降价的队伍；
2003年11月，推出飘柔日常护理系列(即飘柔99)，在终端，干脆从宝洁的方阵里"跳"出来，与那些低档次洗发水陈列在一起；
2004年，国际油价暴涨，日化产品原材料上扬，宝洁产品线价格不升反降，"汰渍"、"碧浪"轮番降价轰炸，电视屏幕上也到处是"汰渍只售两块"，"护舒宝"从自动售货机往外喷钱的声音和形象……
现阶段消费品市场产品和服务同质化日趋严重，消费者品牌忠诚度低、品牌转换严重的事实，决定了价格战必然受到商家热捧。 而对于宝洁这样的跨国企业来说，刚进入中国时，主要任务是建立高档品牌的形象，瞄准的是城市市场几个购买力较强的消费人群，不管是偏高的价格还是选择市级电视台投放广告，都是服务于这一目标的。后来，品牌建设的任务基本完成，必然图谋购买力一般但人数最多的中低档消费群体，所以价格的降低和与央视结盟也就不足为奇了。
总之，价格战对于跨国公司只有什么时候打的问题，而没有打与不打的问题。
除了能直接有效地提高市场份额外，作为竞争手段，价格战还有多方面的优势：
1．产品在终端和媒体与消费者沟通的重要手段。由于产品在功效、质量方面同质化严重，低价格和包装成了终端最"跳出"的信息，而媒体广告方面，由于广告之间竞争越来越激烈，消费者越来越成熟，对广告内容的信赖程度越来越低，以往奥美强调的"有力的事实"--品质、配方、功效对比等威风不再，而低价格作为"最有力的事实"成了最有力的诉求手段。
2．新产品上市的有效途径。作为快速消费品，试用的力量是无穷的。免费试用只能隔靴搔痒，因此新产品上市有必要通过短期变相的降价(如与老产品捆绑买一赠一)，降低试用门槛，让消费者通过试用，了解你的好处，从而再次购买。
3．建立行业壁垒、扼杀新近品牌的必杀计。新进的品牌，由于没有产销量规模的优势，本来成本就比较高，对消费者和渠道都没有号召力，在价格战面前往往徒唤奈何。
这一方面，格兰仕和娃哈哈可以说是两个典型。格兰仕具有对手只能望其项背的产销规模，而娃哈哈则通过多年在渠道和物流系统的精耕细作，把中国幅员辽阔的乡、镇和城乡结合部做成了自家的一亩三分地。任何一个对手，包括可口可乐和百事可乐，在进入这个领域之前都得掂量一下：在这样一个消费人数庞大但购买能力有限的市场上，卖娃哈哈和非常可乐一样价位的产品，在运营成本上能否支撑得了? 问题二：价格战是战术问题还是策略问题?
以往对价格战的讨论，多着重于选择什么样的时机和主题、具体采取什么降价手段(打折、买赠等)、如何控制促销的期限等问题，这些都是价格战如何执行的问题，即战术方面的问题。
但是，如果打价格战的决策本身就是错的，执行得再好又有什么用呢?这也就是我们平时所讲的"做正确的事"和"正确地做事"的区别。
那么，如何判断价格战应该不应该打呢?
第一，要看你的目标是怎么样的，是市场占有率优先，还是利润优先。毋庸置疑，当你的目标是后者时，选择打价格战是错误的。
第二，要看你的产品属性和定位是不是适合打价格战。通常，奢侈品和定位于高档人群细分市场的产品不适合打价格战。举一个极端的例子，如果耐克推出一款价格百元以下的运动鞋，你还会买耐克吗?
这并非危言耸听。当你看到本届奥斯卡最佳女配角身上穿的由瓦伦蒂诺先生亲手缝制的长裙时，你会把它与国内大街小巷各类服饰店里的华伦天奴皮具、饰品联系起来吗?
第三，当你确定了前两个问题后，还要正确界定你的市场问题，确定你目前面临的困难是否是价格问题引起的，或者说，价格降低是否能解决你当前的问题。
如果你的市场份额下降或增长停滞是因为产品品质(比如国产手机)、产品定位(比如力士与舒肤佳之战)、渠道矛盾(比如农夫山泉)引起的，那么价格战无助于解决这些问题。
还有一点，降价无法取代广告传播费用。比如某个早餐饼干品牌，原来习惯做批发通路，很少投放媒体广告，后来开始做KA，仍延续原来的思路，企图用降价弥补广告投放的不足，每盒低于市价1．5元，但KA的主体消费者更习惯于品牌消费，在没有任何认知、没有任何媒体拉动的情况下，反而认为该品牌是杂牌子所以价格低，结果买者寥寥，迟迟无法打开市场。
问题之三：打完价格战之后该怎么办？
这是一个"娜拉出走之后怎么办"一样的经典问题。
以价格战拿下市场份额，做到全国的数一数二，国内不乏"格兰仕"、"长虹"、"国美"这样的大师。但是，以马上得天下，岂能再以马上治之?正如前文所说，价格战谁都能打，不能指望用价格战建立消费者品牌忠诚度和口碑。靠单纯低价拿来的市场第一，一不小心就可能被对手拉下来。像前些年的VCD全国市场第一，现在炒得火热的国内手机市场第一，莫不如此。
通过价格战占有市场后，当务之急就是要建立价格战的壁垒，确保"低成本领先"的优势，防止对手重演"黄袍加身"的戏法。
壁垒之一：控制成本，树立财务意识。国内老板们很多是白手起家，本就精于算计，市场份额领先更使企业具有采购优势。近年随着信息技术的发展，又有许多新的管理工具如SCM、ERP等辅助成本控制，应该不成问题。
问题出在大家习惯了追求市场份额，习惯于看销量，而不是回款，譬如去年年底爆出的长虹大案。省一块钱和卖出一块钱货的区别，本来是很清楚的：前者是成本，相当于纯利；后者是销售额，是虚的，也许各种费用之后还是负的。难道老板们不明白如此简单的道理?非也。销售任务压力使然。
壁垒之二：在不断降低成本的同时，保持质量的稳定。大家都知道，像宝洁的"舒肤佳"和"飘柔99"的质量，也不过是国内同类产品中的中等水平，但是为什么得到消费者的认可呢?
其实就是一个"稳"字，也就是能恒久保持质 量的稳定。保持质量的稳定，不仅是生产中的质量稳定(这一点国内企业已经做得很好的)，关键是在不断改变配方的情况下质量依旧。因为企业控制内部各项成本之后(方法有限)，不断改变配方、使用更加便宜的原料是降低成本的主要手段。降低成本下的质量稳定，这一点就难能可贵了。
检验改变配方后质量发生的变化，国内企业一般是在内部做一个粗略的调查，让内部人员品尝或者试用一下，最多再发到市场上让经销商人员试用一下，看看反应。同样的事，外企则至少要经过"内部性状测试--消费者定量调查--测试市场"三个步骤。因为内部员工和经销商人员往往不是产品的长期消费者，而只有长期消费者才能体验到细微的改变。
以某知名品牌中高档洗发水为例。通过研发人员内部遴选后，确认有竞争力的2～3个配方会分别编号，并严格按重要消费者的条件(一般25-35岁，女性，有一定购买能力，周洗发4次以上)邀请样本量不低于380的人数参加测试。新配方会与现有产品和主要对手的产品共同测试。在实验中有多个轮次，每个配方都要与其他配方配对测试一下消费者的感受。
除了测试消费者对产品各种性能的感受和反应外，还会根据需要对某个专门的性能进行测试：比如某年一度流传使用该品牌掉发严重，伤害头发的说法，对手还对此推出了以不伤发质为主题的广告。该品牌的市场部门为此专门研究了一种外观非常像中世纪"断头台"的洗发机器，邀请消费者来用不同品牌的产品洗头发，洗完后一根根的数，看看不同产品洗后掉发的不同。
但是，无论是质量还是成本的壁垒，都是被动的防御措施，即使是如马其诺防线一般固若金汤，也有被攻破的时候。所以，企业应该调整营销策略，加强新产品开发，丰富产品结构，一方面开发利润型产品，一方面加速新老产品"淘汰一更新"的频率，让消费者和市场永远保持新鲜感，实现可持续的发展。 链接一：价格战的基本问题
1．价格战是什么?
价格战从本质上是一种通过向顾客或渠道伙伴让利来促进销售的手段，它在促进销售方面表现在：
吸引新的使用者
诱使顾客尝试新产品(或包装)
鼓励老顾客大量购买或囤积产品
促使老顾客提高产品的使用频率和使用量
促使消费者转换品牌
提高零售终端的铺货率(主要是中、小店)
激励销售人员和经销商
等等
2．价格战是否是一个企业的核心竞争力?
不是。一个企业的核心竞争力应该是其他企业无法或至少很难模仿的。而价格战，即使对于具有成本优势的企业(如宝洁)，也无法垄断。换言之，我的成本优势即使不如你大，但我可以降低盈利水平或以亏损为代价与你打价格战。
3．价格战能做什么?
如前所述，价格战能够在一定时期内提高销量，推广新产品，激励销售组织，赢得渠道尤其是终端的合作，打击竞争对手或至少干扰对手的计划。
4；价格战不能做什么?
价格战不能达到以下目的：
解决产品自身品质、功能、包装带来的问题
改变顾客不接受产品的基本态度
建立品牌忠诚度或顾客口碑
弥补广告投放的不足
5．能否消灭价格战?
不能。至少在快速消费品领域。因为价格是消费者最能直接感知的利益，：产品同质化越来越严重，"没有2分钱降价买不动的品牌忠诚。"而消费者是不会为企业的盈亏负责的。
链接二：促销与价格战是什么关系
促销包含广义的和狭义的。广义的促销即4P之最后IP，包括广告；促销(狭义)、公关等，无论哪种手段，总体可分"推"和"拉"两种。
狭义的促销即SP(salespromotion)，有人称销售促进，也就是我们常说的促销。
通常来说，广告或类似行动是改变消费者态度的(观念、看法、感觉)，而促销是改变人的行为的(是否购买、购买量的大小、品牌转换等)。
而流行的观念则强调促销韵沟通作用，称为"促通"，强调给消费者留下的印象、感觉等。
价格战：，如果只是售点的降价、让利、折扣、买赠（产品)等，仍然是销售促进的范畴。
但宝洁的全球降价策略和99行动，不仅是促销，而是整体的营销策略(以产品为中心，涉及价格、通路和促销)，甚至涉及企业整体战略。
不仅宝洁，很多其他外资和内企也纷纷加快新品推出的速度。
对于快消品，推新品主要是为了暂时稳定住价格体系。因为由于快消品价格走低的趋势；通路价格体系非常紊乱，各通路价格穿底，通路客户没有利润，并且恶性循环。由于目的只是在于渠道，所以很多配方稍微改变(甚至根本没变)就成了新品。而这已经不限于促销的范畴了。