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CEO自身因为达标而获得巨奖，但同时公司却遭受到重大损失，这就需要公司制定合理的薪酬计划
现在正是世界各地上市公司召开一年一度股东大会的时期（annual general meeting，简称AGM），与往年一样，高管的薪酬问题直接将有关公司的新闻信息从商业栏目跳转到了头版头条。企业不断公布令公众目瞪口呆的高管薪酬方案，令人震惊的不仅是企业最高和最低薪酬员工之间的差距如此之大，而且，更因为一个现象——薪酬与公司业绩之间几乎没有任何关联。
尽管如此，协调一致的对抗行动已经展开，并由企业及其董事会这些可能真正需要关注，且影响力最大的投资人团体所主导。对冲基金、养老基金和主权财富基金声明它们正密切关注着最高管理层薪酬的变化，而且，现在采取严肃改革措施的时机已经成熟。
价值超过8700亿美元的挪威主权财富基金表示其正在关注薪酬结构。安本资产管理公司、皇家伦敦资产管理公司会同其他股东组织一道强烈反对英国石油公司（BP）在创造历史性亏损的时候为其CEO鲍勃增加20%的薪酬。他们同其他59%的投资者共同否决了这一薪酬决定。虽然这些财务性合伙人对BP的投票结果并不具有约束力，但却向企业及其董事会发出了一个明确的信号——他们不想看到类似事情的发生。
同样，雷诺汽车公司54%的股东，其中包括法国政府，在2016年4月举行的企业年度股东大会上对CEO卡洛斯·戈恩2500万欧元（合2800万美元）的薪酬方案投了反对票。此次投票同样不具约束力，董事会选择无视投票结果。
但无视股东情绪变得越来越难以持久。不满情绪遍及所有行业，从呼吁审核劳埃德银行的银行业蔓延到媒体广告业，人们再次大声疾呼审核WPP公司（世界上最大的传播集团）CEO马丁·索瑞尔高达7040万英镑的薪酬，索瑞尔最新的薪酬方案使得他成为英国收入最高的CEO。
高管薪酬该如何定
在2016年4月举行的伯克希尔·哈撒韦公司年度股东大会上，沃伦·巴菲特倡导实行适合企业发展需要的薪酬计划，而不是反过来。他说“这一切的发生是因为一个非常贪婪的首席执行官设计了一套金字塔式的薪酬体系，目的是让手下的一大群人拿到过高的薪酬……而这样做仅仅是为其所安排的梦幻般的薪酬方案看起来显得不那么突出。”
部分问题在于高管薪酬方案已经变得过于复杂。CEO完成本职工作并领取工资的日子已经一去不复返。现在的情况是薪酬委员会似乎已经吸取了孙子兵法的精髓：“全部的秘诀在于迷惑敌人，从而使其无法摸清我们的真正意图。”薪酬计算说明可以长达很多页，没有进入薪酬委员会的董事会成员往往无法真正读懂。
此外，奖励目标存在着根本缺陷。“不解的未知之谜”充斥着市场。董事会往往不知道下一步该怎么做。而这意味着目标是基于过去或我们现在所认为的“未来业绩”，而不是真实的业绩表现。因为薪酬与12个月前制定的目标严格挂钩，受其驱动，导致CEO们总是回首过去，而不是关注现在和未来。薪酬需要反映CEO们是否赢得了所有的小型战役，但却输掉了这场大的战争。
应该避免所谓的“达德利悖论”——CEO自身因为达标而获得巨奖，但同时公司却遭受重大损失。这就要求董事会停止将整个薪酬讨论计划委托给薪酬委员会，自己却打着领结坐等决策的到来。全体董事应仔细审议企业的经营和战略，只有在审议过后薪酬委员会才能采取行动制定薪酬计划。
在聘请新任CEO或高管人员时制定这样的方案尤为重要。在满怀希望急于吸引高管候选人时，绝望或热情可能会导致判断力下降和制定出存在问题的薪酬计划，而且一旦诉诸谈判，上述计划就不再受到股东投票的掌控。2014年，雅虎解雇前首席运营官恩里克·德·卡斯特罗就是一个典型的例子。在担任首席运营官仅15个月后，德·卡斯特罗带走了1.09亿美元的薪酬。
最后，CEO们应当在自身薪酬谈判中展现出领导力。如果他们要负责公司的方方面面，那就不能在自己的巨额薪酬方案为外界所知时仅仅凭借一句“我值这么多钱”来逃避责任。更重要的是，他们必须认识到没有哪项法律规定他们应当拿到可能的最高薪酬。他们可能实现目标并拿到报酬，但也可能要根据公司的绩效选择调整薪资总额。CEO需要面对员工、投资人和外界来谈论公司业务，而不只是忙于在股东周年大会上为高管团队的薪酬辩解。
人们对巨额薪酬方案的反抗不会就此消失。虽然已经有很多公开的案例，但还有很多隐藏的案例没有得到公众监督。除非这些企业直面董事会成员束手无策的沉默和投资人的抱怨，否则他们将会发现自己是下一个因高管薪酬问题登上报纸头版头条的公司。
（作者为马尔库斯创业咨询公司CEO。王艺璇译）
现在正是世界各地上市公司召开一年一度股东大会的时期（annual general meeting，简称AGM），与往年一样，高管的薪酬问题直接将有关公司的新闻信息从商业栏目跳转到了头版头条。企业不断公布令公众目瞪口呆的高管薪酬方案，令人震惊的不仅是企业最高和最低薪酬员工之间的差距如此之大，而且，更因为一个现象——薪酬与公司业绩之间几乎没有任何关联。
尽管如此，协调一致的对抗行动已经展开，并由企业及其董事会这些可能真正需要关注，且影响力最大的投资人团体所主导。对冲基金、养老基金和主权财富基金声明它们正密切关注着最高管理层薪酬的变化，而且，现在采取严肃改革措施的时机已经成熟。
价值超过8700亿美元的挪威主权财富基金表示其正在关注薪酬结构。安本资产管理公司、皇家伦敦资产管理公司会同其他股东组织一道强烈反对英国石油公司（BP）在创造历史性亏损的时候为其CEO鲍勃增加20%的薪酬。他们同其他59%的投资者共同否决了这一薪酬决定。虽然这些财务性合伙人对BP的投票结果并不具有约束力，但却向企业及其董事会发出了一个明确的信号——他们不想看到类似事情的发生。
同样，雷诺汽车公司54%的股东，其中包括法国政府，在2016年4月举行的企业年度股东大会上对CEO卡洛斯·戈恩2500万欧元（合2800万美元）的薪酬方案投了反对票。此次投票同样不具约束力，董事会选择无视投票结果。
但无视股东情绪变得越来越难以持久。不满情绪遍及所有行业，从呼吁审核劳埃德银行的银行业蔓延到媒体广告业，人们再次大声疾呼审核WPP公司（世界上最大的传播集团）CEO马丁·索瑞尔高达7040万英镑的薪酬，索瑞尔最新的薪酬方案使得他成为英国收入最高的CEO。
高管薪酬该如何定
在2016年4月举行的伯克希尔·哈撒韦公司年度股东大会上，沃伦·巴菲特倡导实行适合企业发展需要的薪酬计划，而不是反过来。他说“这一切的发生是因为一个非常贪婪的首席执行官设计了一套金字塔式的薪酬体系，目的是让手下的一大群人拿到过高的薪酬……而这样做仅仅是为其所安排的梦幻般的薪酬方案看起来显得不那么突出。”
部分问题在于高管薪酬方案已经变得过于复杂。CEO完成本职工作并领取工资的日子已经一去不复返。现在的情况是薪酬委员会似乎已经吸取了孙子兵法的精髓：“全部的秘诀在于迷惑敌人，从而使其无法摸清我们的真正意图。”薪酬计算说明可以长达很多页，没有进入薪酬委员会的董事会成员往往无法真正读懂。
此外，奖励目标存在着根本缺陷。“不解的未知之谜”充斥着市场。董事会往往不知道下一步该怎么做。而这意味着目标是基于过去或我们现在所认为的“未来业绩”，而不是真实的业绩表现。因为薪酬与12个月前制定的目标严格挂钩，受其驱动，导致CEO们总是回首过去，而不是关注现在和未来。薪酬需要反映CEO们是否赢得了所有的小型战役，但却输掉了这场大的战争。
应该避免所谓的“达德利悖论”——CEO自身因为达标而获得巨奖，但同时公司却遭受重大损失。这就要求董事会停止将整个薪酬讨论计划委托给薪酬委员会，自己却打着领结坐等决策的到来。全体董事应仔细审议企业的经营和战略，只有在审议过后薪酬委员会才能采取行动制定薪酬计划。
在聘请新任CEO或高管人员时制定这样的方案尤为重要。在满怀希望急于吸引高管候选人时，绝望或热情可能会导致判断力下降和制定出存在问题的薪酬计划，而且一旦诉诸谈判，上述计划就不再受到股东投票的掌控。2014年，雅虎解雇前首席运营官恩里克·德·卡斯特罗就是一个典型的例子。在担任首席运营官仅15个月后，德·卡斯特罗带走了1.09亿美元的薪酬。
最后，CEO们应当在自身薪酬谈判中展现出领导力。如果他们要负责公司的方方面面，那就不能在自己的巨额薪酬方案为外界所知时仅仅凭借一句“我值这么多钱”来逃避责任。更重要的是，他们必须认识到没有哪项法律规定他们应当拿到可能的最高薪酬。他们可能实现目标并拿到报酬，但也可能要根据公司的绩效选择调整薪资总额。CEO需要面对员工、投资人和外界来谈论公司业务，而不只是忙于在股东周年大会上为高管团队的薪酬辩解。
人们对巨额薪酬方案的反抗不会就此消失。虽然已经有很多公开的案例，但还有很多隐藏的案例没有得到公众监督。除非这些企业直面董事会成员束手无策的沉默和投资人的抱怨，否则他们将会发现自己是下一个因高管薪酬问题登上报纸头版头条的公司。
（作者为马尔库斯创业咨询公司CEO。王艺璇译）