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摘要：竞争激烈的建筑市场导致工程项目只能低价中标，公司为了生存和发展也提高了承包责任书的签订标准，给各个项目经理部的承包带来了很大的压力。如何在夹缝中求生存，似乎只剩下二次经营这一条路了。
所谓“二次经营”就是指项目中标进场后，以项目管理为平台，在建立并创造良好的外部环境和氛围基础上，通过对合同条款的研究，把握和利用工程量清单调整、材料价差的调整、施工过程中变更、索赔等机遇和平台，实时开展提高项目盈利能力的一种手段和方法，是项目管理中的重要组成部分。
关键词：二次经营，增收组织保障，增收方案设计，增收案例分析
一、二次经营增收的组织保证
“二次经营”的经营两个字不是咱们常说的业务角度的经营，而是广义上经营。经营含有筹划、谋划、计划、规划、组织、治理、管理等含义。经营和管理相比，经营侧重动态性谋划发展的内涵，而管理侧重使其正常合理地运转。因此，项目管理要按照经营的思路来管理，二次经营的策划方案需要在管理过程中落实才能确保成功。
优秀的项目经理团队是二次经营增收工作的组织保证。二次经营的第一责任人是项目经理，负责二次经营增收方案策划的全面工作;经营副经理为预算索赔责任人，负责二次经营总体策划，方案的经济比选等工作;总工程师为变更洽商责任人，负责方案优化、变更设计、技术指导等工作。工程部、技术部、经营部、物资部、财务部等相关部门在项目经理的领导下，各司其职、密切配合，开展方案策划和落实工作。
二、二次经营增收的前期准备
市场营销部投标时可以先对项目经理团队进行选择，把有条件的、有意向去经营管理的项目经理团队纳入投标团队。投标团队应定期召开交底会议，编制投标施工组织设计、施工重点难点的技术方案，制定报价策略、主要消耗量指标，对专业分包及材料价询价、讨论组价技巧等。
项目经理团队有着完整的人力资源配备，丰富的项目管理经验，对各种分包及材料价格掌握的市场价更为准确，而且有意向对项目进行经营管理责任感会更强。将其纳入投标团队，会使投标报价的结构更加合理，项目管理者在今后的工作中会有针对性的制定经营方针。
三、二次经营增收的方案策划
（一）吃透合同条款
在工程项目中标后开工前，认真研究并正确理解合同价构成及所有合同条款，参照合同条件及中标合同价收入，依据施工组织方案，结合市场价格及本单位管理情况，按照平均先进的水平，完成项目成本设计的编制工作。根据成本设计对工程进行盈亏点分析，寻找二次经营增收的突破口。
（二）收集原始资料
注重合同履约全过程发生的技术、经济资料的收集和保存，如补充协议、价格确认单、施工方案、会议纪要、来往函件、工程图片、图像等。按照建设工程施工合同的约定及时完成洽商变更及索赔费用的申报和签认工作，并建立相应台账。在施工过程中，养成随时记录的好习惯，把想到的看到的事情随时记录下来，贯穿起来就是二次经营增收最有利的证据支持。
（三）讲究策略技巧
沟通是人与人之间思想的传递和反馈的过程，以求思想达成一致。沟通是二次经营增收最关键的一步，不会是一步到位，需要有坚定的信念和恰当的方式方法。比如通过监理例会、工程协调会、政府部门检查等多种形式，反复强调一些事实，使监理方和甲方的管理人员形成一种意识，在某个工作点上，施工方是超出合同范围付出代价的，这样反复强调就会从量变到质变，最终达成目标。
四、二次经营增收的案例分析
（一）通过变更设计转移风险
组织学习和分析合同条款及合同清单内容，分析不利因素，想办法转移风险。例如二次结构砌体为普通加气块，材料单价低于市场价。因层高超高需要增加砖体强度，把普通加气块变更为粉煤灰加气块，材料价按造价信息价调整;因防火等级提高，外墙阻燃型挤塑聚苯板变更为防火保温岩棉复合板，通过保温材料的变化规避了挤塑聚苯板材料价格偏低带来的费用风险。
（二）“以支定收”
很多工程都是过程中才发现哪些地方入不敷出，多半是因为投标或者自身管理问题，过程中能够及时发现就还不算晚。举一个例子，某项目周转材料收支对比严重潜亏，是二次经营增收的重点和抓手。首先细化成本清单，把重点放在碗扣件的使用量和租赁时长、多层板及方木的使用量和周转次数上。然后把这几项重点在方案中体现，包括施工进度计划、流水段的划分、各流水段周转材料需求量及租赁时长。通过与投标施工组织设计相对比，计算出因结构的变化及工期的压缩带来实际投入的加大，让甲方心服口服。
（三）技术与经营充分结合
依托施工组织设计和工程实施方案，使二次经营增收工作有依有据，所以项目在编制投标施组、进场后施组以及施工方案的时候，一定要提高重视，使这些技术资料可计量、可计价。
例如通过投标施组和实际施工方案进行反复对比分析研究，根据两种方案的施工进度计划、流水段的划分、各流水段周转材料需求量及租赁时长，能够计算出结构的变化及工期的压缩带来的实际投入的加大。
（四）收集有效证据
很多项目都意识到了证据的重要性，照相机录像机每天都高效率运转。如何让这些影像资料成为有效证据是二次经营增收的重点，比如你照一堆垃圾，向甲方要外运和消纳费用，如何能从图片中知道垃圾的方量？外运运距是多少公里？有没有办理垃圾消纳证？
办理人工降效的洽商，就必须要把人工降效率量化。针对几个类型的劲性柱和劲性梁的钢筋绑扎工作进行全过程录像并记录。然后整理出每种构件的用工量，除以对应构件的钢筋量，得出实际工日消耗量。各种构件的平均实际工日消耗量和合同清单组价中的定额工日消耗量做對比，得出人工降效率为31.4%。
五、结语：
二次经营的增收工作是不可复制的，需要项目团队根据不同工程的特点，深入研究、策划、实施并沟通，才能实现增收。经营人员需要加强自身修养，全身心融入项目团队，相互信任，相互帮衬，二次经营增收只是方式方法问题。总结为四个字就是“大道当然”。
参考文献：
[1]成虎. 工程项目管理. 中国建筑工业出版社，2001
[2]尹贻林. 工程造价计价与控制. 中国计划出版社，2003
[3]沈建明. 项目风险管理. 机械工业出版社，2003
[4]王有志. 现代工程项目风险管理理论与实践. 中国水利水电出版社，2009
作者简介：顾爱娟（1981.10）;性别：女，籍贯：河北省唐山人，学历：本科，毕业于中原工学院;现有职称：中级经济师;研究方向：工程造价。
所谓“二次经营”就是指项目中标进场后，以项目管理为平台，在建立并创造良好的外部环境和氛围基础上，通过对合同条款的研究，把握和利用工程量清单调整、材料价差的调整、施工过程中变更、索赔等机遇和平台，实时开展提高项目盈利能力的一种手段和方法，是项目管理中的重要组成部分。
关键词：二次经营，增收组织保障，增收方案设计，增收案例分析
一、二次经营增收的组织保证
“二次经营”的经营两个字不是咱们常说的业务角度的经营，而是广义上经营。经营含有筹划、谋划、计划、规划、组织、治理、管理等含义。经营和管理相比，经营侧重动态性谋划发展的内涵，而管理侧重使其正常合理地运转。因此，项目管理要按照经营的思路来管理，二次经营的策划方案需要在管理过程中落实才能确保成功。
优秀的项目经理团队是二次经营增收工作的组织保证。二次经营的第一责任人是项目经理，负责二次经营增收方案策划的全面工作;经营副经理为预算索赔责任人，负责二次经营总体策划，方案的经济比选等工作;总工程师为变更洽商责任人，负责方案优化、变更设计、技术指导等工作。工程部、技术部、经营部、物资部、财务部等相关部门在项目经理的领导下，各司其职、密切配合，开展方案策划和落实工作。
二、二次经营增收的前期准备
市场营销部投标时可以先对项目经理团队进行选择，把有条件的、有意向去经营管理的项目经理团队纳入投标团队。投标团队应定期召开交底会议，编制投标施工组织设计、施工重点难点的技术方案，制定报价策略、主要消耗量指标，对专业分包及材料价询价、讨论组价技巧等。
项目经理团队有着完整的人力资源配备，丰富的项目管理经验，对各种分包及材料价格掌握的市场价更为准确，而且有意向对项目进行经营管理责任感会更强。将其纳入投标团队，会使投标报价的结构更加合理，项目管理者在今后的工作中会有针对性的制定经营方针。
三、二次经营增收的方案策划
（一）吃透合同条款
在工程项目中标后开工前，认真研究并正确理解合同价构成及所有合同条款，参照合同条件及中标合同价收入，依据施工组织方案，结合市场价格及本单位管理情况，按照平均先进的水平，完成项目成本设计的编制工作。根据成本设计对工程进行盈亏点分析，寻找二次经营增收的突破口。
（二）收集原始资料
注重合同履约全过程发生的技术、经济资料的收集和保存，如补充协议、价格确认单、施工方案、会议纪要、来往函件、工程图片、图像等。按照建设工程施工合同的约定及时完成洽商变更及索赔费用的申报和签认工作，并建立相应台账。在施工过程中，养成随时记录的好习惯，把想到的看到的事情随时记录下来，贯穿起来就是二次经营增收最有利的证据支持。
（三）讲究策略技巧
沟通是人与人之间思想的传递和反馈的过程，以求思想达成一致。沟通是二次经营增收最关键的一步，不会是一步到位，需要有坚定的信念和恰当的方式方法。比如通过监理例会、工程协调会、政府部门检查等多种形式，反复强调一些事实，使监理方和甲方的管理人员形成一种意识，在某个工作点上，施工方是超出合同范围付出代价的，这样反复强调就会从量变到质变，最终达成目标。
四、二次经营增收的案例分析
（一）通过变更设计转移风险
组织学习和分析合同条款及合同清单内容，分析不利因素，想办法转移风险。例如二次结构砌体为普通加气块，材料单价低于市场价。因层高超高需要增加砖体强度，把普通加气块变更为粉煤灰加气块，材料价按造价信息价调整;因防火等级提高，外墙阻燃型挤塑聚苯板变更为防火保温岩棉复合板，通过保温材料的变化规避了挤塑聚苯板材料价格偏低带来的费用风险。
（二）“以支定收”
很多工程都是过程中才发现哪些地方入不敷出，多半是因为投标或者自身管理问题，过程中能够及时发现就还不算晚。举一个例子，某项目周转材料收支对比严重潜亏，是二次经营增收的重点和抓手。首先细化成本清单，把重点放在碗扣件的使用量和租赁时长、多层板及方木的使用量和周转次数上。然后把这几项重点在方案中体现，包括施工进度计划、流水段的划分、各流水段周转材料需求量及租赁时长。通过与投标施工组织设计相对比，计算出因结构的变化及工期的压缩带来实际投入的加大，让甲方心服口服。
（三）技术与经营充分结合
依托施工组织设计和工程实施方案，使二次经营增收工作有依有据，所以项目在编制投标施组、进场后施组以及施工方案的时候，一定要提高重视，使这些技术资料可计量、可计价。
例如通过投标施组和实际施工方案进行反复对比分析研究，根据两种方案的施工进度计划、流水段的划分、各流水段周转材料需求量及租赁时长，能够计算出结构的变化及工期的压缩带来的实际投入的加大。
（四）收集有效证据
很多项目都意识到了证据的重要性，照相机录像机每天都高效率运转。如何让这些影像资料成为有效证据是二次经营增收的重点，比如你照一堆垃圾，向甲方要外运和消纳费用，如何能从图片中知道垃圾的方量？外运运距是多少公里？有没有办理垃圾消纳证？
办理人工降效的洽商，就必须要把人工降效率量化。针对几个类型的劲性柱和劲性梁的钢筋绑扎工作进行全过程录像并记录。然后整理出每种构件的用工量，除以对应构件的钢筋量，得出实际工日消耗量。各种构件的平均实际工日消耗量和合同清单组价中的定额工日消耗量做對比，得出人工降效率为31.4%。
五、结语：
二次经营的增收工作是不可复制的，需要项目团队根据不同工程的特点，深入研究、策划、实施并沟通，才能实现增收。经营人员需要加强自身修养，全身心融入项目团队，相互信任，相互帮衬，二次经营增收只是方式方法问题。总结为四个字就是“大道当然”。
参考文献：
[1]成虎. 工程项目管理. 中国建筑工业出版社，2001
[2]尹贻林. 工程造价计价与控制. 中国计划出版社，2003
[3]沈建明. 项目风险管理. 机械工业出版社，2003
[4]王有志. 现代工程项目风险管理理论与实践. 中国水利水电出版社，2009
作者简介：顾爱娟（1981.10）;性别：女，籍贯：河北省唐山人，学历：本科，毕业于中原工学院;现有职称：中级经济师;研究方向：工程造价。