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长久以来，创新对领导者而言，都是重中之重，但往往也让人挫败感爆表。根据麦肯锡的最新调查，世界上84%的高管表示，创新对他们的成长战略极其重要，但惊人的是，94%的人不满意其组织的创新表现。多数人都会同意，大部分创新项目远未达到预期目标。
理论上，这不科学。公司从未像今天这样了解客户。拜大数据革命所赐，现在公司能以前所未有的速度，收集到各种各样海量的顾客信息，并进行复杂分析。很多公司都建立起了系统化且标准化的创新流程，并聘用训练有素的人才实施这些流程。很多公司仔细计算并设法减少创新风险。从外部看，好像企业已经掌握了精确科学的流程。但对于大多数企业，创新依旧是在黑暗中痛苦摸索。
错到底出在哪儿？关键问题是，公司创造的海量顾客数据中，多数的设计目的是展示关联性：这个顾客与哪个类似，从数据中发现规律固然令人兴奋，但这种规律并不意味着一件事是另一件事的真正原因。尽管很容易理解，关联性不等于因果关系，但我们怀疑多数管理者已经形成了根据关联性做决定的习惯。
几十年来，在目睹了很多伟大公司失败后，我们得出结论：聚焦关联性以及获得越来越多的顾客信息，把公司引入了误区。它们真正须瞄准的，是顾客在特定情景下试图取得的进展——我们称之为“待办任务”。
我们生活中有许许多多待办任务。一些是小任务，比如排队时消磨时光；一些是大任务，比如找到更有成就感的事业。一些猝不及防，比如在航空公司丢了行李后，要穿戴整齐出席外地商务会议；一些是生活常规，比如为女儿准备带到学校的健康午餐。购买产品时，我们本质上是在“雇用”该产品帮助我们完成任务。如果完成得好，下次遇到相同任务时我们还愿意再次雇用该产品。如果完成得不好，我们“解雇”它，寻找替代产品。
“待办任务”的洞察源自过去20年来克里斯坦森在哈佛商学院教的一门课。“待办任务”理论的研究，是对颠覆性创新理论的补充。该理论的核心是：面对创新，在竞争上应如何回应。它解释并预测了面临颠覆危险的公司行动，并帮助这些公司发现最危险的新进入企业。
但颠覆性创新理论没有告诉你，如何创造顾客愿意购买的产品和服务，待办任务理论弥补了这一点；该理论抓住了购买产品背后的因果关系，革新了我们对顾客选择的认知，这是多少数据都无法做到的。
搬运生活
10年前，我们的朋友，创新顾问鲍勃·莫埃斯塔的一项工作是帮助一家底特律的建筑公司促销新公寓。该公司的目标顾客是想换面积更小住宅的人——想搬出独立家庭住宅的退休人士以及离异单亲父母。公寓定价在12万美元到20万美元之间，装潢高端大气上档次，意在吸引这一细分人群。公寓提供“静音”地板，三重防水地下室，大理石台面和不锈钢厨具。周一到周六，兵强马壮的销售团队随时恭候上门的潜在买主，周日的营销活动在房市上不遗余力地进行广告宣传。
这种户型的公寓访者甚众，但转化率却不高。可能飘窗会好一些？小组座谈的参与者认为此计甚妙，于是建筑师连忙在样板间加上了飘窗以及其他小组座谈建议的细节。但销量并未增加。
尽管公司已经对每一房屋单元进行了成本收益分析，但还是很难区分随便看看的人和真心想买的顾客。估计销量不佳的原因比较容易：恶劣天气、不给力的销售、经济不景气、假日销量放缓以及公寓地点等。但莫埃斯塔并没有梳理这些因素，而是采取了不同寻常的做法：他从那些购买了公寓的人入手，调查他们“雇用”公寓用来完成什么任务。“我让人们绘制出他们搬到公寓前的时间表”，他回顾道。汇总大量访谈信息，并寻找规律后，他的第一个收获是，哪些不是让人们愿意购买公寓的原因。除了搬到了面积更小的住处，新房主在人口和心理特点上都没有明显规律可循。公寓也没有哪些具体特点是房主特别在意，导致他们下决心购买的。
但这些访谈透露出一个罕见的重要线索：餐桌。潜在顾客反复告诉公司，他们希望有一个大客厅，一个能招待客人的大次卧，以及早餐吧台，方便准备餐饮。但他们并不需要正式的餐厅。但在莫埃斯塔与真正买主的对话中，餐桌则反复出现。“人们总是在说，‘一旦我找到处理餐桌的办法，就可以搬家啦。’”莫埃斯塔说。他和他的同事都不明白，为何餐桌如此重要。多数情况下，人们指的是那些过时的旧家具，最好捐给慈善机构。
他猜想，让人们无法下定决心搬家的真正原因并非建筑公司无法提供的特色，而是放弃那些意义深远物品带来的焦虑。会不会买一间价格6位数的公寓，往往取决于一位家庭成员是否愿意保管一件笨重的旧家具。
这一顿悟让莫埃斯塔和他的团队抓住潜在房屋买主面临的困难。“我开始以为，这是关于新房屋建造的生意”，他回顾说，“后来我意识到其实我们的生意是搬运生活。”
围绕待办任务的思路，公寓发生了几十个颇具意义的小变化。比如，建筑师减小了次卧面积，留出了摆放餐桌的空间。公司还着重解决了搬家本身引起的焦虑，提供搬家服务，为期两年的储藏服务，以及公寓开发区内的分拣房间，让新房主有充足时间决定该丢弃哪些物件。
深入了解顾客待办任务，让公司能够差异化其产品服务，对手别说是模仿，就是理解都很困难。新洞察改变了一切。实际上，公司把价格还提高了3500美元，包括在保证盈利的前提下，负担搬家和储藏的成本。当2007年行业销量缩水49%，市场严重萎缩时，该开发商的生意还增长了25%。
驾驭待办任务
成功的创新帮助顾客解决问题——取得他们需要的进展，解决妨碍他们行动的焦虑和惰性。但我们要澄清一点：“待办任务”并非是一个万能的流行词。任务复杂而多面，须精准定义，以下是要牢记的一些原则：
“任务”指代某人真正想在特定情景下完成的事。但这一目标通常涉及不止一项直接工作；想想某人要创造的体验。公寓买主寻求的是到新生活的过渡，特定情景是希望换面积更小的住处——与首次买房的情景完全不同。 情景比顾客特点、产品特性、新技术或趋势都重要。在他们理解潜在任务前，开发商关注的是如何让公寓单元变得完美。但当他们通过顾客情景的视角看待创新时，整个天地都不同了。例如，新公寓的对手不是其他公司的同类住宅，而是“不想搬家”的想法本身。
好的创新解决原来满意度低，或根本没有解决方案的问题。潜在公寓买主寻找的是更简单的生活，摆脱房屋所有权带来的麻烦。但他们觉得为了实现这个目标，必须要承担卖掉现有住处的压力，还要艰难选择留下哪些老物件。他们也可以选择原地不动，哪怕随着年华老去，这个选项的弊端越来越多。只有当第三个能满足所有相关条件的选项出现时，他们才能下决心买房。
任务从来就不是功能这么简单，涉及深刻的社会和情感领域。在公寓中为餐桌留出一席之地，减少了潜在买主很现实的焦虑。如果他们给旧餐桌找不到下家，就可以把它带到新公寓。为期两年的储藏服务和分拣房间保证给买主在抉择物品去留时，拥有情感缓冲期。减小买主压力起到了催化作用，带来了不同效果。
以上对原则的描述适用于B2C情景，但任务对于B2B情景也同样重要。
围绕任务设计产品与服务
创造客户体验。发现和理解待办任务，只是创造顾客渴望产品的第一步，尤其是那些顾客愿意支付溢价的产品。极其重要的另一点是，创造与产品配套的恰当体验和产品用法，然后将这些体验整合到公司流程中。如果公司能做到这些，竞争对手就很难与之匹敌。
近年来玩具反斗城、沃尔玛甚至迪士尼都试图推出同类产品挑战美国女孩——价格也要低得多。尽管美国女孩已经被美泰收购，在过去两年销量略有下滑，但依旧没有竞争对手能撼动其市场主导地位。为什么？罗兰认为，竞争对手觉得自己在做“娃娃生意”，而她却从未忘记娃娃被珍视的原因：由娃娃引发的体验、故事以及联系。
最后一块拼图是流程——公司如何整合不同部门，支持待办任务。流程通常很难看见，但事关重大。正如麻省理工学院的艾德佳·沙因所说，流程是不言自明的组织文化的重要组成部分。流程能够让公司员工明白，“这就是对我们最重要的”。聚焦待办任务的流程，让团队中所有人都获得了明确的导引。流程是简单但有效的方法，确保公司不会无意中丢掉那些最初助其获得成功的洞察。
新罕布什尔南方大学就是一个很好的例子。在连续6年复合年增长率达34%后，SNHU在2016财年的收入为5.35亿美元。
SNHU有一个网上“远程学习”教学项目，一次与20名教职员工和行政人员的会议上，他们把整个招生过程画在了白板上。“看起来像核潜艇的图解！”他说。团队成员圈出了过程中SNHU设置的，或没有帮助人们解决的所有障碍。然后他们一一消除障碍，以满足网络学生待办任务的体验取而代之。围绕这个新重点，他们做出了几十项决定。
以下是团队重新设计SNHU流程中解决的几个关键问题：
哪些体验能够帮助客户完成他们在特定情况下需要的进展。对于年长的学生而言，助学金信息至关重要。SNHU制定了内部目标，在收到邮件后8.5分钟内，用电话进行回复。这种快速、针对个人的回复，大大提高了准学生选择SNHU的概率。
SNHU发现招生只是完成任务的第一步。学校给每一个网络新生配备了个人顾问。顾问会常常和学生联系，甚至会先于学生本人发现严重问题。这种支持对于继续教育学生而言，比传统学生重要得多。服务能做到这个程度，并不常见，这就是为什么SNHU的网络项目能获得9.6的净推荐者得分，以及50%的毕业率。这一成绩几乎战胜了所有的社区大学，并远远超过了那些收费更高的营利院校。
很多组织不知不觉地设计了很多结果不确定且令人失望的创新流程。它们耗费时间金钱，依靠丰富数据建模，精于描述却败于预测。公司不必要继续走这条不归路，可以更好地预测创新，创新的回报也能更高——只要你能找出顾客急于完成的待办任务。如果不从待办任务的角度思考，你就会陷入创新的盲区。有了待办任务思维，你就可以超越那些碰运气创新的对手。
发现待办任务
任务分析不是让你抛弃已经收集的数据和研究。个性、人口研究、焦点小组、客户专门小组、竞争分析等等。它们都可以成为你获得重要洞察的有效起点。以下的五个问题能让你发现顾客有哪些任务需要获得帮助。
你有待办任务吗？
在数据为王的世界，一些最伟大的创新者居然仅凭直觉来工作，或许令人惊奇。
在寻找能和侄女搞好关系的礼物时，快乐罗兰发现了“美国女孩”娃娃的机会。
在自己家中遭遇护理难题后，希拉·马塞洛（Sheila Marcelo）创办了帮助人们寻找儿童看护、老人照顾和宠物照护服务的网站Care. com。仅用了不到10年时间，该网站在16个国家拥有超过1900万成员，收入接近1.4亿美元。
有哪些空白市场？非消费领域往往蕴藏着丰厚机会。
人们发现了哪些变通方法？如果你发现消费者在东拼西凑一些权宜之计，请务必注意。他们很可能对现有解决方案十分不满，这为新商机提供了希望的沃土。当Intuit注意到小公司老板在使用为个人设计的软件Quicken清算公司账目时，意识到了这些小公司中潜在的一大新市场。
人们想逃避哪些任务？每天的生活中都有无数想让我们逃避的任务，我们将之称为“消极任务”。为了给儿子做咽喉炎检查，在急诊室外郁闷地等了好几个小时，促使哈佛商学院校友瑞克·克里格（Rick Krieger）和几个合伙人决定创办QuickMedx。MinuteClinics无须预约，可以立即接待病人，那里的护理工作者可以直接为结膜炎、耳炎和咽喉炎等常见病患开处方。
客户为现有产品发明了哪些惊人用途？
帮B2B客户完成任务
Intercom是帮助公司管理顾客关系的软件平台，德·特雷纳（Des Traynor）是其联合创始人。 Intercom现已拥有超过1万名客户，在2015年实现了4倍成长。2011年时Intercom还处于初创公司早期，采用“待办任务”视角厘清其战略。特雷纳与哈佛商学院增长与创新论坛的德里克·贝沃尔（Derek van Bever）和劳拉·达伊（Laura Day）畅谈公司经验，特雷纳表示，我们很清楚项目的宗旨是帮助互联网公司与客户对话，而且产生很亲密的交流。我们知道自己提供的功能有价值，但并不确定到底哪些人在使用这些功能。客户支持？营销？还是市场研究？我们也不知道别人使用我们的目的是什么。
当时你们怎么处理这些问题？我们使用基于人格的方法进行划分，但不奏效。我们有太多的“典型用户”，但无论是从人口还是职业方面来看，他们没有什么相似之处。因为并不了解人们选择我们平台的真正原因，也就是他们使用平台的目的，我们对进入平台者收取统一价格。
一旦我发现“顾客”和“人们需要获得帮助的地方”，心中的小灯泡就亮了。我给联合创始人伊格汗·马卡比（Eoghan McCabe）打电话说：“我们将建立一家聚焦完成任务的公司”。
你如何发现相关任务？
我们和创新顾问鲍勃·莫埃斯塔（Bob Moesta）联系上了，他在这方面有很丰富的实战经验。鲍勃和他的团队对两类顾客进行了个人访谈：近期注册我们平台的人，以及放弃平台服务或使用情况发生剧变的人。
他想知道促成购买的事件发生时间表，以及最终让人们下决心购买的“力量”。鲍勃有一个理论：在考虑购买新产品时，顾客总会感到矛盾，他将之称为“纠结时刻”。我们在现场听了4个访谈，两件事凸显出来。第一，试用了平台的潜在顾客通常开始摇摆不定。他们的增长减缓，他们也做好了尝试其他服务的准备。第二，他们描述我们产品的词和我们的用词大相径庭。例如，利用它签下新顾客的人们总是用“吸引”这个词，但我们使用的是术语“出站消息”，两种感觉截然不同。
鲍勃表示这很常见：公司总爱用行话。它们关注能提供的技术，而非其所产生的价值。
人们雇用平台完成的任务让你有何收获？
我发现人们有4种不同任务：一、帮我观察——向我展示利用我产品的人们是谁，他们用产品做什么。二、帮我吸引——将注册者变为活跃用户。三、帮我学习——让我获得来自正确人群的丰富反馈。最后，帮我支持——解决我顾客的问题。
一旦理解了顾客不同的任务，你如何改变公司？改变可多了。现在我们提供4种不同的服务，每种的设计都支持其中一项任务。我们的研发团队分为4组，共120人，每组负责一项任务。我们意识到，以前一直在提供的服务太过大而全。顾客觉得我们开始报价高，因为没有人需要我们打包出售的所有东西。
改变奏效吗？我们的转化率提高了，潜在顾客现在可以只购买网站的部分服务，以贴合他们任务需要。我们现在能够在顾客组织中建立多个销售点，因为现在有让关系成长的一条合理路径。
理论上，这不科学。公司从未像今天这样了解客户。拜大数据革命所赐，现在公司能以前所未有的速度，收集到各种各样海量的顾客信息，并进行复杂分析。很多公司都建立起了系统化且标准化的创新流程，并聘用训练有素的人才实施这些流程。很多公司仔细计算并设法减少创新风险。从外部看，好像企业已经掌握了精确科学的流程。但对于大多数企业，创新依旧是在黑暗中痛苦摸索。
错到底出在哪儿？关键问题是，公司创造的海量顾客数据中，多数的设计目的是展示关联性：这个顾客与哪个类似，从数据中发现规律固然令人兴奋，但这种规律并不意味着一件事是另一件事的真正原因。尽管很容易理解，关联性不等于因果关系，但我们怀疑多数管理者已经形成了根据关联性做决定的习惯。
几十年来，在目睹了很多伟大公司失败后，我们得出结论：聚焦关联性以及获得越来越多的顾客信息，把公司引入了误区。它们真正须瞄准的，是顾客在特定情景下试图取得的进展——我们称之为“待办任务”。
我们生活中有许许多多待办任务。一些是小任务，比如排队时消磨时光；一些是大任务，比如找到更有成就感的事业。一些猝不及防，比如在航空公司丢了行李后，要穿戴整齐出席外地商务会议；一些是生活常规，比如为女儿准备带到学校的健康午餐。购买产品时，我们本质上是在“雇用”该产品帮助我们完成任务。如果完成得好，下次遇到相同任务时我们还愿意再次雇用该产品。如果完成得不好，我们“解雇”它，寻找替代产品。
“待办任务”的洞察源自过去20年来克里斯坦森在哈佛商学院教的一门课。“待办任务”理论的研究，是对颠覆性创新理论的补充。该理论的核心是：面对创新，在竞争上应如何回应。它解释并预测了面临颠覆危险的公司行动，并帮助这些公司发现最危险的新进入企业。
但颠覆性创新理论没有告诉你，如何创造顾客愿意购买的产品和服务，待办任务理论弥补了这一点；该理论抓住了购买产品背后的因果关系，革新了我们对顾客选择的认知，这是多少数据都无法做到的。
搬运生活
10年前，我们的朋友，创新顾问鲍勃·莫埃斯塔的一项工作是帮助一家底特律的建筑公司促销新公寓。该公司的目标顾客是想换面积更小住宅的人——想搬出独立家庭住宅的退休人士以及离异单亲父母。公寓定价在12万美元到20万美元之间，装潢高端大气上档次，意在吸引这一细分人群。公寓提供“静音”地板，三重防水地下室，大理石台面和不锈钢厨具。周一到周六，兵强马壮的销售团队随时恭候上门的潜在买主，周日的营销活动在房市上不遗余力地进行广告宣传。
这种户型的公寓访者甚众，但转化率却不高。可能飘窗会好一些？小组座谈的参与者认为此计甚妙，于是建筑师连忙在样板间加上了飘窗以及其他小组座谈建议的细节。但销量并未增加。
尽管公司已经对每一房屋单元进行了成本收益分析，但还是很难区分随便看看的人和真心想买的顾客。估计销量不佳的原因比较容易：恶劣天气、不给力的销售、经济不景气、假日销量放缓以及公寓地点等。但莫埃斯塔并没有梳理这些因素，而是采取了不同寻常的做法：他从那些购买了公寓的人入手，调查他们“雇用”公寓用来完成什么任务。“我让人们绘制出他们搬到公寓前的时间表”，他回顾道。汇总大量访谈信息，并寻找规律后，他的第一个收获是，哪些不是让人们愿意购买公寓的原因。除了搬到了面积更小的住处，新房主在人口和心理特点上都没有明显规律可循。公寓也没有哪些具体特点是房主特别在意，导致他们下决心购买的。
但这些访谈透露出一个罕见的重要线索：餐桌。潜在顾客反复告诉公司，他们希望有一个大客厅，一个能招待客人的大次卧，以及早餐吧台，方便准备餐饮。但他们并不需要正式的餐厅。但在莫埃斯塔与真正买主的对话中，餐桌则反复出现。“人们总是在说，‘一旦我找到处理餐桌的办法，就可以搬家啦。’”莫埃斯塔说。他和他的同事都不明白，为何餐桌如此重要。多数情况下，人们指的是那些过时的旧家具，最好捐给慈善机构。
他猜想，让人们无法下定决心搬家的真正原因并非建筑公司无法提供的特色，而是放弃那些意义深远物品带来的焦虑。会不会买一间价格6位数的公寓，往往取决于一位家庭成员是否愿意保管一件笨重的旧家具。
这一顿悟让莫埃斯塔和他的团队抓住潜在房屋买主面临的困难。“我开始以为，这是关于新房屋建造的生意”，他回顾说，“后来我意识到其实我们的生意是搬运生活。”
围绕待办任务的思路，公寓发生了几十个颇具意义的小变化。比如，建筑师减小了次卧面积，留出了摆放餐桌的空间。公司还着重解决了搬家本身引起的焦虑，提供搬家服务，为期两年的储藏服务，以及公寓开发区内的分拣房间，让新房主有充足时间决定该丢弃哪些物件。
深入了解顾客待办任务，让公司能够差异化其产品服务，对手别说是模仿，就是理解都很困难。新洞察改变了一切。实际上，公司把价格还提高了3500美元，包括在保证盈利的前提下，负担搬家和储藏的成本。当2007年行业销量缩水49%，市场严重萎缩时，该开发商的生意还增长了25%。
驾驭待办任务
成功的创新帮助顾客解决问题——取得他们需要的进展，解决妨碍他们行动的焦虑和惰性。但我们要澄清一点：“待办任务”并非是一个万能的流行词。任务复杂而多面，须精准定义，以下是要牢记的一些原则：
“任务”指代某人真正想在特定情景下完成的事。但这一目标通常涉及不止一项直接工作；想想某人要创造的体验。公寓买主寻求的是到新生活的过渡，特定情景是希望换面积更小的住处——与首次买房的情景完全不同。 情景比顾客特点、产品特性、新技术或趋势都重要。在他们理解潜在任务前，开发商关注的是如何让公寓单元变得完美。但当他们通过顾客情景的视角看待创新时，整个天地都不同了。例如，新公寓的对手不是其他公司的同类住宅，而是“不想搬家”的想法本身。
好的创新解决原来满意度低，或根本没有解决方案的问题。潜在公寓买主寻找的是更简单的生活，摆脱房屋所有权带来的麻烦。但他们觉得为了实现这个目标，必须要承担卖掉现有住处的压力，还要艰难选择留下哪些老物件。他们也可以选择原地不动，哪怕随着年华老去，这个选项的弊端越来越多。只有当第三个能满足所有相关条件的选项出现时，他们才能下决心买房。
任务从来就不是功能这么简单，涉及深刻的社会和情感领域。在公寓中为餐桌留出一席之地，减少了潜在买主很现实的焦虑。如果他们给旧餐桌找不到下家，就可以把它带到新公寓。为期两年的储藏服务和分拣房间保证给买主在抉择物品去留时，拥有情感缓冲期。减小买主压力起到了催化作用，带来了不同效果。
以上对原则的描述适用于B2C情景，但任务对于B2B情景也同样重要。
围绕任务设计产品与服务
创造客户体验。发现和理解待办任务，只是创造顾客渴望产品的第一步，尤其是那些顾客愿意支付溢价的产品。极其重要的另一点是，创造与产品配套的恰当体验和产品用法，然后将这些体验整合到公司流程中。如果公司能做到这些，竞争对手就很难与之匹敌。
近年来玩具反斗城、沃尔玛甚至迪士尼都试图推出同类产品挑战美国女孩——价格也要低得多。尽管美国女孩已经被美泰收购，在过去两年销量略有下滑，但依旧没有竞争对手能撼动其市场主导地位。为什么？罗兰认为，竞争对手觉得自己在做“娃娃生意”，而她却从未忘记娃娃被珍视的原因：由娃娃引发的体验、故事以及联系。
最后一块拼图是流程——公司如何整合不同部门，支持待办任务。流程通常很难看见，但事关重大。正如麻省理工学院的艾德佳·沙因所说，流程是不言自明的组织文化的重要组成部分。流程能够让公司员工明白，“这就是对我们最重要的”。聚焦待办任务的流程，让团队中所有人都获得了明确的导引。流程是简单但有效的方法，确保公司不会无意中丢掉那些最初助其获得成功的洞察。
新罕布什尔南方大学就是一个很好的例子。在连续6年复合年增长率达34%后，SNHU在2016财年的收入为5.35亿美元。
SNHU有一个网上“远程学习”教学项目，一次与20名教职员工和行政人员的会议上，他们把整个招生过程画在了白板上。“看起来像核潜艇的图解！”他说。团队成员圈出了过程中SNHU设置的，或没有帮助人们解决的所有障碍。然后他们一一消除障碍，以满足网络学生待办任务的体验取而代之。围绕这个新重点，他们做出了几十项决定。
以下是团队重新设计SNHU流程中解决的几个关键问题：
哪些体验能够帮助客户完成他们在特定情况下需要的进展。对于年长的学生而言，助学金信息至关重要。SNHU制定了内部目标，在收到邮件后8.5分钟内，用电话进行回复。这种快速、针对个人的回复，大大提高了准学生选择SNHU的概率。
SNHU发现招生只是完成任务的第一步。学校给每一个网络新生配备了个人顾问。顾问会常常和学生联系，甚至会先于学生本人发现严重问题。这种支持对于继续教育学生而言，比传统学生重要得多。服务能做到这个程度，并不常见，这就是为什么SNHU的网络项目能获得9.6的净推荐者得分，以及50%的毕业率。这一成绩几乎战胜了所有的社区大学，并远远超过了那些收费更高的营利院校。
很多组织不知不觉地设计了很多结果不确定且令人失望的创新流程。它们耗费时间金钱，依靠丰富数据建模，精于描述却败于预测。公司不必要继续走这条不归路，可以更好地预测创新，创新的回报也能更高——只要你能找出顾客急于完成的待办任务。如果不从待办任务的角度思考，你就会陷入创新的盲区。有了待办任务思维，你就可以超越那些碰运气创新的对手。
发现待办任务
任务分析不是让你抛弃已经收集的数据和研究。个性、人口研究、焦点小组、客户专门小组、竞争分析等等。它们都可以成为你获得重要洞察的有效起点。以下的五个问题能让你发现顾客有哪些任务需要获得帮助。
你有待办任务吗？
在数据为王的世界，一些最伟大的创新者居然仅凭直觉来工作，或许令人惊奇。
在寻找能和侄女搞好关系的礼物时，快乐罗兰发现了“美国女孩”娃娃的机会。
在自己家中遭遇护理难题后，希拉·马塞洛（Sheila Marcelo）创办了帮助人们寻找儿童看护、老人照顾和宠物照护服务的网站Care. com。仅用了不到10年时间，该网站在16个国家拥有超过1900万成员，收入接近1.4亿美元。
有哪些空白市场？非消费领域往往蕴藏着丰厚机会。
人们发现了哪些变通方法？如果你发现消费者在东拼西凑一些权宜之计，请务必注意。他们很可能对现有解决方案十分不满，这为新商机提供了希望的沃土。当Intuit注意到小公司老板在使用为个人设计的软件Quicken清算公司账目时，意识到了这些小公司中潜在的一大新市场。
人们想逃避哪些任务？每天的生活中都有无数想让我们逃避的任务，我们将之称为“消极任务”。为了给儿子做咽喉炎检查，在急诊室外郁闷地等了好几个小时，促使哈佛商学院校友瑞克·克里格（Rick Krieger）和几个合伙人决定创办QuickMedx。MinuteClinics无须预约，可以立即接待病人，那里的护理工作者可以直接为结膜炎、耳炎和咽喉炎等常见病患开处方。
客户为现有产品发明了哪些惊人用途？
帮B2B客户完成任务
Intercom是帮助公司管理顾客关系的软件平台，德·特雷纳（Des Traynor）是其联合创始人。 Intercom现已拥有超过1万名客户，在2015年实现了4倍成长。2011年时Intercom还处于初创公司早期，采用“待办任务”视角厘清其战略。特雷纳与哈佛商学院增长与创新论坛的德里克·贝沃尔（Derek van Bever）和劳拉·达伊（Laura Day）畅谈公司经验，特雷纳表示，我们很清楚项目的宗旨是帮助互联网公司与客户对话，而且产生很亲密的交流。我们知道自己提供的功能有价值，但并不确定到底哪些人在使用这些功能。客户支持？营销？还是市场研究？我们也不知道别人使用我们的目的是什么。
当时你们怎么处理这些问题？我们使用基于人格的方法进行划分，但不奏效。我们有太多的“典型用户”，但无论是从人口还是职业方面来看，他们没有什么相似之处。因为并不了解人们选择我们平台的真正原因，也就是他们使用平台的目的，我们对进入平台者收取统一价格。
一旦我发现“顾客”和“人们需要获得帮助的地方”，心中的小灯泡就亮了。我给联合创始人伊格汗·马卡比（Eoghan McCabe）打电话说：“我们将建立一家聚焦完成任务的公司”。
你如何发现相关任务？
我们和创新顾问鲍勃·莫埃斯塔（Bob Moesta）联系上了，他在这方面有很丰富的实战经验。鲍勃和他的团队对两类顾客进行了个人访谈：近期注册我们平台的人，以及放弃平台服务或使用情况发生剧变的人。
他想知道促成购买的事件发生时间表，以及最终让人们下决心购买的“力量”。鲍勃有一个理论：在考虑购买新产品时，顾客总会感到矛盾，他将之称为“纠结时刻”。我们在现场听了4个访谈，两件事凸显出来。第一，试用了平台的潜在顾客通常开始摇摆不定。他们的增长减缓，他们也做好了尝试其他服务的准备。第二，他们描述我们产品的词和我们的用词大相径庭。例如，利用它签下新顾客的人们总是用“吸引”这个词，但我们使用的是术语“出站消息”，两种感觉截然不同。
鲍勃表示这很常见：公司总爱用行话。它们关注能提供的技术，而非其所产生的价值。
人们雇用平台完成的任务让你有何收获？
我发现人们有4种不同任务：一、帮我观察——向我展示利用我产品的人们是谁，他们用产品做什么。二、帮我吸引——将注册者变为活跃用户。三、帮我学习——让我获得来自正确人群的丰富反馈。最后，帮我支持——解决我顾客的问题。
一旦理解了顾客不同的任务，你如何改变公司？改变可多了。现在我们提供4种不同的服务，每种的设计都支持其中一项任务。我们的研发团队分为4组，共120人，每组负责一项任务。我们意识到，以前一直在提供的服务太过大而全。顾客觉得我们开始报价高，因为没有人需要我们打包出售的所有东西。
改变奏效吗？我们的转化率提高了，潜在顾客现在可以只购买网站的部分服务，以贴合他们任务需要。我们现在能够在顾客组织中建立多个销售点，因为现在有让关系成长的一条合理路径。