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摘 要：目前，我国处在经济转型的三期叠加时期，战略的选择对企业的发展有着非常重要的意义。基于此，就沃尔玛、顺丰速运、格力电器三个成功的经营战略案例进行分析说明，以期为企业正确地制定经营发展战略提供借鉴。
关键词：企业发展；战略管理；应用分析
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）15-0017-02
一、成本领先战略—案例分析对象：沃尔玛公司
（一）沃尔玛公司简介
1950年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了一家名不经传的廉价商店，取名为“5～10美分”店，1962年开办第一家连锁商店。1995年，销售总额达936亿元，是美国当年所有百货公司的销售总额。2013—2014年年度销售收入达4 730.76亿美元，每周光顾的顾客和会员超过2亿，拥有员工约220万名，购物广场、中型超市、山姆会员店、家居商店等实体分店10 994家分布在27个国家，在10个国家设有电子商务商店。
（二）沃尔玛成本领先战略
1.进货最低价格。沃尔玛不同于其他零售企业采取的代销经营方式，而就是直接从厂家进货，减少经销商环节，并且尽量采取总部统一进货，特别是全球知名品牌商品更是一次签订一年的购货合同。由于采购量大，所以公司议价能力也强，厂家给予价格优惠远远高于其他企业，公司能够取得最低进价。沃尔玛与厂家建立良好的协作关系，帮助企业进行产品价值链的分析，提出工艺改进措施，提升产品价值，实现最低成本。沃尔玛在与供货商应付款的结算周期上平均为29天，而与其他企业45天的周期相比，这样既保护了供货商的利益，提高供货商的积极性，从而取得最低进价，实现双赢的目的。
2.高效物流配送。沃尔玛拥有自身的车队，并建立了高效运转的配送中心，中心对商品进行筛选，85%的商品采用现代化的激光传送带进行传输装卸，节约了人工成本。每个配送中心有车位135个，可同时为三十辆卡车装卸。自有车队采取高科技术全球定位系统，使车队高效、快捷、精准、满负荷运转，确保随时公司掌握车队运输情况。配货中心至各分店的配送时间都控制在48小时以内，每周平均补货两次，相对于其他零售企业平均补货时间4～5天，两周补货一次而言，商品配送效率是翻几倍的，这样高效运转的结果是，分店只需少量存货即可维持日常的销售，因为货物不是在车上，就是在分店的货架上，大大节省了仓储空间和费用。
3.控制日常经费。沃尔玛公司高层管理人员带头营造精打细算、讲究节俭的企业成本领先战略文化，办公室和店铺都的装修尽量简洁大方，不进行豪华装修，外出出差飞机只坐经济舱，旅馆房间几人同住一间。充分调动员工的积极性，建立员工分红信托基金，实行员工入股、股利分红的政策，让员工的奖金和工作业绩挂钩，融入企业的节俭文化，自觉节省开支，为企业实行成本领先战略出谋划策。
（三）成本领先战略的启示
正如沃尔玛的口号“天天低价，始终如一”一样，沃尔玛通过全员全过程成本领先战略创造了独特的竞争优势，使企业在激烈零售业竞争市迅速占领市场。
二、差异化战略—案例分析对象：顺丰速运
（一）顺丰速运（集团）公司简介
1993年在广东顺德设立，掌门人王卫，员工近34万名，大陆、港澳台和海外营业网点达12 000多个，拥在运输车辆16 000多台，自有全货飞机18架。在2013年疯狂扩张下，大陆区设有6 000个营业网点覆盖32省、自治区、直辖市，遍布300多个大中城市，2 000多个县级地区等。2010年销售额120亿，这一数字到2012年就超过200亿。
顺丰速运仅用短短二十年的时间，把年销售额由几百万变成了超200亿，仅次于邮政快递，成为国内民营快递公司的翘楚，这得益于公司实施差异化战略的经营模式。顺丰速运实行统一管理的直营网点模式，为客户提供安全、快捷、高效的服务，赢得了“要速度找顺丰”的口碑。
（二）顺丰速运的差异化战略
1.中、高端的市场定位和服务多元化。顺丰速运在成立之初的四年里，以“割价抢滩”的战略获得了通港单线即日速递70%的快件。发展至今，在激烈市场竞争下，顺丰速运聘请IBM公司对市场环境和优劣势进行分析：EMS邮政快递发展历史悠久，网点多面广、覆盖系统庞大，而四通一达（申通、 中通、圆通、汇通、韵达）快递公司具有低成本、低价格的优势，占据了淘宝电商的半壁江山以上，因而将企业的市场定位于中、高端市场小型件快递，以客户群以对速度和质量要求高，但对价格不敏感的客户为主，与国际四大快递（DHL、TNT、UPS、FEDEX）重叠的业务也不做，推出了代收货款、等通知派送、签单返还、委托件和MSG短信通知等等高附加值的服务，在华南市场已占了绝对优势，甚至超过EMS的份额。2012年顺丰速运斥巨资建立冷冻库，购置了大量冷冻箱、冰盒等温控设备，推出首个生鲜行业配送“冷运”品牌—顺丰优选，提供冷链仓储、干线和宅配等原产地食品（包括生鮮、进口食品）的销售、供应服务，将快递做成综合物流服务商，提供多元化的服务。
2.快捷、高效、安全服务的保证。2003年，在航空业不景气时，顺丰速运以较低价格与扬子快运签下5架货运租机，2009年又一次性购进两架飞机，成为第一个拥有飞机并获准营运的民营快递企业。公司采用了GPRS技术等先进的信息监控系统，给每个派件员配备了系统跟踪、运费结算、查询收派件等多项功能的HHT手持终端设备，全程监控快件运送，确保快件快速、安全到达。顺丰速运在运输设备等硬件投入上花大资本，实现快递传运速度比国内同行高出50%～70%，而且对“人”的管理也非常重视。公司员工采取计件工资制，保证一线收派员高收入，掌门人王卫也多次强调“收派员才是顺丰最可爱的人”，充分激发员工的积极性，为客户提供最优的服务，使客户满意度不断攀升。 3.直营模式，统一管理。在快递业内，大部分的企业采取的是加盟制，加盟制最大优点是网点的扩张。顺丰速运起初采取的也是加盟制，每增设一个网点，就新注册一个公司，新公司所有权归本地加盟商，虽然使企业用低成本实现了迅速地扩张的目的，但是在加盟商制下，由于加盟商管理服务水平参差不齐，在利益的驱使下，会做出与总公司利益相违背的事情。在我国网点覆盖最全的是EMS，民营企业快递网点分布最广的是申通，顺丰速运在网点扩张上已不具备优势，1999—2002年，顺丰速运将网点收权，统一由总部管理，由加盟制变成直营制，把网络重点放在大中型城市上。虽然增加了总部负担成本，但却大大提高了服务水平和质量，与公司的中高端客户定位是相匹配的。
（三）差异化战略的启示
企业要想实现发展，靠盲目的扩张是行不通的，通过细分市场，挖掘自身核心竞争力，另辟蹊径，实行差异化的战略，才能在竞争中立于不败之地。
三、集中化战略—案例分析对象：珠海格力电器
（一）格力电器简介
专营家用、商用空调12 700品种产品，400个系列和二十大类，拥有员工7万多名，9个生产基地，格力自主品牌在160多个国家和地区有超3亿的用户，连续十年空调销售量位居世界前列。2014年实现销售额1 400.05亿元，同比增长16.63%，是全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股家电企业，三大品牌格力、TOSOT、晶弘使其成为中国首家纳税和利润双超百亿的企业。
（二）格力电器集中化战略
1.专注于技术创新。格力电器拥有两个国家技术研究中心6个（制冷、机电、家电、自动化、新能源、健康）技术研究院、52个研究所、570多个实验室（其中1个省级企业重点实验室）等，科研人员8 000多名，每年投入科研经费超过40亿元，累计申请专1.4万项（其中申请发明专利近5 000项），仅2014年一年就申请专利4 100项，平均一天问世专11项，有12项国际领先成果填补了行业空白，比如，“1赫兹低频控制技术”使空调可在1赫兹低频运行，不仅保持房间恒温给人带来舒适感觉，而且省电，超越了国际和国内同行。对技术创新的专注成为格力的核心竞争力。
2.专注于满足客户需求。格力空调致力于满足不同消费者的需求，想消费者之所想，专注于空调产品的品种开发，旗下产品有制冷效果最好空调器（空调王）、噪聲最低的空调器（冷静王）、最便宜的空调器（三匹窗机）等等。2013年在各空调厂家集体降价时，格力电器反常理出牌，推出一款高档豪华的空调数码2000，具有人体感应功能和一氧化碳监测的功能，集智能和环保于一体，虽价格昂贵，却大受中高收入消费者的欢迎。在中东地区，白天气温最高达60多摄氏度，晚上又降到零下几度，一般的空调难以在这样气候下工作，格力电器适时进行产品开发，生产出了一款能够在当地气候环境下正常工作的“沙漠空调”，投放到市场后，深受当地居民的欢迎。格力电器专注做空调产品，以“顾客为中心”成为公司一直坚持的原则。
（三）集中化战略的启示
一直以来，人们对格力电器集中化战略褒贬不一，但事实证明，作为国内唯一一家坚持集中化经营的大型家电企业，格力电器用骄人业绩证明了战略正确性。格力电器正是坚持在专一化的道路上保持核心竞争力而走出一条金光大道。
总之，顾客需求是企业生存的风向标，只有注重分析企业的内外环境，正确制定经营发展战略，增强企业对环境的适应性，才能实现长远发展。
关键词：企业发展；战略管理；应用分析
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）15-0017-02
一、成本领先战略—案例分析对象：沃尔玛公司
（一）沃尔玛公司简介
1950年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了一家名不经传的廉价商店，取名为“5～10美分”店，1962年开办第一家连锁商店。1995年，销售总额达936亿元，是美国当年所有百货公司的销售总额。2013—2014年年度销售收入达4 730.76亿美元，每周光顾的顾客和会员超过2亿，拥有员工约220万名，购物广场、中型超市、山姆会员店、家居商店等实体分店10 994家分布在27个国家，在10个国家设有电子商务商店。
（二）沃尔玛成本领先战略
1.进货最低价格。沃尔玛不同于其他零售企业采取的代销经营方式，而就是直接从厂家进货，减少经销商环节，并且尽量采取总部统一进货，特别是全球知名品牌商品更是一次签订一年的购货合同。由于采购量大，所以公司议价能力也强，厂家给予价格优惠远远高于其他企业，公司能够取得最低进价。沃尔玛与厂家建立良好的协作关系，帮助企业进行产品价值链的分析，提出工艺改进措施，提升产品价值，实现最低成本。沃尔玛在与供货商应付款的结算周期上平均为29天，而与其他企业45天的周期相比，这样既保护了供货商的利益，提高供货商的积极性，从而取得最低进价，实现双赢的目的。
2.高效物流配送。沃尔玛拥有自身的车队，并建立了高效运转的配送中心，中心对商品进行筛选，85%的商品采用现代化的激光传送带进行传输装卸，节约了人工成本。每个配送中心有车位135个，可同时为三十辆卡车装卸。自有车队采取高科技术全球定位系统，使车队高效、快捷、精准、满负荷运转，确保随时公司掌握车队运输情况。配货中心至各分店的配送时间都控制在48小时以内，每周平均补货两次，相对于其他零售企业平均补货时间4～5天，两周补货一次而言，商品配送效率是翻几倍的，这样高效运转的结果是，分店只需少量存货即可维持日常的销售，因为货物不是在车上，就是在分店的货架上，大大节省了仓储空间和费用。
3.控制日常经费。沃尔玛公司高层管理人员带头营造精打细算、讲究节俭的企业成本领先战略文化，办公室和店铺都的装修尽量简洁大方，不进行豪华装修，外出出差飞机只坐经济舱，旅馆房间几人同住一间。充分调动员工的积极性，建立员工分红信托基金，实行员工入股、股利分红的政策，让员工的奖金和工作业绩挂钩，融入企业的节俭文化，自觉节省开支，为企业实行成本领先战略出谋划策。
（三）成本领先战略的启示
正如沃尔玛的口号“天天低价，始终如一”一样，沃尔玛通过全员全过程成本领先战略创造了独特的竞争优势，使企业在激烈零售业竞争市迅速占领市场。
二、差异化战略—案例分析对象：顺丰速运
（一）顺丰速运（集团）公司简介
1993年在广东顺德设立，掌门人王卫，员工近34万名，大陆、港澳台和海外营业网点达12 000多个，拥在运输车辆16 000多台，自有全货飞机18架。在2013年疯狂扩张下，大陆区设有6 000个营业网点覆盖32省、自治区、直辖市，遍布300多个大中城市，2 000多个县级地区等。2010年销售额120亿，这一数字到2012年就超过200亿。
顺丰速运仅用短短二十年的时间，把年销售额由几百万变成了超200亿，仅次于邮政快递，成为国内民营快递公司的翘楚，这得益于公司实施差异化战略的经营模式。顺丰速运实行统一管理的直营网点模式，为客户提供安全、快捷、高效的服务，赢得了“要速度找顺丰”的口碑。
（二）顺丰速运的差异化战略
1.中、高端的市场定位和服务多元化。顺丰速运在成立之初的四年里，以“割价抢滩”的战略获得了通港单线即日速递70%的快件。发展至今，在激烈市场竞争下，顺丰速运聘请IBM公司对市场环境和优劣势进行分析：EMS邮政快递发展历史悠久，网点多面广、覆盖系统庞大，而四通一达（申通、 中通、圆通、汇通、韵达）快递公司具有低成本、低价格的优势，占据了淘宝电商的半壁江山以上，因而将企业的市场定位于中、高端市场小型件快递，以客户群以对速度和质量要求高，但对价格不敏感的客户为主，与国际四大快递（DHL、TNT、UPS、FEDEX）重叠的业务也不做，推出了代收货款、等通知派送、签单返还、委托件和MSG短信通知等等高附加值的服务，在华南市场已占了绝对优势，甚至超过EMS的份额。2012年顺丰速运斥巨资建立冷冻库，购置了大量冷冻箱、冰盒等温控设备，推出首个生鲜行业配送“冷运”品牌—顺丰优选，提供冷链仓储、干线和宅配等原产地食品（包括生鮮、进口食品）的销售、供应服务，将快递做成综合物流服务商，提供多元化的服务。
2.快捷、高效、安全服务的保证。2003年，在航空业不景气时，顺丰速运以较低价格与扬子快运签下5架货运租机，2009年又一次性购进两架飞机，成为第一个拥有飞机并获准营运的民营快递企业。公司采用了GPRS技术等先进的信息监控系统，给每个派件员配备了系统跟踪、运费结算、查询收派件等多项功能的HHT手持终端设备，全程监控快件运送，确保快件快速、安全到达。顺丰速运在运输设备等硬件投入上花大资本，实现快递传运速度比国内同行高出50%～70%，而且对“人”的管理也非常重视。公司员工采取计件工资制，保证一线收派员高收入，掌门人王卫也多次强调“收派员才是顺丰最可爱的人”，充分激发员工的积极性，为客户提供最优的服务，使客户满意度不断攀升。 3.直营模式，统一管理。在快递业内，大部分的企业采取的是加盟制，加盟制最大优点是网点的扩张。顺丰速运起初采取的也是加盟制，每增设一个网点，就新注册一个公司，新公司所有权归本地加盟商，虽然使企业用低成本实现了迅速地扩张的目的，但是在加盟商制下，由于加盟商管理服务水平参差不齐，在利益的驱使下，会做出与总公司利益相违背的事情。在我国网点覆盖最全的是EMS，民营企业快递网点分布最广的是申通，顺丰速运在网点扩张上已不具备优势，1999—2002年，顺丰速运将网点收权，统一由总部管理，由加盟制变成直营制，把网络重点放在大中型城市上。虽然增加了总部负担成本，但却大大提高了服务水平和质量，与公司的中高端客户定位是相匹配的。
（三）差异化战略的启示
企业要想实现发展，靠盲目的扩张是行不通的，通过细分市场，挖掘自身核心竞争力，另辟蹊径，实行差异化的战略，才能在竞争中立于不败之地。
三、集中化战略—案例分析对象：珠海格力电器
（一）格力电器简介
专营家用、商用空调12 700品种产品，400个系列和二十大类，拥有员工7万多名，9个生产基地，格力自主品牌在160多个国家和地区有超3亿的用户，连续十年空调销售量位居世界前列。2014年实现销售额1 400.05亿元，同比增长16.63%，是全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股家电企业，三大品牌格力、TOSOT、晶弘使其成为中国首家纳税和利润双超百亿的企业。
（二）格力电器集中化战略
1.专注于技术创新。格力电器拥有两个国家技术研究中心6个（制冷、机电、家电、自动化、新能源、健康）技术研究院、52个研究所、570多个实验室（其中1个省级企业重点实验室）等，科研人员8 000多名，每年投入科研经费超过40亿元，累计申请专1.4万项（其中申请发明专利近5 000项），仅2014年一年就申请专利4 100项，平均一天问世专11项，有12项国际领先成果填补了行业空白，比如，“1赫兹低频控制技术”使空调可在1赫兹低频运行，不仅保持房间恒温给人带来舒适感觉，而且省电，超越了国际和国内同行。对技术创新的专注成为格力的核心竞争力。
2.专注于满足客户需求。格力空调致力于满足不同消费者的需求，想消费者之所想，专注于空调产品的品种开发，旗下产品有制冷效果最好空调器（空调王）、噪聲最低的空调器（冷静王）、最便宜的空调器（三匹窗机）等等。2013年在各空调厂家集体降价时，格力电器反常理出牌，推出一款高档豪华的空调数码2000，具有人体感应功能和一氧化碳监测的功能，集智能和环保于一体，虽价格昂贵，却大受中高收入消费者的欢迎。在中东地区，白天气温最高达60多摄氏度，晚上又降到零下几度，一般的空调难以在这样气候下工作，格力电器适时进行产品开发，生产出了一款能够在当地气候环境下正常工作的“沙漠空调”，投放到市场后，深受当地居民的欢迎。格力电器专注做空调产品，以“顾客为中心”成为公司一直坚持的原则。
（三）集中化战略的启示
一直以来，人们对格力电器集中化战略褒贬不一，但事实证明，作为国内唯一一家坚持集中化经营的大型家电企业，格力电器用骄人业绩证明了战略正确性。格力电器正是坚持在专一化的道路上保持核心竞争力而走出一条金光大道。
总之，顾客需求是企业生存的风向标，只有注重分析企业的内外环境，正确制定经营发展战略，增强企业对环境的适应性，才能实现长远发展。