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【摘要】当前国际原油不断下跌，在当前形势下，机械产品制造行业影响较大，同时由于产品是单件小批量、针对性生产，并且结构和制造复杂、工艺要求高、生产周期长，原材不断上涨、市场竞争压力加大，加强成本管理对于机械制造企业尤为重要。本文从机械制造企业成本管理现况、分析阐述机械制造企业成本管理中存在的缺陷，并从成本管理理念、成本管理控制、计算方法等方面对加强机械制造成本管理进行探讨。
【关键词】机械制造企业；成本管理；管理理念；管理基础
机械行业是制造业中典型的离散型加工方式，其特点是市场变化快，产品种类多，生产品种多，且产品结构复杂，加工工艺复杂，生产流程长，外协作、外加工工工种类多等特点。就拿笔者所在企业来说，生产变工况压缩机，根据用户现场工况需求进行设计，以最终满足客户需求为起点，作为组织生产的出发点，推进整过牛产。随着市场竞争的加剧中国石油集团机械制造企业进入微利时代、甚至有的企业出现亏损。由此看来企业成本管理处丁极其重要的地位，加强成本管理更为有效地降低成本，在企业经营战略中已处于核心地位，它从根本上决定作企业核心竞争力强弱。
一、机械制造企业成本管理存在的问题
1.管理层管理理念需更新
日常成本管理过多局限在生产领域，强凋的是节约和节省降低直接成本、费用，管理只关注投产后生产过程的事后成本管，忽视前期产品开发阶段、后期销售及售后服务的成本管理控制，忽视投入和产出成本管理，导致成本管理与实际生产不能较好结合，无法发挥对企业经济效益提高的作用。较少的从效益角度看成本的效用，通过提高产品技术含量提升产品品质和功能，增加成本未来实现更大收益。
2.企业员工成本管理意识不强
在企业成本管理中未形成全员参与、全过程控制，大多数人员认为成本管理是财务人员和少数管理人员的事，生产部门和员工只负责产品生产，成本效益是领导和财务部门的事。企业没有有效降本增效激励措施，员工没有感觉到成本节约给自己带来的效益。
3.成本管理基础薄弱
具体包括以下几方面：
一是管理于段陈旧、滞后，成本管理停留在核算上，存在重核算亲管理的现象，且成本计算方法上没有引入先进的成本计算方法，还停留在传统的成本计算方法上。
二是成本信息分散、由于日前企业大多数产、供、销、人、财、物由不同部门和领导管理，成本信息非常分散，由于统计口径不同，造成成本数据信息偏差较大。
三是成本核算管理失真，自制配件工艺定额管理不到位，主要原材料、直接人工工时、备品备件消耗、能耗定额不完善，生产环节原始单据填写不完善，能耗管理不到位跑、冒、滴、漏时有发牛，少数企业为了调整利润，乱挤、乱摊成本造成产品成本不真实。
四是成本管理缺乏统一标准，管理质量、水平的优、劣因人员技能、职业道德修养而异。尽管企业制定了一系列的管理文件、管理办法和控制措施，但执行的效果可因人而异。由于标准不一致造成成本核算不及时、不准确、缺乏参考价值，造成成本得不到控制。
五是管理层缺乏既懂生产技术工艺流程管理，又懂经营成本管理的复合型人才，这样很难有效控制生产经营存在的浪费和挖掘降低生产经营成本潜力，寻找更为有效并符合企业实际情况的成本控制方法和途径。
二、机械制造成本管理运行模式探讨
1.更新成本管理理念
首先，对成本管理的内涵、方法进行深入的分析、研究，把成本管理落实到实处，企业全体员工要增加主人翁意识，消除浪费，提高劳动效率，建立成本效益观，通过投入资金、设备更新换代、研发新产品等增加投入成本，提高产品技术含量，使产品功能、品质得到提升在市场上实现更大的收益。从投入与产tI{的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性。通过发牛成本，来实现效益。 其次，实行动态成本管理，在成本管理时，人们可能更多地关注丁产品在牛命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上，产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。比如：①研发成本增加——生产成本下降——使用成本下降；②设备维护、员工培训成本增加——售后服务成本下降。企业可以从成本结构的“内部联动关系”动态的进行系统分析、控制产品成本。
2.拓展成本管理方法
采用战略成本管理方法体系，利用价值链分析、对标管理、作业成本管理、目标成本法进行成本管理控制。对产品成本进行事前、事中、事后全过程控制。
首先，通过对市场进行调查真实了解顾客对产品特性、功能、质量、销售价格等各方面需求。在买方市场结构下由顾客、竞争对于等所决定的产品价格，减产品的必要利润确定产品的目标成本。用目标成本约束产品设计从产品设计环节人于，从源头控制产品成本，即产品开发设计的成本控制，首先对市场进行调研满足市场需求，其次是在保证产品质量、功能和需要的前提下把成本控制最低，在就是在成本不变的情况下优化设计提高品质和功能。知道自己设计、拟定的工艺对产品成本起什么用，有多大影响。因为在同时能保证产品品质和功能的情况下，由于设计标准过高、工艺参数富余量太大，造成资源浪费，单台制造成本增加几万到几十万甚至更高。 因此，在产品制造过程之前，先“筑人”成本理念。对产品设计、研发、生产成本进行规划性控制，实现从源头控制产品成本。把供应链上所有成员（包括供应商、分销商、服务提供商、顾客等）都纳入目标成本管理之中。其中，作为价值链上游的物资供应链，是企业成本管理的重中之重。企业可以通过制定物资采购管理制度，实行招投标制度，坚持“四对比、四公开、六选择”，合理确定经济批量，减少物资采购成本，减少库存加快资金周转。加强采购人员业务素质培训和工作责任心，来实现降低物资采购供应成本和资金使用成本。
其次，把生产经营过程中形成产品成本的材料消耗、人工成本、生产用设备维修、能源消耗等，在生产过程中随时关注实际成本变化情况对消耗大、消耗异常、单价高的材料、费用变化大的项日进行专项分析，充分挖掘生产中各环节的潜力，有针对性的制定成本控制策略。企业可通过更新设备、采用提高工效的新工艺、新技术、新材料等措施，降低消耗提高效率，改善劳动组织管理，结合企业实行合理的奖惩办法，减少窝工浪费，提高劳动生产率。做好设备维护保养、提高设备完好率、利用率和使用效率。间接费用可精简机构，合理确定管理层次，严把产品质量关，杜绝返工现象，节省费用等达到控制成本的目的。企业可将生产单位定为成本中心，把责任成本与车间、班组、各岗位或员工个人挂钩，使每个员工都承担一定的成本责任，按工效挂钩工资一定比例，实行成本否决。
再次，通过销售环节加快产品销售和货币资金回笼来降低资金占用成本和坏账损失。通过营销策略可提高产品知名度，提高市场占有率，做好产品售后服务，为用户使用提供保障，提高市场认知度。
3.建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体系
企业建立以分厂为核心相对独立的经济实体，成本管理的主体是全体分厂管理人员，分厂厂长是成本管理主体核心领导，形成以分厂为核心的成本管理体系，对体系中的每个部门、每个人的职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效的履行职责，在责任支配下完成工作任务后，需要采用激励政策去刺激，彻底打破十好十坏一个样，十多十少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝推诿扯皮，一切有章可循，有据可查，使成本管理工作形成一个完整责权利体系，便丁调动职工的积极性和主动性，便丁大家为成本管理献计献策。 4.加强基础规范，提高成本管理水平 首先，成本核算日的是为管理提供真实可信的成本资料，在核算严格审核看其是否发牛，并按用途正确归集，正确划分各项费用的界限，认真执行成本费用各项规定。加强人工、材料、能耗定额管理，严格执行并加大考核力度，奖惩兑现，建立健全成本核算的原始记录及合理传递程序。制定内部结算价和内部制度。根据企业实际选择适当的成本计算方法。 其次，采用现代管理信息系统提高信息共享提高信息化管理水平，通过企业内部ERP管理系统OA办公平台，实现资源共享。 再次，建立新的用人机制，提升成本管理水平。引进人才、又立足自己培养，直接到大专院校招聘，同时将现有人员送到专业学校培训，提升管理层成本管理方面的专业知识，并将懂工艺流程、懂管理的人员调到经营管理岗位充分发挥自身聪明才智，为企业发展出谋划策。
参考文献：
[1]宋华我国重型机械制造企业成本管理的问题及解决措施[J].经济师，2012年（5）
[2]王立彦，刘志远成本管理会计[M]北京经济科学出版社，2000：256-276， 367-374
网罗飞成本会计[M]北京高等教育出版社，200O：187-201，333-338
[4]腾燕关于机械制造企业成本控制企业的成本控制的思考[J].现代商业，2011（20）
【关键词】机械制造企业；成本管理；管理理念；管理基础
机械行业是制造业中典型的离散型加工方式，其特点是市场变化快，产品种类多，生产品种多，且产品结构复杂，加工工艺复杂，生产流程长，外协作、外加工工工种类多等特点。就拿笔者所在企业来说，生产变工况压缩机，根据用户现场工况需求进行设计，以最终满足客户需求为起点，作为组织生产的出发点，推进整过牛产。随着市场竞争的加剧中国石油集团机械制造企业进入微利时代、甚至有的企业出现亏损。由此看来企业成本管理处丁极其重要的地位，加强成本管理更为有效地降低成本，在企业经营战略中已处于核心地位，它从根本上决定作企业核心竞争力强弱。
一、机械制造企业成本管理存在的问题
1.管理层管理理念需更新
日常成本管理过多局限在生产领域，强凋的是节约和节省降低直接成本、费用，管理只关注投产后生产过程的事后成本管，忽视前期产品开发阶段、后期销售及售后服务的成本管理控制，忽视投入和产出成本管理，导致成本管理与实际生产不能较好结合，无法发挥对企业经济效益提高的作用。较少的从效益角度看成本的效用，通过提高产品技术含量提升产品品质和功能，增加成本未来实现更大收益。
2.企业员工成本管理意识不强
在企业成本管理中未形成全员参与、全过程控制，大多数人员认为成本管理是财务人员和少数管理人员的事，生产部门和员工只负责产品生产，成本效益是领导和财务部门的事。企业没有有效降本增效激励措施，员工没有感觉到成本节约给自己带来的效益。
3.成本管理基础薄弱
具体包括以下几方面：
一是管理于段陈旧、滞后，成本管理停留在核算上，存在重核算亲管理的现象，且成本计算方法上没有引入先进的成本计算方法，还停留在传统的成本计算方法上。
二是成本信息分散、由于日前企业大多数产、供、销、人、财、物由不同部门和领导管理，成本信息非常分散，由于统计口径不同，造成成本数据信息偏差较大。
三是成本核算管理失真，自制配件工艺定额管理不到位，主要原材料、直接人工工时、备品备件消耗、能耗定额不完善，生产环节原始单据填写不完善，能耗管理不到位跑、冒、滴、漏时有发牛，少数企业为了调整利润，乱挤、乱摊成本造成产品成本不真实。
四是成本管理缺乏统一标准，管理质量、水平的优、劣因人员技能、职业道德修养而异。尽管企业制定了一系列的管理文件、管理办法和控制措施，但执行的效果可因人而异。由于标准不一致造成成本核算不及时、不准确、缺乏参考价值，造成成本得不到控制。
五是管理层缺乏既懂生产技术工艺流程管理，又懂经营成本管理的复合型人才，这样很难有效控制生产经营存在的浪费和挖掘降低生产经营成本潜力，寻找更为有效并符合企业实际情况的成本控制方法和途径。
二、机械制造成本管理运行模式探讨
1.更新成本管理理念
首先，对成本管理的内涵、方法进行深入的分析、研究，把成本管理落实到实处，企业全体员工要增加主人翁意识，消除浪费，提高劳动效率，建立成本效益观，通过投入资金、设备更新换代、研发新产品等增加投入成本，提高产品技术含量，使产品功能、品质得到提升在市场上实现更大的收益。从投入与产tI{的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性。通过发牛成本，来实现效益。 其次，实行动态成本管理，在成本管理时，人们可能更多地关注丁产品在牛命周期中各环节“独立发生”的成本项目。事实上，产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。比如：①研发成本增加——生产成本下降——使用成本下降；②设备维护、员工培训成本增加——售后服务成本下降。企业可以从成本结构的“内部联动关系”动态的进行系统分析、控制产品成本。
2.拓展成本管理方法
采用战略成本管理方法体系，利用价值链分析、对标管理、作业成本管理、目标成本法进行成本管理控制。对产品成本进行事前、事中、事后全过程控制。
首先，通过对市场进行调查真实了解顾客对产品特性、功能、质量、销售价格等各方面需求。在买方市场结构下由顾客、竞争对于等所决定的产品价格，减产品的必要利润确定产品的目标成本。用目标成本约束产品设计从产品设计环节人于，从源头控制产品成本，即产品开发设计的成本控制，首先对市场进行调研满足市场需求，其次是在保证产品质量、功能和需要的前提下把成本控制最低，在就是在成本不变的情况下优化设计提高品质和功能。知道自己设计、拟定的工艺对产品成本起什么用，有多大影响。因为在同时能保证产品品质和功能的情况下，由于设计标准过高、工艺参数富余量太大，造成资源浪费，单台制造成本增加几万到几十万甚至更高。 因此，在产品制造过程之前，先“筑人”成本理念。对产品设计、研发、生产成本进行规划性控制，实现从源头控制产品成本。把供应链上所有成员（包括供应商、分销商、服务提供商、顾客等）都纳入目标成本管理之中。其中，作为价值链上游的物资供应链，是企业成本管理的重中之重。企业可以通过制定物资采购管理制度，实行招投标制度，坚持“四对比、四公开、六选择”，合理确定经济批量，减少物资采购成本，减少库存加快资金周转。加强采购人员业务素质培训和工作责任心，来实现降低物资采购供应成本和资金使用成本。
其次，把生产经营过程中形成产品成本的材料消耗、人工成本、生产用设备维修、能源消耗等，在生产过程中随时关注实际成本变化情况对消耗大、消耗异常、单价高的材料、费用变化大的项日进行专项分析，充分挖掘生产中各环节的潜力，有针对性的制定成本控制策略。企业可通过更新设备、采用提高工效的新工艺、新技术、新材料等措施，降低消耗提高效率，改善劳动组织管理，结合企业实行合理的奖惩办法，减少窝工浪费，提高劳动生产率。做好设备维护保养、提高设备完好率、利用率和使用效率。间接费用可精简机构，合理确定管理层次，严把产品质量关，杜绝返工现象，节省费用等达到控制成本的目的。企业可将生产单位定为成本中心，把责任成本与车间、班组、各岗位或员工个人挂钩，使每个员工都承担一定的成本责任，按工效挂钩工资一定比例，实行成本否决。
再次，通过销售环节加快产品销售和货币资金回笼来降低资金占用成本和坏账损失。通过营销策略可提高产品知名度，提高市场占有率，做好产品售后服务，为用户使用提供保障，提高市场认知度。
3.建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体系
企业建立以分厂为核心相对独立的经济实体，成本管理的主体是全体分厂管理人员，分厂厂长是成本管理主体核心领导，形成以分厂为核心的成本管理体系，对体系中的每个部门、每个人的职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效的履行职责，在责任支配下完成工作任务后，需要采用激励政策去刺激，彻底打破十好十坏一个样，十多十少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝推诿扯皮，一切有章可循，有据可查，使成本管理工作形成一个完整责权利体系，便丁调动职工的积极性和主动性，便丁大家为成本管理献计献策。 4.加强基础规范，提高成本管理水平 首先，成本核算日的是为管理提供真实可信的成本资料，在核算严格审核看其是否发牛，并按用途正确归集，正确划分各项费用的界限，认真执行成本费用各项规定。加强人工、材料、能耗定额管理，严格执行并加大考核力度，奖惩兑现，建立健全成本核算的原始记录及合理传递程序。制定内部结算价和内部制度。根据企业实际选择适当的成本计算方法。 其次，采用现代管理信息系统提高信息共享提高信息化管理水平，通过企业内部ERP管理系统OA办公平台，实现资源共享。 再次，建立新的用人机制，提升成本管理水平。引进人才、又立足自己培养，直接到大专院校招聘，同时将现有人员送到专业学校培训，提升管理层成本管理方面的专业知识，并将懂工艺流程、懂管理的人员调到经营管理岗位充分发挥自身聪明才智，为企业发展出谋划策。
参考文献：
[1]宋华我国重型机械制造企业成本管理的问题及解决措施[J].经济师，2012年（5）
[2]王立彦，刘志远成本管理会计[M]北京经济科学出版社，2000：256-276， 367-374
网罗飞成本会计[M]北京高等教育出版社，200O：187-201，333-338
[4]腾燕关于机械制造企业成本控制企业的成本控制的思考[J].现代商业，2011（20）