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摘 要：建筑工程的成本问题一直是建筑工程的关键问题之一，因为建筑施工与资金是密不可分的，建筑的原材料、人员、设备、以及物品的保存和运输等都需要资金来维持，建筑施工中很多方面都需要用到资金，如果不能做好资金管理那么施工就很可能因为一些环节而止步不前，所以在施工的过程中管理项目的成本和资金问题是保证施工顺利进行的先决条件。
关键词：建筑施工；成本管理；施工进度
施工中有两大管理，第一是施工质量管理，另一个是企业施工成本的管理。对于成本管理来说，因为它能控制施工工作中很多因素，所以在成本的管理上一定要做好合理分配资金，保证施工能够有序的进行，同时要探究如何在保证质量的前提下，控制施工的成本。
1 目前成本管理存在的问题
1.1 员工素质有待提升、成本管理经验有待提高
现在的施工队伍呈现的特点在于成立时间都比较短，同时施工队伍的人员流动非常频繁，这是因为建筑活动的不规则导致的，造成了建筑施工市场的企业没有办法形成系统的管理模式。带来的问题就是施工管理人员变动很大，同时个人的施工工作方式变动很大，每一个人员都有自己的工作方式和工作习惯，所以就造成了工作的没办法进行。另外工作中有些职员素质很低，并不能完成企业的成本管理的要求。另外一些新入职的员工，对于业务还不熟练，对很多业务的不熟练就容易导致各样的错误，新职员这些错误是难免的，但是却影响了施工工作的正常进行。
1.2 项目成本的管理部门分支过多，导致工作难以进行
在施工单位项目管理部门的存在一个不良的现象就是施工单位项目管理部门的分支过高，人员偏多，但是人员素质不高。呈现部门的“金字塔”模式。所谓金字塔模式就是在说一个工作当一个负责人不能处理完成时，就会雇佣两个或者以上的下级，帮他处理没完成的问题，而两个下级同样处理不了这个工作就会继续雇佣几个人员能成为他的下级。这样层层雇佣导致人力资源结构如图如图金字塔一样，所以这样的不合理的人力资源管理就是传统的“金字塔”式工作方式。这种工作方式工作效率极慢，因为人员众多，所以在人力成本上也大大增加了，而多支出的人员成本如果用在施工的原材料上，对建筑施工的质量将有很大的提升。
1.3 项目成本管理工作拖延或者工作具有虚假性
在工程核算和施工的过程中，正常是应该是成本管理工作引导只施工工作的进行，但是在施工时的情况来看通常都是施工后对施工的情况进行核算，所以施工的实际花费往往要大于工程的最开始的预算，并且都超出80%以上，有的工程施工甚至在200%左右，所以这就出现了施工预算无法控制施工进行的问题。施工的实际施工成本超出预算会带来施工单位与承建单位产生利益分歧，也容易导致施工的人员工作的拖欠，再次较为严重的社会问题。另一方面，也存在一些做假账的问题，有些施工单位或者部门为了掩盖亏损的事实，利用财会的手段，通过在数据上的修改影响了成本问题，要么出现了贪污的现象，要么营造出一种虚假的繁荣发展景象。
2 加强施工企业项目成本管理的几点思考
2.1 建立利益的竞争机制
施工单位的主要目的也是盈利，如果没有控制好成本造成了施工的预算的超支，对施工单位也面临着很多问题，与其落入不断的讨薪中，不如在施工上就好好做好的预算的管理工作，工程的盈利数额，人员所需的薪资，以及设备原材料的费用，每一项都要计算清楚，然后在施工中想办法节约出资金，实现控制成本提高利益的原则，但是首要保证施工的质量过关，不能依靠牺牲质量才增加获利，是需要一些新的技术提高施工的技术质量，然后注意材料的重复使用，以及设备的及时维护等。从细节上节约和创造成本。所以必须实现的是工程的预算方案和成本管理一定在实际的施工之前，要不无法做到控制成本提高质量的目的。
2.2 正确处理企业规模与成本、效益的关系
作为建筑行业，就目前来说已成为微利行业。然而在实际工作中，没有处理好成本与规模的关系，盲目扩张，超出企业的管理极限。企业只能进行粗放式管理，致使工程质量下降，安全风险增大。成本支出加大部分，吞噬了由于扩大规模而带来的经济效益，是企业的整个经济效益不升反降。因此在实际工作中，企业应进行细致周密的核算，依据企业的现有资源和管理水平，制定与之相适应的经济规模，使企业健康成长。
2.3 健全项目成本管理制度
纵观众多施工企业的成本管理，还是比较粗放。由于项目施工时间长、工序多、工艺复杂。很多制度只是指导性原则，很难在实际工作中运用。这就要求企业制定切实可行的项目成本管理细则，明确各类人员的权限和责任，把责、权、利真正地结合，使其各负其责。而项目成本管理的首要关键是依据有关定额标准，结合中标价和市场因素，编制出符合实际的目标责任成本，然后分解目标成本。同时为确保目标成本实现，要制定相应的奖惩目标。使责、权、利明确，把经济指标真正同个人利益挂钩，并依据实际考核结果予以兑现，使项目成本管理真正落到实处。
2.4 打破旧的成本管理模式
传统的成本管理模式是“成本计划、成本核算、成本分析”。而现代企业管理的要求是追求成本管理的极限效益，进而实现企业的存在价值。而施工企业从工程信息跟踪开始，进行投标中标、编制预算和施工方案、施工前的资源配置以及组织施工、工程决算和项目的结束，整个过程都会对成本的变化产生影响。因此，施工企业要从整个过程的每一个环节入手，做到事前预测、事中控制调节、事后分析。把企业的成本管理提升到一个新的高度。使企业的项目成本管理向预测决策方向扩展，向技术管理方面靠拢。
2.5 加强材料管理，降低材料消耗
在项目成本管理中，材料成本占整个项目成本的70%左右。因此，加强对材料的采购和管理，降低材料消耗，是项目成本降低的主要途径。其中材料采购是材料管理中的首要环节，也是能否降低项目成本的关键。项目部应该组织各个部门，依据工程设计蓝图，施工组织设计和材料消耗量定额，编制材料采购计划。对大宗材料和主要机械设备实行公开招标，选择质高价廉和有实力、有信誉的供应商。材料仓库部门和施工现场工长实行双验收制度，严格材料的入库手续，保证进入施工现场的材料保质保量。
3 总结
施工企业中项目成本管理是实现企业效益最大化的根本源泉。因此，加强项目成本管理，学习和吸收好的项目成本管理经验，不断提高自身管理水平，降低成本支出，企业就会在激烈的市场竞争中取得先机，企业的可持续发展和效益最大化的目标就会实现。
参考文献
[1]陈玲燕.施工项目质量成本核算与控制研究[J].河南科技，2012（8）.
[2]陈小媚.浅谈建筑施工项目成本控制现状与对策[J].当代经济，2011（16）.
[3]芦峰，何体才，金磊.国内外建筑施工项目成本控制比较研究[J].沿海企业与科技，2008（6）.
关键词：建筑施工；成本管理；施工进度
施工中有两大管理，第一是施工质量管理，另一个是企业施工成本的管理。对于成本管理来说，因为它能控制施工工作中很多因素，所以在成本的管理上一定要做好合理分配资金，保证施工能够有序的进行，同时要探究如何在保证质量的前提下，控制施工的成本。
1 目前成本管理存在的问题
1.1 员工素质有待提升、成本管理经验有待提高
现在的施工队伍呈现的特点在于成立时间都比较短，同时施工队伍的人员流动非常频繁，这是因为建筑活动的不规则导致的，造成了建筑施工市场的企业没有办法形成系统的管理模式。带来的问题就是施工管理人员变动很大，同时个人的施工工作方式变动很大，每一个人员都有自己的工作方式和工作习惯，所以就造成了工作的没办法进行。另外工作中有些职员素质很低，并不能完成企业的成本管理的要求。另外一些新入职的员工，对于业务还不熟练，对很多业务的不熟练就容易导致各样的错误，新职员这些错误是难免的，但是却影响了施工工作的正常进行。
1.2 项目成本的管理部门分支过多，导致工作难以进行
在施工单位项目管理部门的存在一个不良的现象就是施工单位项目管理部门的分支过高，人员偏多，但是人员素质不高。呈现部门的“金字塔”模式。所谓金字塔模式就是在说一个工作当一个负责人不能处理完成时，就会雇佣两个或者以上的下级，帮他处理没完成的问题，而两个下级同样处理不了这个工作就会继续雇佣几个人员能成为他的下级。这样层层雇佣导致人力资源结构如图如图金字塔一样，所以这样的不合理的人力资源管理就是传统的“金字塔”式工作方式。这种工作方式工作效率极慢，因为人员众多，所以在人力成本上也大大增加了，而多支出的人员成本如果用在施工的原材料上，对建筑施工的质量将有很大的提升。
1.3 项目成本管理工作拖延或者工作具有虚假性
在工程核算和施工的过程中，正常是应该是成本管理工作引导只施工工作的进行，但是在施工时的情况来看通常都是施工后对施工的情况进行核算，所以施工的实际花费往往要大于工程的最开始的预算，并且都超出80%以上，有的工程施工甚至在200%左右，所以这就出现了施工预算无法控制施工进行的问题。施工的实际施工成本超出预算会带来施工单位与承建单位产生利益分歧，也容易导致施工的人员工作的拖欠，再次较为严重的社会问题。另一方面，也存在一些做假账的问题，有些施工单位或者部门为了掩盖亏损的事实，利用财会的手段，通过在数据上的修改影响了成本问题，要么出现了贪污的现象，要么营造出一种虚假的繁荣发展景象。
2 加强施工企业项目成本管理的几点思考
2.1 建立利益的竞争机制
施工单位的主要目的也是盈利，如果没有控制好成本造成了施工的预算的超支，对施工单位也面临着很多问题，与其落入不断的讨薪中，不如在施工上就好好做好的预算的管理工作，工程的盈利数额，人员所需的薪资，以及设备原材料的费用，每一项都要计算清楚，然后在施工中想办法节约出资金，实现控制成本提高利益的原则，但是首要保证施工的质量过关，不能依靠牺牲质量才增加获利，是需要一些新的技术提高施工的技术质量，然后注意材料的重复使用，以及设备的及时维护等。从细节上节约和创造成本。所以必须实现的是工程的预算方案和成本管理一定在实际的施工之前，要不无法做到控制成本提高质量的目的。
2.2 正确处理企业规模与成本、效益的关系
作为建筑行业，就目前来说已成为微利行业。然而在实际工作中，没有处理好成本与规模的关系，盲目扩张，超出企业的管理极限。企业只能进行粗放式管理，致使工程质量下降，安全风险增大。成本支出加大部分，吞噬了由于扩大规模而带来的经济效益，是企业的整个经济效益不升反降。因此在实际工作中，企业应进行细致周密的核算，依据企业的现有资源和管理水平，制定与之相适应的经济规模，使企业健康成长。
2.3 健全项目成本管理制度
纵观众多施工企业的成本管理，还是比较粗放。由于项目施工时间长、工序多、工艺复杂。很多制度只是指导性原则，很难在实际工作中运用。这就要求企业制定切实可行的项目成本管理细则，明确各类人员的权限和责任，把责、权、利真正地结合，使其各负其责。而项目成本管理的首要关键是依据有关定额标准，结合中标价和市场因素，编制出符合实际的目标责任成本，然后分解目标成本。同时为确保目标成本实现，要制定相应的奖惩目标。使责、权、利明确，把经济指标真正同个人利益挂钩，并依据实际考核结果予以兑现，使项目成本管理真正落到实处。
2.4 打破旧的成本管理模式
传统的成本管理模式是“成本计划、成本核算、成本分析”。而现代企业管理的要求是追求成本管理的极限效益，进而实现企业的存在价值。而施工企业从工程信息跟踪开始，进行投标中标、编制预算和施工方案、施工前的资源配置以及组织施工、工程决算和项目的结束，整个过程都会对成本的变化产生影响。因此，施工企业要从整个过程的每一个环节入手，做到事前预测、事中控制调节、事后分析。把企业的成本管理提升到一个新的高度。使企业的项目成本管理向预测决策方向扩展，向技术管理方面靠拢。
2.5 加强材料管理，降低材料消耗
在项目成本管理中，材料成本占整个项目成本的70%左右。因此，加强对材料的采购和管理，降低材料消耗，是项目成本降低的主要途径。其中材料采购是材料管理中的首要环节，也是能否降低项目成本的关键。项目部应该组织各个部门，依据工程设计蓝图，施工组织设计和材料消耗量定额，编制材料采购计划。对大宗材料和主要机械设备实行公开招标，选择质高价廉和有实力、有信誉的供应商。材料仓库部门和施工现场工长实行双验收制度，严格材料的入库手续，保证进入施工现场的材料保质保量。
3 总结
施工企业中项目成本管理是实现企业效益最大化的根本源泉。因此，加强项目成本管理，学习和吸收好的项目成本管理经验，不断提高自身管理水平，降低成本支出，企业就会在激烈的市场竞争中取得先机，企业的可持续发展和效益最大化的目标就会实现。
参考文献
[1]陈玲燕.施工项目质量成本核算与控制研究[J].河南科技，2012（8）.
[2]陈小媚.浅谈建筑施工项目成本控制现状与对策[J].当代经济，2011（16）.
[3]芦峰，何体才，金磊.国内外建筑施工项目成本控制比较研究[J].沿海企业与科技，2008（6）.