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如果你手上的一家公司有巨头愿意花30多亿美元来买，你会不会答应？这个选择和身份、立场有关吗？
在UC科技宣布并入阿里巴巴当日（6月11日），CEO俞永福写了一封致员工信，称作出这个决定是为了梦想、责任和挑战。但这封看上去情真意切的信在网上遭到了质疑，因为俞永福曾不止一次地告诉公众——UC是非卖品。有人辛辣地指出，这归根到底是因为俞永福只是一位职业经理人。
这样的说法让俞永福很不舒服，因为他始终给自己的定位，都是一名创业者，他最讨厌别人说他是职业经理人，他更愿意称自己为“合伙人”（本文中的“合伙人”并非法律意义上的“合伙人”）。
在互联网创业圈内，UC是一家架构颇为特殊的公司。公司两位创始人，一个负责技术，一个负责产品，却都不愿意做一把手，做CEO。而后来者俞永福当上CEO的第一天，就敢于拍桌子、建班子，引导公司在关键时刻转型。他所带领着的UC始终保持着节奏不快不慢，不过分保守也不过分激进，但也始终没能成为巨头。
俞永福横跨在创始人和职业经理人之间，既没有前者常有的偏激独权，也没有后者常有的短视利己。接触过俞永福的很多人都赞他眼光过人，谋略和胆识兼有，在处理商业谈判和资本博弈时游刃有余，总能为公司谋得最大利益。
但与马云、刘强东这样的创始人相比，俞永福身上似乎又少了一些东西。最成功的那些创业者，一生中总有几次是在不那么确定的情况下选择了ALL in，而俞永福追求稳赢不输的理性，让UC从未有过集中全部兵力孤注一掷的时刻。
俞永福今年38岁，这一年，他从一家3000人公司的合伙人变成了阿里巴巴的战略决策委员会成员，马云的合伙人，命运再次把他放到了兼具职业经理人与合伙人的双重身份上，而他看上去比任何人都适合这个角色。
俞永福承认，他给人的外在印象很大程度与他在联想的经历有关。俞25岁加入联想投资，第三年就成为了副总裁，是联想历史上最年轻的一个副总裁。
联想是一家足以改造一个人价值观和方法论的公司，如果你见过三个以上联想的高管，你就会发现这些人的气质、神态，甚至举手投足都很相似。柳传志有一个著名的观点，就是联想的员工要“入模子”。一位UC早年员工称，他觉得联想的性格就是中国商人的性格，聪明、坚毅、好斗、功利，从这点来说，俞永福是一个彻头彻尾的联想人。
但俞永福又有所不同。UC高级副总裁王桐回忆第一次见俞永福，清瘦，一群黑西服白衬衫的员工中，他竟穿了件深蓝西装还配了个紫色领带。俞永福还是联想控股足球队的队长，踢球时经常和人打架，有一次打到眉骨爆裂性骨折。
俞永福说他在联想是“闻味儿”。他从柳传志身上琢磨最深的就是——搭班子、定战略、带队伍。
俞永福说自己在联想就不是一个谨慎沉稳的人，现在也不是，只是会多听多想，但那几年把他脾气磨平了。他现在也不踢足球了，改打乒乓球。一位联想人告诉《财经》记者，联想文化的精髓就是狼和羊群，老大是狼，底下一群羊。而俞永福想当那只狼。
直到俞永福2006年遇到了UC创始人梁捷和何小鹏。2004年，他们从一家上市公司亚信科技辞职创业，因为缺乏商业逻辑，在融资中屡次碰壁。但俞永福却几乎没犹豫地答应加入这家账上没有一分钱的公司。因为他当时想的是——未来十年中国不缺少投资人，缺的是企业家，所以他决定弃投资去创业。
一位熟识俞永福的朋友告诉《财经》记者，在人生中很多次重要的转型中，俞永福考虑最多的往往不是他喜欢什么，讨厌什么，梦想什么，而是什么能带来最大的回报。“骨子里是一个结果导向的人。”而UC高级副总裁王桐称，俞永福每做一个业务，都必须生根发芽开出花来。
UC很快拿到了400万元人民币天使投资，外界都认为这是雷军一个人投资的，其实400万元雷军只出了200万元，另外是王江等天使投资的。一位投资人告诉《财经》记者，雷军一个人出不起这400万元吗？为什么要做这样的配置，即使在一穷二白的时候，俞永福也想到要分散控制权风险。
俞永福说，他拥有的股份和两位创始人“差不多”。而从他进入公司第一天起，他的一举一动就像一名真正的拥有绝对控制权的CEO一样。第二年，与董事会的矛盾开始爆发，他称自己用一次收购战“一战成名，从此董事会和谐，特别和谐”。
2007年，俞永福提出收购游戏公司迅彩，董事会一位投资人不同意，反复问这个团队是不是最好的，不是最好的为什么要收购？俞永福有点不高兴，他说，“你这问题我没法回答，但我肯定是最适合我的。”投资人依然反对，俞永福一下火了，他用眼睛紧紧盯着对方一字一句地说：“这件事情我認为极其重要，我等不起，你同意的价格是多少？是现在的半价对吗？那你们出一半，另一半我出。”
俞永福认为，虽然与投资人闹得很不愉快，但他认为自己一点没有做错。俞说：“我请你来是支持我，你不能影响我的战略决策啊，而你明显影响我了。”王桐说，俞作决定时从来不想着要“端平什么”，从来只满足他和公司最需要的。
事为重，人为先。柳传志这句话被俞永福学以致用。这次争吵向董事会展现了他的强势，而在联想的经历告诉他，决定事情成败的关键在人，所以他才这么在意迅彩创始人朱顺炎和他的团队。
朱顺炎加入之后，这家公司发生了两个变化，一是确定了浏览器+渠道分发的商业模式，同时琢磨出了很多创新的卖流量玩法，从一家单一产品的公司慢慢向一家重运营和渠道的公司转变；二是三名执行董事梁、何、俞加上高级副总裁朱顺炎组成“总裁室”，决议所有重大决策。梳理方向和战略、管理企业运营的任务落到俞永福肩上。
之后俞永福进行了一场持续15个月的团队扩充运动，陆续收购了十几家大大小小渠道类、工具类的公司，估值一路上涨。UC还是创业公司中较早成立企业文化部的，俞将自己定位为UC的“政委”，后来觉得太官僚，又提出成了大五文化（大学五年级文化）。柳传志说要把联想打造成“没有家族的家族企业”，俞永福的愿望看上去也是如此。 2007年，晨兴投资和联创策源合计投资UC优视1000万美元，这轮融资投资人甚至都没来得及见梁捷和何小鹏，和俞永福谈妥之后，直接就投了。从此，俞永福成了大五班的班长。
UC作为一家诞生于塞班时代的手机浏览器公司，在巨头轻视的角落里得以成长。它拥有上亿活跃用户，这在国内除了BAT之外没几家公司能够做到。UC曾为百度无线提供了三成以上的流量。所以一方面巨头对它始终有饥渴，希望纳入麾下，一方面巨头又在手机浏览器和移动搜索领域，视它为敌人。
这种与巨头之间微妙的竞合关系给了俞永福发挥空间。他与大佬保持距离，始终视其为生意伙伴，选择性地听取“意见”。俞永福说，他和巨头打交道的原则是——以我为主，为我所用。在雷军所投资过的公司中，雷军只对一名创业者强调说“你做什么我都支持”，这个人就是俞永福。
雷军在UC做了四年董事长，但俞永福从不忌讳和雷军争论。雷军骨子里充满着理想主义，他让俞永福招更牛逼的人。而俞永福考虑的是牛逼的人招来但班子散了怎么办，“雷总开车，上去就80迈，而我认为应该40，60，80迈。”
一位UC离职员工透露，当年双方争论的焦点之一在于，俞永福力主在手机浏览器的基础上发展内容和社区等业务，而雷军则认为应加强作为浏览器的管道功能，不必过于扩张。当2010年雷军以“小米工作室”名义发布了一款“迷人浏览器”，双方矛盾彻底暴露了——迷人浏览器与UC的业务直接产生冲突。不久后在正式成立小米科技的同时，雷军便辞去了UCweb董事长的职务。
上述员工称，2013年UC接受阿里66%的战略投资时，在旁人劝说之下，雷军从UC撤资，将股份全部卖出。其实，雷军内心不是特别愿意，因为雷军一度将UC视为其投资最成功，也最重视的一家公司。今年，他还送了一辆墨绿色的特斯拉汽车给俞永福。
一位投资人告诉《财经》记者，如果没有雷军，UC最多就是发展慢一点，但傅盛没有雷军，就不会有今日猎豹。这正是俞永福的价值。
百度曾是UC最默契的合作伙伴，但UC终究弃百度而选择阿里，原因就在于，在百度只有李彦宏一人能作决定，所有人都是执行层，而俞永福始终都要做合伙人。“我和李彦宏之间只可能是汇报关系，而不是合伙人关系。”2014年4月，UC联合阿里推出了“神马”搜索，圆阿里搜索之梦，却与百度彻底决裂。
俞永福说，他与BAT打交道多年，谁是工程师，谁是个体户，很清楚。雷军更在意个人的成功，而马云，能够把他的梦卖给你。
王桐曾是俞永福在联想集团的同事。他说，从柳传志到朱立南（联想投资总裁），都是实质性思维。俞永福很大程度上也继承了这点，在妥协和强势之间拿捏得很准，最终实现利益的最大化。
一位和俞共事多年的UC人告诉《财经》记者，俞对下属亲和、慷慨，是个好老板，在2013年公司收入十几亿元人民币的时候，他敢用十部奥迪车去奖励员工。并且俞特别清楚你要什么，如果他愿意，就会直接给到你想要的东西。他给俞永福写方案，被俞改得面目全非，但俞看他太辛苦，还会发个邮件给他的直接上司说，写得很不错。
但同时，这位UC人又很害怕俞永福，“如果你让他失去了信心，或是让他感觉到不忠诚了，他会立刻把你调开，让你的下属领导你，你会觉得他太狠了。”
在网络问答平台知乎上，一名前UC员工谈到为什么离开UC时说到，在UC总是外来的和尚更容易受到重用，能力跟不上的老员工往往很难生存。因为管理层会认为有些老员工太Low了。
俞永福是玩杀人游戏的高手，有时候和员工从晚上10点能“杀”到次日凌晨一两点。他当警察，四五个回合内能把杀手统统杀光。他当杀手，“杀掉”身边的一个女员工之后被人怀疑，他就立刻摆出一副特别坚定，特别无辜的表情说：你怎么能怀疑是我呢？我是无论如何都不可能这样做的啊。
一名员工说俞永福是一个求胜心很强的人，他玩这个游戏总是稳赢不输，以至于后来员工们既不让他当警察也不让他做杀手，只敢给他一个不用那么在意输赢的角色——法官。
阿里有27位合伙人，俞永福暂时不在其中。阿里战略决策委员会有八个人，俞永福是第八个。俞永福说，他在阿里的持股“不算低”，但也许他需要五年之后才能成为阿里的正式合伙人。因为马云说，合伙人的产生必须基于在阿里工作五年以上。但是对于UC另外两名创始人梁捷和何小鹏来说，他们可能只能是阿里UC移动事业群的副总裁。
业内有人将俞永福看作是阿里前任CEO卫哲的接班人，阿里内部一直缺乏强有力的战略执行者，而俞已证明了自己善于谋断和执行。
一位UC员工称，俞最擅长的就是抓要点、做执行。如果同时在五个会议室举行五场会议，俞永福就算每个会议只参加五分钟，也能拿出其他人讨论几小时方得的解决方案。
UC诞生于广州，拥有3000多名员工，俞永福亲自带领的北京员工只有总数的十分之一不到。一位员工称，UC其实是由很多被收购来的小公司组成。对于公司的整合，俞永福花了很多精力，包括企业文化和价值观的梳理，包括在内部建立一套规范严格的管理流程。一位从百度跳槽UC的员工告诉《财经》记者，UC的规范程度甚至可以跟国内一流的互联网公司媲美，效率高得让人咋舌。
有人评论说，UC得以活到今日，很难说是因为产品的成功，还是因为俞永福收购、运营、整合的成功。
作為CEO的俞永福并非完美，对于移动互联网时代创业最重要的能力之一——产品和技术经验，他并不擅长，没有太多经验，也缺少了对两者的绝对控制力。一位接近俞永福的人士告诉《财经》记者，当年俞永福想做UC乐园，做一款基于手机的社交，还从百度挖来了李明远，但是与何小鹏产生了分歧，最终这款产品失败了，原因之一正是因为最初在产品方向上的摇摆。
俞永福今日进入阿里，与他当年进入UC的情况非常类似。他又一次被人请进去当合伙人，他依然不是创始人，但他也不是职业经理人。他现在地位还不稳固，但从第一天开始，他就调整到了当老大的心态。
俞永福说，大家都质疑他来阿里做移动事业群总裁，能不能整合好阿里的移动业务。但人们没有想过，他根本不需要整合。手机淘宝、天猫无线这些移动业务就不应该拆出来，而应该继续放到业务线内去移动化。他要做的不是阿里的无线化，而是给阿里带来移动创新，就像微信之于腾讯的意义一样。
“阿里复杂，我就让它变简单。”俞永福说，他最擅长的事情之一，就是将复杂关系化繁为简。从这点来说，他也许无法成为阿里的张小龙，但很可能成为马云最强有力的合伙人。
神马搜索是俞永福心目中移动创新的一个突破口，也是一款他亲自去构思、去掌控的产品。他招来了百度蜂巢系统原架构师张栋，搭建了一个全新的班子。而当有了阿里的支持之后，他才可以去打造一款极致的产品——一款不考虑利润，不要任何广告，只追求用户体验的移动搜索。但是当《财经》记者问他会不会集中全部兵力去投入时，俞永福想了想，说：“会倾斜。”
在UC科技宣布并入阿里巴巴当日（6月11日），CEO俞永福写了一封致员工信，称作出这个决定是为了梦想、责任和挑战。但这封看上去情真意切的信在网上遭到了质疑，因为俞永福曾不止一次地告诉公众——UC是非卖品。有人辛辣地指出，这归根到底是因为俞永福只是一位职业经理人。
这样的说法让俞永福很不舒服，因为他始终给自己的定位，都是一名创业者，他最讨厌别人说他是职业经理人，他更愿意称自己为“合伙人”（本文中的“合伙人”并非法律意义上的“合伙人”）。
在互联网创业圈内，UC是一家架构颇为特殊的公司。公司两位创始人，一个负责技术，一个负责产品，却都不愿意做一把手，做CEO。而后来者俞永福当上CEO的第一天，就敢于拍桌子、建班子，引导公司在关键时刻转型。他所带领着的UC始终保持着节奏不快不慢，不过分保守也不过分激进，但也始终没能成为巨头。
俞永福横跨在创始人和职业经理人之间，既没有前者常有的偏激独权，也没有后者常有的短视利己。接触过俞永福的很多人都赞他眼光过人，谋略和胆识兼有，在处理商业谈判和资本博弈时游刃有余，总能为公司谋得最大利益。
但与马云、刘强东这样的创始人相比，俞永福身上似乎又少了一些东西。最成功的那些创业者，一生中总有几次是在不那么确定的情况下选择了ALL in，而俞永福追求稳赢不输的理性，让UC从未有过集中全部兵力孤注一掷的时刻。
俞永福今年38岁，这一年，他从一家3000人公司的合伙人变成了阿里巴巴的战略决策委员会成员，马云的合伙人，命运再次把他放到了兼具职业经理人与合伙人的双重身份上，而他看上去比任何人都适合这个角色。
联想的烙印
俞永福承认，他给人的外在印象很大程度与他在联想的经历有关。俞25岁加入联想投资，第三年就成为了副总裁，是联想历史上最年轻的一个副总裁。
联想是一家足以改造一个人价值观和方法论的公司，如果你见过三个以上联想的高管，你就会发现这些人的气质、神态，甚至举手投足都很相似。柳传志有一个著名的观点，就是联想的员工要“入模子”。一位UC早年员工称，他觉得联想的性格就是中国商人的性格，聪明、坚毅、好斗、功利，从这点来说，俞永福是一个彻头彻尾的联想人。
但俞永福又有所不同。UC高级副总裁王桐回忆第一次见俞永福，清瘦，一群黑西服白衬衫的员工中，他竟穿了件深蓝西装还配了个紫色领带。俞永福还是联想控股足球队的队长，踢球时经常和人打架，有一次打到眉骨爆裂性骨折。
俞永福说他在联想是“闻味儿”。他从柳传志身上琢磨最深的就是——搭班子、定战略、带队伍。
俞永福说自己在联想就不是一个谨慎沉稳的人，现在也不是，只是会多听多想，但那几年把他脾气磨平了。他现在也不踢足球了，改打乒乓球。一位联想人告诉《财经》记者，联想文化的精髓就是狼和羊群，老大是狼，底下一群羊。而俞永福想当那只狼。
直到俞永福2006年遇到了UC创始人梁捷和何小鹏。2004年，他们从一家上市公司亚信科技辞职创业，因为缺乏商业逻辑，在融资中屡次碰壁。但俞永福却几乎没犹豫地答应加入这家账上没有一分钱的公司。因为他当时想的是——未来十年中国不缺少投资人，缺的是企业家，所以他决定弃投资去创业。
一位熟识俞永福的朋友告诉《财经》记者，在人生中很多次重要的转型中，俞永福考虑最多的往往不是他喜欢什么，讨厌什么，梦想什么，而是什么能带来最大的回报。“骨子里是一个结果导向的人。”而UC高级副总裁王桐称，俞永福每做一个业务，都必须生根发芽开出花来。
UC很快拿到了400万元人民币天使投资，外界都认为这是雷军一个人投资的，其实400万元雷军只出了200万元，另外是王江等天使投资的。一位投资人告诉《财经》记者，雷军一个人出不起这400万元吗？为什么要做这样的配置，即使在一穷二白的时候，俞永福也想到要分散控制权风险。
俞永福说，他拥有的股份和两位创始人“差不多”。而从他进入公司第一天起，他的一举一动就像一名真正的拥有绝对控制权的CEO一样。第二年，与董事会的矛盾开始爆发，他称自己用一次收购战“一战成名，从此董事会和谐，特别和谐”。
2007年，俞永福提出收购游戏公司迅彩，董事会一位投资人不同意，反复问这个团队是不是最好的，不是最好的为什么要收购？俞永福有点不高兴，他说，“你这问题我没法回答，但我肯定是最适合我的。”投资人依然反对，俞永福一下火了，他用眼睛紧紧盯着对方一字一句地说：“这件事情我認为极其重要，我等不起，你同意的价格是多少？是现在的半价对吗？那你们出一半，另一半我出。”
俞永福认为，虽然与投资人闹得很不愉快，但他认为自己一点没有做错。俞说：“我请你来是支持我，你不能影响我的战略决策啊，而你明显影响我了。”王桐说，俞作决定时从来不想着要“端平什么”，从来只满足他和公司最需要的。
事为重，人为先。柳传志这句话被俞永福学以致用。这次争吵向董事会展现了他的强势，而在联想的经历告诉他，决定事情成败的关键在人，所以他才这么在意迅彩创始人朱顺炎和他的团队。
朱顺炎加入之后，这家公司发生了两个变化，一是确定了浏览器+渠道分发的商业模式，同时琢磨出了很多创新的卖流量玩法，从一家单一产品的公司慢慢向一家重运营和渠道的公司转变；二是三名执行董事梁、何、俞加上高级副总裁朱顺炎组成“总裁室”，决议所有重大决策。梳理方向和战略、管理企业运营的任务落到俞永福肩上。
之后俞永福进行了一场持续15个月的团队扩充运动，陆续收购了十几家大大小小渠道类、工具类的公司，估值一路上涨。UC还是创业公司中较早成立企业文化部的，俞将自己定位为UC的“政委”，后来觉得太官僚，又提出成了大五文化（大学五年级文化）。柳传志说要把联想打造成“没有家族的家族企业”，俞永福的愿望看上去也是如此。 2007年，晨兴投资和联创策源合计投资UC优视1000万美元，这轮融资投资人甚至都没来得及见梁捷和何小鹏，和俞永福谈妥之后，直接就投了。从此，俞永福成了大五班的班长。
与巨头共舞
UC作为一家诞生于塞班时代的手机浏览器公司，在巨头轻视的角落里得以成长。它拥有上亿活跃用户，这在国内除了BAT之外没几家公司能够做到。UC曾为百度无线提供了三成以上的流量。所以一方面巨头对它始终有饥渴，希望纳入麾下，一方面巨头又在手机浏览器和移动搜索领域，视它为敌人。
这种与巨头之间微妙的竞合关系给了俞永福发挥空间。他与大佬保持距离，始终视其为生意伙伴，选择性地听取“意见”。俞永福说，他和巨头打交道的原则是——以我为主，为我所用。在雷军所投资过的公司中，雷军只对一名创业者强调说“你做什么我都支持”，这个人就是俞永福。
雷军在UC做了四年董事长，但俞永福从不忌讳和雷军争论。雷军骨子里充满着理想主义，他让俞永福招更牛逼的人。而俞永福考虑的是牛逼的人招来但班子散了怎么办，“雷总开车，上去就80迈，而我认为应该40，60，80迈。”
一位UC离职员工透露，当年双方争论的焦点之一在于，俞永福力主在手机浏览器的基础上发展内容和社区等业务，而雷军则认为应加强作为浏览器的管道功能，不必过于扩张。当2010年雷军以“小米工作室”名义发布了一款“迷人浏览器”，双方矛盾彻底暴露了——迷人浏览器与UC的业务直接产生冲突。不久后在正式成立小米科技的同时，雷军便辞去了UCweb董事长的职务。
上述员工称，2013年UC接受阿里66%的战略投资时，在旁人劝说之下，雷军从UC撤资，将股份全部卖出。其实，雷军内心不是特别愿意，因为雷军一度将UC视为其投资最成功，也最重视的一家公司。今年，他还送了一辆墨绿色的特斯拉汽车给俞永福。
一位投资人告诉《财经》记者，如果没有雷军，UC最多就是发展慢一点，但傅盛没有雷军，就不会有今日猎豹。这正是俞永福的价值。
百度曾是UC最默契的合作伙伴，但UC终究弃百度而选择阿里，原因就在于，在百度只有李彦宏一人能作决定，所有人都是执行层，而俞永福始终都要做合伙人。“我和李彦宏之间只可能是汇报关系，而不是合伙人关系。”2014年4月，UC联合阿里推出了“神马”搜索，圆阿里搜索之梦，却与百度彻底决裂。
俞永福说，他与BAT打交道多年，谁是工程师，谁是个体户，很清楚。雷军更在意个人的成功，而马云，能够把他的梦卖给你。
王桐曾是俞永福在联想集团的同事。他说，从柳传志到朱立南（联想投资总裁），都是实质性思维。俞永福很大程度上也继承了这点，在妥协和强势之间拿捏得很准，最终实现利益的最大化。
一位和俞共事多年的UC人告诉《财经》记者，俞对下属亲和、慷慨，是个好老板，在2013年公司收入十几亿元人民币的时候，他敢用十部奥迪车去奖励员工。并且俞特别清楚你要什么，如果他愿意，就会直接给到你想要的东西。他给俞永福写方案，被俞改得面目全非，但俞看他太辛苦，还会发个邮件给他的直接上司说，写得很不错。
但同时，这位UC人又很害怕俞永福，“如果你让他失去了信心，或是让他感觉到不忠诚了，他会立刻把你调开，让你的下属领导你，你会觉得他太狠了。”
在网络问答平台知乎上，一名前UC员工谈到为什么离开UC时说到，在UC总是外来的和尚更容易受到重用，能力跟不上的老员工往往很难生存。因为管理层会认为有些老员工太Low了。
俞永福是玩杀人游戏的高手，有时候和员工从晚上10点能“杀”到次日凌晨一两点。他当警察，四五个回合内能把杀手统统杀光。他当杀手，“杀掉”身边的一个女员工之后被人怀疑，他就立刻摆出一副特别坚定，特别无辜的表情说：你怎么能怀疑是我呢？我是无论如何都不可能这样做的啊。
一名员工说俞永福是一个求胜心很强的人，他玩这个游戏总是稳赢不输，以至于后来员工们既不让他当警察也不让他做杀手，只敢给他一个不用那么在意输赢的角色——法官。
阿里合伙人
阿里有27位合伙人，俞永福暂时不在其中。阿里战略决策委员会有八个人，俞永福是第八个。俞永福说，他在阿里的持股“不算低”，但也许他需要五年之后才能成为阿里的正式合伙人。因为马云说，合伙人的产生必须基于在阿里工作五年以上。但是对于UC另外两名创始人梁捷和何小鹏来说，他们可能只能是阿里UC移动事业群的副总裁。
业内有人将俞永福看作是阿里前任CEO卫哲的接班人，阿里内部一直缺乏强有力的战略执行者，而俞已证明了自己善于谋断和执行。
一位UC员工称，俞最擅长的就是抓要点、做执行。如果同时在五个会议室举行五场会议，俞永福就算每个会议只参加五分钟，也能拿出其他人讨论几小时方得的解决方案。
UC诞生于广州，拥有3000多名员工，俞永福亲自带领的北京员工只有总数的十分之一不到。一位员工称，UC其实是由很多被收购来的小公司组成。对于公司的整合，俞永福花了很多精力，包括企业文化和价值观的梳理，包括在内部建立一套规范严格的管理流程。一位从百度跳槽UC的员工告诉《财经》记者，UC的规范程度甚至可以跟国内一流的互联网公司媲美，效率高得让人咋舌。
有人评论说，UC得以活到今日，很难说是因为产品的成功，还是因为俞永福收购、运营、整合的成功。
作為CEO的俞永福并非完美，对于移动互联网时代创业最重要的能力之一——产品和技术经验，他并不擅长，没有太多经验，也缺少了对两者的绝对控制力。一位接近俞永福的人士告诉《财经》记者，当年俞永福想做UC乐园，做一款基于手机的社交，还从百度挖来了李明远，但是与何小鹏产生了分歧，最终这款产品失败了，原因之一正是因为最初在产品方向上的摇摆。
俞永福今日进入阿里，与他当年进入UC的情况非常类似。他又一次被人请进去当合伙人，他依然不是创始人，但他也不是职业经理人。他现在地位还不稳固，但从第一天开始，他就调整到了当老大的心态。
俞永福说，大家都质疑他来阿里做移动事业群总裁，能不能整合好阿里的移动业务。但人们没有想过，他根本不需要整合。手机淘宝、天猫无线这些移动业务就不应该拆出来，而应该继续放到业务线内去移动化。他要做的不是阿里的无线化，而是给阿里带来移动创新，就像微信之于腾讯的意义一样。
“阿里复杂，我就让它变简单。”俞永福说，他最擅长的事情之一，就是将复杂关系化繁为简。从这点来说，他也许无法成为阿里的张小龙，但很可能成为马云最强有力的合伙人。
神马搜索是俞永福心目中移动创新的一个突破口，也是一款他亲自去构思、去掌控的产品。他招来了百度蜂巢系统原架构师张栋，搭建了一个全新的班子。而当有了阿里的支持之后，他才可以去打造一款极致的产品——一款不考虑利润，不要任何广告，只追求用户体验的移动搜索。但是当《财经》记者问他会不会集中全部兵力去投入时，俞永福想了想，说：“会倾斜。”