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如果一个公司的内部创业机制，能够得到来自各个层面持续的动力支持，那么创新就不是一句空话。
终身雇佣、入职典礼、鼓励内部员工结婚……日本一家叫CyberAgent（以下简称CA）的互联网公司竟然还在用这些看起来“老派”的管理方式。但就是这样一家“老派”的公司，在过去的20年中，却累计孵化了120家初创公司。
CA是做互联网广告代理起家的，创始人藤田晋仅用了2年就把CA做上市了。目前，CA的业务横跨广告、媒体、游戏等领域，大约有3500名员工，其市值高达7000多亿日元，在日本互联网上市公司榜中排第8位。
如何持续地保持创新力，是所有公司共同面临的困境。CA的“全员创业”模式。提供了一套支撑持续创新的组织管理方法论。
“全员创业制度”的作用类似于内部创业孵化器。CA的“全员创业制度”主要分为2个层级，分别为普通员工參与的新业务提案大赛，与中层千部参加的“明日会议”。
全员创业大赛就像一次创业海选。员工只需要用1张A4纸或1页PPT的材料来阐述自己的创新业务就好，CA每年都会收到大约1000份提案。许多互联网公司们都喜欢通过海选来寻找投资项目，比如腾讯的创新创业大赛，苹果公司的创业真人秀节目《应用星球》，但他们都属于“体外”孵化。不同的是，CA把创业比赛固化到公司制度中，让每个员工都有机会参与进来。极大地激发了员工的“主人翁”意识。
“明日会议”每年举办2次，由集团核心高管互相PK创意，然后各自组团进行比赛，公司每年会收到40～60份提案。与全员创业大赛相比，“明日会议”的要求更加严苛。比如，每份提案项目必须要有数亿日元的营收规模；提案人的创业创意必须与其原有业务区隔开来——基于原有业务的“创新”那叫业务升级，创新的意义并不大：新业务团队成员不能来自其原部门——既打破自身原有局限，实现跨部门间的思维融合，又鼓励了内部的合理竞争。
值得一提的是，CA的许多课题解决方案和新增业务均来自于“明日会议”的决策，比如其游戏业务中的重要子公司Sumzap便出自于此。目前，通过“明日会议”诞生的子公司有28个，它们每年创下700亿日元的销售业绩，营业利润加起来超过100亿日元。
许多大型互联网公司也提倡内部竞争、内部创业，比如钉钉就是由阿里内部通讯工具演变而来的。通过鼓励内部创业，探索新兴领域，大公司能够看到那些细小而不易被察觉的未来趋势。与中国互联网公司“任命式”创新创业不同的是，藤田晋所倡导的“全员创业制度”是自我驱动式的。高度的自我认同感能够提高员工的主观能动性。
全员创业的模式为CA输送了大量创新型人才，然而，它也让CA陷入了公司分配资源的困局：优先分配资源给创新业务。往往无法维持现有业务的毛利率；数量庞大的初创公司也使得公司“虚胖”起来，从而成为累赘。如何管理数量庞大的初创公司，让藤田晋犯了难。
CA的解决办法是推崇“小即是美”的理念。藤田晋根据产品、业务、用户等来细分市场，降低准入门槛，建立大量不同成本结构的初创公司。避免因低毛利率而扼杀“破坏式创新”。举个例子，CA的多媒体事业部就包含了网络电视平台、艺人直播平台、游戏直播平台等不同规模、不同形态的产品，它们中有的虽然尚未实现盈利，但却可能在未来起着抢占市场的战略单品作用。
创新效率的低下，不仅是对钱的浪费，也是对公司战略机会的最大浪费。在公司多年的发展过程中，藤田晋还摸索出了一套初创公司淘汰机制：公司每年会对初创公司进行2次业务盘点，根据估值、营业利润、毛利率等考核标准确定其升降级，并砍掉重复的、无用的业务，实现资源配置最大化。
对于初创公司的管理人才选择，藤田晋喜欢启用新人。在CA的发展过程中，一共有60名新人担任子公司CEO，其中2人更是尚未入职就已经被内定。至于原因，就像CA的人力资源部负责人曾山哲人说的那样，“40岁好不容易当了CEO的人，纵然有丰富的商业经验，CEO经验是零。那还不如趁早培养CEO经验。”但这样一来，弊端也很明显：由于早期管理者经验不足，决策水平不高，初创公司更易夭折。
因此，在CA，所有初创公司都会获得一定的支持：一是会指定1名集团核心高管为其提供指导意见；二是在后台支持部门成立专门的项目组；三是每月25家初创公司管理团队会举办小型聚会，互相交流经验。得益于此，CA初创公司生存5年的概率是50%，要知道，行业的平均水平才20%。
芬尼克兹创始人宗毅也大力推崇由公司内部进行“裂变式创业”。在他看来。“如果把公司平台看成一个创业孵化器。这里将会发生一个接一个意想不到的化学反应。”CA便找到了属于自己的“裂变”基因。
与“全员创业制度”相匹配的，是营造一个相当宽松、自由的全员创业氛围，它的核心在于“人”。所以，CA的核心策略是珍惜员工。
如今，终身雇佣制早已成为过去，藤田晋却仍旧坚持采用终身雇佣制——不管你干得怎么样，只要干的时间越长，奖励就越多。甚至，公司还鼓励内部结婚。在藤田晋看来，如果夫妻为同一家公司工作，他们的对公司的归属感就会更高，有利于提高业务效率。
如果有新员工加入，公司还会在他的工位上挂一个很大的气球，气球上写上他的名字，表示欢迎。当然，作为日本最大的综合型娱乐公司，每年的入职典礼，肯定少不了偶像明星助阵。今年，CA入职典礼就邀请了日本著名艺人三浦翔平，为新入职的员工们加油打气。最关键的是，任何一个团队只要在内部创业大赛中拿到第1名，整个办公室里都会贴满这个团队成员的海报，让员工也享受明星级的待遇。 藤田晋对失败的态度也成为公司的一个加分项。第一家公司失败了，没关系，公司还会给第二次机会，再提供启动资金做第二家公司。毕竟，创新本身就是把自己置身于风险之中，只有包容失败，才会有真正的创新。
如果不愿意在目前初创公司工作，公司内部猎头还可根据实际情况，帮助员工实行快乐转岗。但是，唯一不能做的事情就是离开CA，加入对手公司。藤田晋之前还专门写了一篇博文去痛骂这样的一名员工。原因是一个尚处于“第二次机会”之中的员工，抛下自己负责的新业务，接受了对手公司的工作邀请。藤田晋“生气”的原因有两个：一是该员工不负责任的态度；二是摆出CA对员工跳槽的态度——“优秀的人才不能让给竞争对手”，表示自己的爱才之心。
总之，公司与员工之间的尊重是相互的。公司想要当NO.1，就得留住人。
“全员创业制度”为CA开拓新兴业务提供了莫大的创新优势，但在面对那些能够为公司带来颠覆性的“破坏式业务”时，与公司高管相比，公司创始人更具执行力优势。CA由PC广告向网络媒体的转型，就是由藤田晋亲自操刀的。
从广告向网络媒体转型，看似简单，实则难度很大。广告业务的销售文化与网络媒体的工程文化本就不兼容，更别说从to B思维转到to C思维的难度之大。此外，公司的支持力度也不够——在CA的核心高管中，网络视频平台Ameba只占1席，权限小；廣告销售部门认为Anneba是烧钱部门，支持力度也并不大；大多数新员工的目标是成为销售精英，不愿意加入Ameba。
因此，虽然从2004年就开始做Ameba Blog，但做了3年还是反响平平，直到藤田晋亲自接手媒体业务。为了表示做媒体业务的决心，藤田晋甚至向公司表示：若2年内做不到盈利，自己就离开CA。
通过重建管理团队、建立工程师文化等手段，媒体业务终于在2008年有了起色，Ameba Blog的月PV达30亿人次，2010年更是达到200亿人次，并实现盈利。与此同时，CA也顺利从网络广告业务跨越到网络媒体业务。媒体业务营收虽然在集团总收入中的占比不高，但是它起着聚集用户流量的作用，可为其他业务导流。
凭借强悍的资源优势和创新能力，CA跨领域做了游戏、动画、视频等业务。其中游戏业务后来居上，成为CA除网络广告业务之外的第二大营收来源。2017年，CA的全年销售额为3713亿日元，2018年预计全年销售额为4200亿日元。
总结CA发展的成功经验，“全员创业制度”的公司文化、全面的资源流动体系、以员工为中心的价值观……都是CA持续保持创新力不可或缺的因素。而大多数互联网公司所缺乏的，正是这种自上而下建立内部创新创业制度的决心和行动力。
终身雇佣、入职典礼、鼓励内部员工结婚……日本一家叫CyberAgent（以下简称CA）的互联网公司竟然还在用这些看起来“老派”的管理方式。但就是这样一家“老派”的公司，在过去的20年中，却累计孵化了120家初创公司。
CA是做互联网广告代理起家的，创始人藤田晋仅用了2年就把CA做上市了。目前，CA的业务横跨广告、媒体、游戏等领域，大约有3500名员工，其市值高达7000多亿日元，在日本互联网上市公司榜中排第8位。
如何持续地保持创新力，是所有公司共同面临的困境。CA的“全员创业”模式。提供了一套支撑持续创新的组织管理方法论。
创业海选进行时
“全员创业制度”的作用类似于内部创业孵化器。CA的“全员创业制度”主要分为2个层级，分别为普通员工參与的新业务提案大赛，与中层千部参加的“明日会议”。
全员创业大赛就像一次创业海选。员工只需要用1张A4纸或1页PPT的材料来阐述自己的创新业务就好，CA每年都会收到大约1000份提案。许多互联网公司们都喜欢通过海选来寻找投资项目，比如腾讯的创新创业大赛，苹果公司的创业真人秀节目《应用星球》，但他们都属于“体外”孵化。不同的是，CA把创业比赛固化到公司制度中，让每个员工都有机会参与进来。极大地激发了员工的“主人翁”意识。
“明日会议”每年举办2次，由集团核心高管互相PK创意，然后各自组团进行比赛，公司每年会收到40～60份提案。与全员创业大赛相比，“明日会议”的要求更加严苛。比如，每份提案项目必须要有数亿日元的营收规模；提案人的创业创意必须与其原有业务区隔开来——基于原有业务的“创新”那叫业务升级，创新的意义并不大：新业务团队成员不能来自其原部门——既打破自身原有局限，实现跨部门间的思维融合，又鼓励了内部的合理竞争。
值得一提的是，CA的许多课题解决方案和新增业务均来自于“明日会议”的决策，比如其游戏业务中的重要子公司Sumzap便出自于此。目前，通过“明日会议”诞生的子公司有28个，它们每年创下700亿日元的销售业绩，营业利润加起来超过100亿日元。
许多大型互联网公司也提倡内部竞争、内部创业，比如钉钉就是由阿里内部通讯工具演变而来的。通过鼓励内部创业，探索新兴领域，大公司能够看到那些细小而不易被察觉的未来趋势。与中国互联网公司“任命式”创新创业不同的是，藤田晋所倡导的“全员创业制度”是自我驱动式的。高度的自我认同感能够提高员工的主观能动性。
建一座CEO工厂
全员创业的模式为CA输送了大量创新型人才，然而，它也让CA陷入了公司分配资源的困局：优先分配资源给创新业务。往往无法维持现有业务的毛利率；数量庞大的初创公司也使得公司“虚胖”起来，从而成为累赘。如何管理数量庞大的初创公司，让藤田晋犯了难。
CA的解决办法是推崇“小即是美”的理念。藤田晋根据产品、业务、用户等来细分市场，降低准入门槛，建立大量不同成本结构的初创公司。避免因低毛利率而扼杀“破坏式创新”。举个例子，CA的多媒体事业部就包含了网络电视平台、艺人直播平台、游戏直播平台等不同规模、不同形态的产品，它们中有的虽然尚未实现盈利，但却可能在未来起着抢占市场的战略单品作用。
创新效率的低下，不仅是对钱的浪费，也是对公司战略机会的最大浪费。在公司多年的发展过程中，藤田晋还摸索出了一套初创公司淘汰机制：公司每年会对初创公司进行2次业务盘点，根据估值、营业利润、毛利率等考核标准确定其升降级，并砍掉重复的、无用的业务，实现资源配置最大化。
对于初创公司的管理人才选择，藤田晋喜欢启用新人。在CA的发展过程中，一共有60名新人担任子公司CEO，其中2人更是尚未入职就已经被内定。至于原因，就像CA的人力资源部负责人曾山哲人说的那样，“40岁好不容易当了CEO的人，纵然有丰富的商业经验，CEO经验是零。那还不如趁早培养CEO经验。”但这样一来，弊端也很明显：由于早期管理者经验不足，决策水平不高，初创公司更易夭折。
因此，在CA，所有初创公司都会获得一定的支持：一是会指定1名集团核心高管为其提供指导意见；二是在后台支持部门成立专门的项目组；三是每月25家初创公司管理团队会举办小型聚会，互相交流经验。得益于此，CA初创公司生存5年的概率是50%，要知道，行业的平均水平才20%。
芬尼克兹创始人宗毅也大力推崇由公司内部进行“裂变式创业”。在他看来。“如果把公司平台看成一个创业孵化器。这里将会发生一个接一个意想不到的化学反应。”CA便找到了属于自己的“裂变”基因。
包容失败
与“全员创业制度”相匹配的，是营造一个相当宽松、自由的全员创业氛围，它的核心在于“人”。所以，CA的核心策略是珍惜员工。
如今，终身雇佣制早已成为过去，藤田晋却仍旧坚持采用终身雇佣制——不管你干得怎么样，只要干的时间越长，奖励就越多。甚至，公司还鼓励内部结婚。在藤田晋看来，如果夫妻为同一家公司工作，他们的对公司的归属感就会更高，有利于提高业务效率。
如果有新员工加入，公司还会在他的工位上挂一个很大的气球，气球上写上他的名字，表示欢迎。当然，作为日本最大的综合型娱乐公司，每年的入职典礼，肯定少不了偶像明星助阵。今年，CA入职典礼就邀请了日本著名艺人三浦翔平，为新入职的员工们加油打气。最关键的是，任何一个团队只要在内部创业大赛中拿到第1名，整个办公室里都会贴满这个团队成员的海报，让员工也享受明星级的待遇。 藤田晋对失败的态度也成为公司的一个加分项。第一家公司失败了，没关系，公司还会给第二次机会，再提供启动资金做第二家公司。毕竟，创新本身就是把自己置身于风险之中，只有包容失败，才会有真正的创新。
如果不愿意在目前初创公司工作，公司内部猎头还可根据实际情况，帮助员工实行快乐转岗。但是，唯一不能做的事情就是离开CA，加入对手公司。藤田晋之前还专门写了一篇博文去痛骂这样的一名员工。原因是一个尚处于“第二次机会”之中的员工，抛下自己负责的新业务，接受了对手公司的工作邀请。藤田晋“生气”的原因有两个：一是该员工不负责任的态度；二是摆出CA对员工跳槽的态度——“优秀的人才不能让给竞争对手”，表示自己的爱才之心。
总之，公司与员工之间的尊重是相互的。公司想要当NO.1，就得留住人。
从广告到泛娱乐
“全员创业制度”为CA开拓新兴业务提供了莫大的创新优势，但在面对那些能够为公司带来颠覆性的“破坏式业务”时，与公司高管相比，公司创始人更具执行力优势。CA由PC广告向网络媒体的转型，就是由藤田晋亲自操刀的。
从广告向网络媒体转型，看似简单，实则难度很大。广告业务的销售文化与网络媒体的工程文化本就不兼容，更别说从to B思维转到to C思维的难度之大。此外，公司的支持力度也不够——在CA的核心高管中，网络视频平台Ameba只占1席，权限小；廣告销售部门认为Anneba是烧钱部门，支持力度也并不大；大多数新员工的目标是成为销售精英，不愿意加入Ameba。
因此，虽然从2004年就开始做Ameba Blog，但做了3年还是反响平平，直到藤田晋亲自接手媒体业务。为了表示做媒体业务的决心，藤田晋甚至向公司表示：若2年内做不到盈利，自己就离开CA。
通过重建管理团队、建立工程师文化等手段，媒体业务终于在2008年有了起色，Ameba Blog的月PV达30亿人次，2010年更是达到200亿人次，并实现盈利。与此同时，CA也顺利从网络广告业务跨越到网络媒体业务。媒体业务营收虽然在集团总收入中的占比不高，但是它起着聚集用户流量的作用，可为其他业务导流。
凭借强悍的资源优势和创新能力，CA跨领域做了游戏、动画、视频等业务。其中游戏业务后来居上，成为CA除网络广告业务之外的第二大营收来源。2017年，CA的全年销售额为3713亿日元，2018年预计全年销售额为4200亿日元。
总结CA发展的成功经验，“全员创业制度”的公司文化、全面的资源流动体系、以员工为中心的价值观……都是CA持续保持创新力不可或缺的因素。而大多数互联网公司所缺乏的，正是这种自上而下建立内部创新创业制度的决心和行动力。