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【摘要】总承包经理部目前采用的管理方式是，业主分配工程的各个项目给专业的包工团队，可业主会通过合同或附加合同条款的形式来对总承包经理部的职责进行明确的规定，这就意味着会承担一定的管理风险。大项目总承包经理部管理工作的完成，离不开业主的认可。日新月异的现代化社会中，互联网信息技术和科学技术的发展和应用，已经促使项目总承包管理工作逐渐系统化。大项目总承包经理部应该彻底脱离由业主决策管理的模式，以合理缩减工程造价、适度加快工程进度、有力提高工程品质为发展趋势，下文我们就针对大项目总承包经理部进度管理工作展开具体探讨。
【关键词】大项目总承包;经理部进度;管理
1、阶段工作
大项目总承包管理工作就是在业主的委托下由工程施工团队承包工程的部分工作，不同工程团队承包工程的方案设计、工程建设原料购买、工程施工、工程品质检测等，各项工作都与总承包经理部建立管理关系。下面我们就对工程不同阶段和总承包之间的管理模式进行具体分析：
1.1方案设计与总承包之间的管理模式
项目总承包经理部根据合同协议内容，对工程方案设计的承包团队进行全面工作监管，确保设计方案的可行性和实用性，为工程的顺利推进奠定坚实的理论基础。
1.2工程建设原料购买与总承包之间的管理模式
项目总承包经理部根据合同协议内容，对工程建设原料购买的承包团队的购买进行监管，确保购买报价与材料实际价格之间的一致性。防止承包团队选择的材料过分超出预算，而损害到总承包经理部的利益。同样避免原料购买分承包团队为了自己的利益购买低于報价的材料，从中赚取差价而给工程建设埋下安全隐患。
1.3工程施工与总承包之间的管理模式
项目总承包经理部根据合同协议内容，对工程施工进行全面的实时检测管理，确保施工设备的合理使用和定期维修护理，确保施工技术的正常操作和定期的更新改革，从而在保障施工安全的情况下提升工程质量，为各方的利益提供有效的保障。
1.4工程品质检测与总承包之间的管理模式
项目总承包经理部根据合同协议内容，对工程品质检测过程进行严格监管，确保工程质量符合使用标准，一旦发现品质问题及时上报并做出处理。
2、进度管理经验总结
2.1以工程整体进度作为工作出发点
尽管大项目总承包经理部是对工程整体进行全面承包，但会将工程的不同项目和不同阶段划分给专业的团队来进行分承包，并且此过程需要业主的认可。业主会以合同签订的形式明确规定项目总承包经理部的职责和各项目分承包团队的职责，但项目总承包经理部和各项目分承包团队之间毕竟存在职责差异，所以二者如果不能良好沟通协作，就会影响工程的品质和项目总承包经理部进度管理的结果。因此项目总承包经理部应该以工程整体进度作为工作出发点，确保各项工作分配和协调都能有利于工程整体的实施和推进。
2.2必须具备工程涉及内容的专业能力
因为大项目总承包经理部进度推进主要靠工程各阶段的顺利推进来实现，经理部在此过程中承担一个总体指挥和协调的作用，所以必须具备工程涉及内容的各项专业能力，才能做好监督管理工作。专业的工作处理能力、合格的沟通协作能力、严格的监督管理能力是大项目总承包经理部应该具备的能力。如果项目总承包经理部的能力不足匹配其工作内容的要求，工作进度的推动一定会存在障碍。
2.3具有强烈的职责意识
市场过往认为大项目总承包经理部作为项目的总负责方，又是业主认可的项目规划者，其工作任务就是严格依照合同签订内容对项目进行分配协调，如果工程项目出现问题则由分承包方与业主协调，而撇除项目总承包经理部的职责。实际上这样的思想存在根本上的偏差，不仅不利于项目总承包经理部对工程进度的了解和把控，也会使得项目存在重大市场风险。在出现问题的情境下再去思考如何解决，再去寻找责任方协调，这样会大大降低问题解决的效率和缺失弥补的效果。所以项目总承包经理部应该具有强烈的职责意识，清楚了解自己的工作内容和责任范畴，从全局上考虑整个项目的执行方案和监管模式，提升经理部进度管理的效率。
3、进度管理经验建议
3.1严格按照合同协议内容推进各项工作
首先业主和大项目总承包经理部之间应该签订合同，协议项目的工程造价标准、施工方案执行标准、工程验收品质标准等等。其次大项目总承包经理部和各分项目的承办方之间应该签订合同，工程的方案设计、工程建设原料购买、工程施工、工程品质检测等，各部分的具体要求和进度管理以及品质标准都应该有明确的规定。严格按照合同协议内容推进各项工作，项目各组分的有效推进才能确保整体的合理推进，为大项目总承包经理部进度管理工作的完成奠定坚实基础和参考依据。
3.2建立系统的工程项目进度管理
大项目总承包经理部是负责和业主协定工程整体的进度管理和品质监管，所以应该建立系统的工程项目进度管理，确保各项工作能够合理分配和有序推进。只有明确划分项目板块，把每个板块的具体进度管理好，并做好板块之间的衔接，才能在整体上达到促进项目总承包经理部进度管理的目的。
3.3做好项目的安全管理和品质保障
大项目总承包经理部进度管理必须以工程高度安全实施和高度品质保障为前提，如果不考虑安全和品质单纯推进项目进度会违背业主和承包方之间的协议。安全问题和品质问题是不容忽视和不容妥协的，是项目总承包经理部进度管理工作的推进前提。
结语：
综上所述，大项目总承包经理部的阶段工作包括其与方案设计、工程建设原料购买、工程施工、工程品质检测等之间的进度管理工作。经过长期的进度管理，总结出一些有效的经验，包括以工程整体进度作为工作出发点、必须具备工程涉及内容的专业能力、具有强烈的职责意识等。为了有效促进大项目总承包经理部进度管理工作，可以通过严格按照合同协议内容推进各项工作、建立系统的工程项目进度管理、做好项目的安全管理和品质保障等策略达成。
参考文献：
[1]中华人民共和国建设部.GB/T50358-2005建设项目工程总承包管理规范.北京：中国建筑工业出版社，2005，7，（1）
[2]孙仲武，张俊君.建筑工程分承包管理常见问题及解决对策[J]陕西建筑，2009，（02）.
[3]戴博伟，郭晓明建筑施工总承包管理现状分析及改进[J]山西建筑，2008，34（11）：2182219.
【关键词】大项目总承包;经理部进度;管理
1、阶段工作
大项目总承包管理工作就是在业主的委托下由工程施工团队承包工程的部分工作，不同工程团队承包工程的方案设计、工程建设原料购买、工程施工、工程品质检测等，各项工作都与总承包经理部建立管理关系。下面我们就对工程不同阶段和总承包之间的管理模式进行具体分析：
1.1方案设计与总承包之间的管理模式
项目总承包经理部根据合同协议内容，对工程方案设计的承包团队进行全面工作监管，确保设计方案的可行性和实用性，为工程的顺利推进奠定坚实的理论基础。
1.2工程建设原料购买与总承包之间的管理模式
项目总承包经理部根据合同协议内容，对工程建设原料购买的承包团队的购买进行监管，确保购买报价与材料实际价格之间的一致性。防止承包团队选择的材料过分超出预算，而损害到总承包经理部的利益。同样避免原料购买分承包团队为了自己的利益购买低于報价的材料，从中赚取差价而给工程建设埋下安全隐患。
1.3工程施工与总承包之间的管理模式
项目总承包经理部根据合同协议内容，对工程施工进行全面的实时检测管理，确保施工设备的合理使用和定期维修护理，确保施工技术的正常操作和定期的更新改革，从而在保障施工安全的情况下提升工程质量，为各方的利益提供有效的保障。
1.4工程品质检测与总承包之间的管理模式
项目总承包经理部根据合同协议内容，对工程品质检测过程进行严格监管，确保工程质量符合使用标准，一旦发现品质问题及时上报并做出处理。
2、进度管理经验总结
2.1以工程整体进度作为工作出发点
尽管大项目总承包经理部是对工程整体进行全面承包，但会将工程的不同项目和不同阶段划分给专业的团队来进行分承包，并且此过程需要业主的认可。业主会以合同签订的形式明确规定项目总承包经理部的职责和各项目分承包团队的职责，但项目总承包经理部和各项目分承包团队之间毕竟存在职责差异，所以二者如果不能良好沟通协作，就会影响工程的品质和项目总承包经理部进度管理的结果。因此项目总承包经理部应该以工程整体进度作为工作出发点，确保各项工作分配和协调都能有利于工程整体的实施和推进。
2.2必须具备工程涉及内容的专业能力
因为大项目总承包经理部进度推进主要靠工程各阶段的顺利推进来实现，经理部在此过程中承担一个总体指挥和协调的作用，所以必须具备工程涉及内容的各项专业能力，才能做好监督管理工作。专业的工作处理能力、合格的沟通协作能力、严格的监督管理能力是大项目总承包经理部应该具备的能力。如果项目总承包经理部的能力不足匹配其工作内容的要求，工作进度的推动一定会存在障碍。
2.3具有强烈的职责意识
市场过往认为大项目总承包经理部作为项目的总负责方，又是业主认可的项目规划者，其工作任务就是严格依照合同签订内容对项目进行分配协调，如果工程项目出现问题则由分承包方与业主协调，而撇除项目总承包经理部的职责。实际上这样的思想存在根本上的偏差，不仅不利于项目总承包经理部对工程进度的了解和把控，也会使得项目存在重大市场风险。在出现问题的情境下再去思考如何解决，再去寻找责任方协调，这样会大大降低问题解决的效率和缺失弥补的效果。所以项目总承包经理部应该具有强烈的职责意识，清楚了解自己的工作内容和责任范畴，从全局上考虑整个项目的执行方案和监管模式，提升经理部进度管理的效率。
3、进度管理经验建议
3.1严格按照合同协议内容推进各项工作
首先业主和大项目总承包经理部之间应该签订合同，协议项目的工程造价标准、施工方案执行标准、工程验收品质标准等等。其次大项目总承包经理部和各分项目的承办方之间应该签订合同，工程的方案设计、工程建设原料购买、工程施工、工程品质检测等，各部分的具体要求和进度管理以及品质标准都应该有明确的规定。严格按照合同协议内容推进各项工作，项目各组分的有效推进才能确保整体的合理推进，为大项目总承包经理部进度管理工作的完成奠定坚实基础和参考依据。
3.2建立系统的工程项目进度管理
大项目总承包经理部是负责和业主协定工程整体的进度管理和品质监管，所以应该建立系统的工程项目进度管理，确保各项工作能够合理分配和有序推进。只有明确划分项目板块，把每个板块的具体进度管理好，并做好板块之间的衔接，才能在整体上达到促进项目总承包经理部进度管理的目的。
3.3做好项目的安全管理和品质保障
大项目总承包经理部进度管理必须以工程高度安全实施和高度品质保障为前提，如果不考虑安全和品质单纯推进项目进度会违背业主和承包方之间的协议。安全问题和品质问题是不容忽视和不容妥协的，是项目总承包经理部进度管理工作的推进前提。
结语：
综上所述，大项目总承包经理部的阶段工作包括其与方案设计、工程建设原料购买、工程施工、工程品质检测等之间的进度管理工作。经过长期的进度管理，总结出一些有效的经验，包括以工程整体进度作为工作出发点、必须具备工程涉及内容的专业能力、具有强烈的职责意识等。为了有效促进大项目总承包经理部进度管理工作，可以通过严格按照合同协议内容推进各项工作、建立系统的工程项目进度管理、做好项目的安全管理和品质保障等策略达成。
参考文献：
[1]中华人民共和国建设部.GB/T50358-2005建设项目工程总承包管理规范.北京：中国建筑工业出版社，2005，7，（1）
[2]孙仲武，张俊君.建筑工程分承包管理常见问题及解决对策[J]陕西建筑，2009，（02）.
[3]戴博伟，郭晓明建筑施工总承包管理现状分析及改进[J]山西建筑，2008，34（11）：2182219.