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疫情下，企业该如何度过危机，大家可能首先想到的是长寿企业在过往几百年的历程中经历了怎样的困难，它们又是如何克服的，我们是否能从中得到一些启示。
我在过去20年中，一直着眼于长寿企业的研究，在我的调研数据中，日本的百年以上企业有25000多家，海外其他国家有45000多家，合计70000多家。我也在《家族企业》杂志上介绍过实现百年企业的六大规则，其中第五大规则便是风险管理。日本经历过多次包括自然灾害在内的重大危机，下面我将结合这次的新型冠状病毒疫情的对策来解读。
预防危机，如何将损失尽可能地控制在最小范围内，我认为短期内克服危机的关键词有两个，“切勿疏忽大意”“利他精神”。
四大危机
我从研究中总结出这样一个规律，长寿企业要生存100年、200年，至少需要经历过四种风险才走到今天。
第一，政治经济等社会环境的变化。政治制度的变化，大部分时候会从根本上改变经济环境。比如说，1868年的明治维新，瓦解了长达265年的江户幕府的统治，废除“闭关锁国”政策开始了近代化的进程；1945年日本在第二次世界大战中战败，这些政治上的变化都给企业带来巨大冲击。从经济层面上来看，1929年的世界经济危机，1971年的水门事件，1973年和1979年的石油危机，1986～1991年的泡沫经济及崩溃，以及2008年的世界金融危機等重度经济危机事件的爆发等同样会给企业带来变动。从社会面来说，第二次世界大战后的高度经济发展、人口增加、所带来的都市化（人口朝大都市集中），以及日本是世界上最严重的老龄化的国家都会影响企业的发展。
第二个风险是大地震、大火灾、传染病等天灾地祸。1923年的日本关东大地震直击东京，造成10万多人死亡，损失了全国生产总值（ GDP）的三成左右。1995年的日本阪神淡路大地震、2011年的东日本大地震中的海啸依然令人记忆犹新。2020年的今天，全球面临的新冠病毒疫情是自1918年西班牙流感以来的大规模且十分严重的传染病感染风险。
第三种风险来自行业固有的风险。主要包括技术革新、监管和法律制度的变化。近来，我经常听到Disruption一词。这意味着社会结构可能将发生变化。人工智能、IoT等巨大技术革新对企业来讲其实也是一种风险。
第四个风险来自经营者的家庭内部，虽然家庭所面临的问题千差万别，但每个家庭都会周期性地面对事业继承这件事。如果准备不足则将会面临巨大风险。如果好好准备的话，危机也会变成新增长的机会。
从时间上来看，日本的企业每隔几年就会面临一次巨大的风险，来自政治上的、经济上的、科技上的，或者是来自大自然。然而，长寿公司的优势是受损后从灾难到再出发的反弹能力非常强，其主要原因之一是过去经验所证明过的恢复方法。
同时，极其重要的原因是，多年来与地域、社会等周围信赖关系的建立。风险发生的规模越大，自己单独进行复原就越困难，所需的时间也越长。企业尤其是长寿企业作为社会化的存在，在与地域、社会或者业界伙伴合作恢复正常经营方面，有着最强的优势。
危机应对思维
所有的企业都会有风险，那么企业最大的风险是什么？我一直主张，“什么都不做”是最大的风险。也就是说，疏忽大意是企业最大的敌人，特别是从经营者到企业高层管理的疏忽大意，是企业长寿最大的敌人。经营环境发生激烈变化，前途不明朗的时候，被动应对只会被环境所抛弃。
我经常问日本的企业家，“企业经营最大的风险是什么？”“最大的风险在什么地方？”大家认为正确的答案是“经营者自身是企业最大的风险”“最大的风险在经营者的内心”。如果从最高层开始麻痹大意，那么中层管理、基层员工都会同样漫不经心，这一点从来没有例外。部下不一定会模仿上司好的地方，但是一定会模仿他不好的地方。风险之所以被称之为风险，是因为不知道什么时候会来临，所以任何时候都不可疏忽大意。
利他精神 “互帮互助利他精神”是我一直在反复强调的，我们不能忘记一个事实是：企业是一种社会化的存在，不能孤立于社会而存在。因此企业的力量并不在于自身的资源，企业力量的根源存在于与周围的协调合作，来源于社会化的网络。企业是一种社会化的存在，这本身是种常识，被纳入企业社会责任论之中。但是，在经营战略中，它在企业竞争力中的作用并没有得到重视。如果你读了哈佛大学教授迈克尔·波特的“竞争战略”大概就能明白这一点。虽然管理大师彼得·德鲁克提出，“企业存在的唯一的目的就是创造顾客”“只有当它成为社会化存在的时候，它才会有经济上的存在”，这些前瞻的内容得到了普遍认可，但是他并没有明确指出企业受到顾客的喜爱和高度评价，其根源在于与周围人的和谐。
发现危中之机 我们在前面提到的Disruption的典型代表就是数字技术的出现，新技术必定带来行业的颠覆。笔者描述的这四种风险，如果企业疏忽就可能会危及企业的生存。但是，在这里要强调的是，这四种风险带来的未必都是负面的结果，以此为机会也可能产生新的市场和社会。
第二次世界大战后，军用技术转用于民间需求产生新市场，数字技术使旧技术和市场陈腐化，技术革新催生新市场。但是，在这种时候取胜的关键是，首先不拘泥于陈旧的技术和市场，积极投身于新技术、新市场。其次，在新技术、新市场里寻找出路，这是企业必须具备的实力，这样才能构筑企业的核心能力。
长期视角和灵活性 此外要有长期视角和灵活性。人们经常说世界变化太快，前景无法预测，但我个人并不赞同这种观点。以数字技术为例，它并不是在某一天突然开始的，事实上此前它有比较长的准备期。关键是人们是否能发现里面暗藏的机会，这才是成败的关键点。同样值得注意的是，不要看错变化的方向，因此构筑核心能力的方法中的灵活性是至关重要的。
不可忽视的独立性 最后，需要强调的是独立性对于长寿企业风险管理的重要性。无论如何发挥其灵活性，只要受到其他公司的约束，就很难实现。这就是为什么长寿企业尽可能地避免金融机构的债务和企业上市。另外，与特定客户或合作伙伴关系过于密切，从保持独立性的观点出发也是需要仔细斟酌的。如果企业的销售额中的10%来自一个客户，那到底是不是一件好事？如果这位顾客一旦发生不测的话，企业就有可能会伤筋动骨。不仅如此，如果对某个客户的依存度过高的话，就很难避免对方的要求和压力。说到底，最大的客户是最大的收益来源吗？他们不仅可能有降价的要求，事实上他们是赤字来源的情况也不在少数。
新冠病毒疫情暴发初期，日本送往中国的救援物资上写着“山川异域，风月同天”的八字汉诗，作为中日两国1000多年的友好关系的象征，在两国成为了一大话题。中日两国有着深厚的一衣带水关系，笔者也作为研究人员之一，始终怀着“许愿人长久，千里共婵娟”的心情，希望20多年研究长寿企业的成果可以支援中国民营企业、家族企业成长。风险是企业发展过程中的常态，企业家要做的不是怨天尤人、等待救援，而是积极思策、坚定行动。 注：后藤俊夫为日本经济大学特任教授 译/杜敏
我在过去20年中，一直着眼于长寿企业的研究，在我的调研数据中，日本的百年以上企业有25000多家，海外其他国家有45000多家，合计70000多家。我也在《家族企业》杂志上介绍过实现百年企业的六大规则，其中第五大规则便是风险管理。日本经历过多次包括自然灾害在内的重大危机，下面我将结合这次的新型冠状病毒疫情的对策来解读。
预防危机，如何将损失尽可能地控制在最小范围内，我认为短期内克服危机的关键词有两个，“切勿疏忽大意”“利他精神”。
四大危机
我从研究中总结出这样一个规律，长寿企业要生存100年、200年，至少需要经历过四种风险才走到今天。
第一，政治经济等社会环境的变化。政治制度的变化，大部分时候会从根本上改变经济环境。比如说，1868年的明治维新，瓦解了长达265年的江户幕府的统治，废除“闭关锁国”政策开始了近代化的进程；1945年日本在第二次世界大战中战败，这些政治上的变化都给企业带来巨大冲击。从经济层面上来看，1929年的世界经济危机，1971年的水门事件，1973年和1979年的石油危机，1986～1991年的泡沫经济及崩溃，以及2008年的世界金融危機等重度经济危机事件的爆发等同样会给企业带来变动。从社会面来说，第二次世界大战后的高度经济发展、人口增加、所带来的都市化（人口朝大都市集中），以及日本是世界上最严重的老龄化的国家都会影响企业的发展。
第二个风险是大地震、大火灾、传染病等天灾地祸。1923年的日本关东大地震直击东京，造成10万多人死亡，损失了全国生产总值（ GDP）的三成左右。1995年的日本阪神淡路大地震、2011年的东日本大地震中的海啸依然令人记忆犹新。2020年的今天，全球面临的新冠病毒疫情是自1918年西班牙流感以来的大规模且十分严重的传染病感染风险。
第三种风险来自行业固有的风险。主要包括技术革新、监管和法律制度的变化。近来，我经常听到Disruption一词。这意味着社会结构可能将发生变化。人工智能、IoT等巨大技术革新对企业来讲其实也是一种风险。
第四个风险来自经营者的家庭内部，虽然家庭所面临的问题千差万别，但每个家庭都会周期性地面对事业继承这件事。如果准备不足则将会面临巨大风险。如果好好准备的话，危机也会变成新增长的机会。
从时间上来看，日本的企业每隔几年就会面临一次巨大的风险，来自政治上的、经济上的、科技上的，或者是来自大自然。然而，长寿公司的优势是受损后从灾难到再出发的反弹能力非常强，其主要原因之一是过去经验所证明过的恢复方法。
同时，极其重要的原因是，多年来与地域、社会等周围信赖关系的建立。风险发生的规模越大，自己单独进行复原就越困难，所需的时间也越长。企业尤其是长寿企业作为社会化的存在，在与地域、社会或者业界伙伴合作恢复正常经营方面，有着最强的优势。
危机应对思维
所有的企业都会有风险，那么企业最大的风险是什么？我一直主张，“什么都不做”是最大的风险。也就是说，疏忽大意是企业最大的敌人，特别是从经营者到企业高层管理的疏忽大意，是企业长寿最大的敌人。经营环境发生激烈变化，前途不明朗的时候，被动应对只会被环境所抛弃。
我经常问日本的企业家，“企业经营最大的风险是什么？”“最大的风险在什么地方？”大家认为正确的答案是“经营者自身是企业最大的风险”“最大的风险在经营者的内心”。如果从最高层开始麻痹大意，那么中层管理、基层员工都会同样漫不经心，这一点从来没有例外。部下不一定会模仿上司好的地方，但是一定会模仿他不好的地方。风险之所以被称之为风险，是因为不知道什么时候会来临，所以任何时候都不可疏忽大意。
利他精神 “互帮互助利他精神”是我一直在反复强调的，我们不能忘记一个事实是：企业是一种社会化的存在，不能孤立于社会而存在。因此企业的力量并不在于自身的资源，企业力量的根源存在于与周围的协调合作，来源于社会化的网络。企业是一种社会化的存在，这本身是种常识，被纳入企业社会责任论之中。但是，在经营战略中，它在企业竞争力中的作用并没有得到重视。如果你读了哈佛大学教授迈克尔·波特的“竞争战略”大概就能明白这一点。虽然管理大师彼得·德鲁克提出，“企业存在的唯一的目的就是创造顾客”“只有当它成为社会化存在的时候，它才会有经济上的存在”，这些前瞻的内容得到了普遍认可，但是他并没有明确指出企业受到顾客的喜爱和高度评价，其根源在于与周围人的和谐。
发现危中之机 我们在前面提到的Disruption的典型代表就是数字技术的出现，新技术必定带来行业的颠覆。笔者描述的这四种风险，如果企业疏忽就可能会危及企业的生存。但是，在这里要强调的是，这四种风险带来的未必都是负面的结果，以此为机会也可能产生新的市场和社会。
第二次世界大战后，军用技术转用于民间需求产生新市场，数字技术使旧技术和市场陈腐化，技术革新催生新市场。但是，在这种时候取胜的关键是，首先不拘泥于陈旧的技术和市场，积极投身于新技术、新市场。其次，在新技术、新市场里寻找出路，这是企业必须具备的实力，这样才能构筑企业的核心能力。
长期视角和灵活性 此外要有长期视角和灵活性。人们经常说世界变化太快，前景无法预测，但我个人并不赞同这种观点。以数字技术为例，它并不是在某一天突然开始的，事实上此前它有比较长的准备期。关键是人们是否能发现里面暗藏的机会，这才是成败的关键点。同样值得注意的是，不要看错变化的方向，因此构筑核心能力的方法中的灵活性是至关重要的。
不可忽视的独立性 最后，需要强调的是独立性对于长寿企业风险管理的重要性。无论如何发挥其灵活性，只要受到其他公司的约束，就很难实现。这就是为什么长寿企业尽可能地避免金融机构的债务和企业上市。另外，与特定客户或合作伙伴关系过于密切，从保持独立性的观点出发也是需要仔细斟酌的。如果企业的销售额中的10%来自一个客户，那到底是不是一件好事？如果这位顾客一旦发生不测的话，企业就有可能会伤筋动骨。不仅如此，如果对某个客户的依存度过高的话，就很难避免对方的要求和压力。说到底，最大的客户是最大的收益来源吗？他们不仅可能有降价的要求，事实上他们是赤字来源的情况也不在少数。
新冠病毒疫情暴发初期，日本送往中国的救援物资上写着“山川异域，风月同天”的八字汉诗，作为中日两国1000多年的友好关系的象征，在两国成为了一大话题。中日两国有着深厚的一衣带水关系，笔者也作为研究人员之一，始终怀着“许愿人长久，千里共婵娟”的心情，希望20多年研究长寿企业的成果可以支援中国民营企业、家族企业成长。风险是企业发展过程中的常态，企业家要做的不是怨天尤人、等待救援，而是积极思策、坚定行动。 注：后藤俊夫为日本经济大学特任教授 译/杜敏