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这是一个阳光明媚的春日清晨，身在明尼苏达州的乔蒂·韦斯特(Jodi West)却几乎看不到这番景象。清早起床时，她发现自己的右眼红肿，疼痛难忍，不时还有泪水流出。很快，这种症状又蔓延到她的左眼。由于今天是周六，她的私人医生不办公，自己又不能开车到医院去，于是，韦斯特飞速来到附近药房旁的一个服务台，只用了20分钟，花了44美元，韦斯特确诊了自己的病情。
这个服务台就是一分钟诊所(MinuteClinic)的前哨。对一分钟诊所而言，开创者意识到这是一个重要却未被满足的消费需求，并且从看似不相干的行业中借鉴创意，从而抓住了商机。正是这个商机让八年前明尼阿波利斯的一些企业合伙人脑海里最初的创意如今发展成一项跨国业务，每年为50万个以上的消费者提供服务。当美国最大的药品连锁店美国保健标志公司(CVS Caremark Corporation)在2007年收购该公司时，支付给创办者的现金高达1.7亿美元。从这种意义上来讲，一分钟诊所的创业故事本身就让人着迷，同时它还提供了一些普适性的含义，展示了如何发现他人无法洞察的商机的具体细节。
创业之初的阻碍重重
一分钟诊所的创意最初来源于1999年冬天某个周末发生的一次家庭紧急事件。当时，企业家里克·克里格的儿子突然说喉咙疼痛难忍，克里格就开车把儿子送到了明尼阿波利斯市的一个急诊中心，然而他们在诊所等了足足两个小时才得到治疗。克里格想，能不能有一种快速便捷的途径来医治一些简单的疾病呢?于是就在第二年，他们创立了一家名叫捷医(QuickMedx)的企业，填补了这一空白。他们在明尼阿波利斯市圣保罗地区的卡伯食品商店(Cub FoodStores)内建立了第一批医疗服务台。
服务台建立于以下的前提：很多常见疾病并不需要医生治疗或者送人急诊室，训练有素的护师就能对它们进行安全快速的处理，同时价格也相对便宜。这和汽车保养公司一样，没有必要让专业的机械人员来为你的车子更换汽油。然而，一分钟诊所创办之前，在医疗保健领域一直都没有人设想过可以借鉴汽车维修行业中简易处理业务的经验。而且在实践过程中，一分钟诊所从构想到实现的过程也充满了重重阻碍。
在创业之初，他们的业绩可谓惨淡。平均每天只有8～12名病患来服务台就诊，几乎连成本都赚不回来。不久之后，当地工会的一位领导上任了。他的成员一次就诊需要被收取70～150美元不等的费用，而80％的费用都可以向工会报销。因此，工会很快就决定按照每人每次35美元的标准向捷医支付100％的固定费用。如果工会成员去捷医的服务台就诊，就可以避免100美元的医生账单，而工会则可以节省65美元。受到这种模式的启发，捷医便开始将其业务范围扩大到各协会，如肉类企业主协会、汽车销售商协会、电工协会和面包店司机协会等。
起初，克里格的企业拒绝接受病人的医疗保险，希望可以避免随之而来的大量文书工作、延迟付款以及其他所有被克里格称为“整套保险游戏”的麻烦。然而，客户的抵触情绪很快就转变了这一决定。因为就算他们支付客户在捷医消费的几乎全部账单，协会还是可以节省一大笔钱。作为交易的一部分，大型保险公司也向捷医承诺，不会有延迟缴付或者额外的文书工作。
从一开始，这种零售式诊所就遭到了医疗机构的反对。很多行业人士都认为这种模式会把医疗保健行业变成打折商店，而且如果病人的病情比较严重，来不及救治的话，后果将不堪设想。
顶着如此可怕的批评言论，在捷医创办的头两年里，企业看起来十分惨淡。诊所一共只接待了4.9万名病人，公司的损失超过280万美元，资本所剩无几。捷医对医疗领域中风险投资者的吸引力也越来越小。同时，个人投资者也被医疗界的争议给吓跑了。最终，贝恩资本风险投资公司(Bain Capital Ventures)介入并且购买了公司28％的股份。此后不久，企业的创始人陆续离开了公司，而公司则发生了重大变化。
思维变革让诊所壮大发展
霍尼韦尔公司(Honeywell Corporation)的前任高管琳达·惠特曼(Linda Whitman)接任了捷医的CEO。上任之后，惠特曼在短时期内将公司提高了价格，又吸纳了400万资本投入，并对诊所的软件进行了升级，加入了最新最好的诊断和治疗实践指南，同时增设了药物相互作用的数据库。此外，捷医可以治疗的疾病种类增加了一倍，服务单上的可选项目也多了起来。比如在2004年冬天，流行性感冒疫苗在美国范围内出现了短缺状况，公司便开始提供一种针对流感的鼻拭子测试纸(nasal swab test)，紧接着又在指导用药方面取得了积极成效。
在得知捷医这一商标已被本州之外的其他公司注册了，惠特曼决定将公司改名为一分钟诊所。并在塔吉特百货和其他公司的总部也增设了服务台。由于一分钟诊提供了性价比更高的服务，一些雇主为员工支付的保险费用要比员工去诊所的费用降低很多。圣犹达医疗用品公司(St.Jude Medical)是一家位于圣保罗的医疗设备制造商，每年一分钟诊所能为他们的1700名员工节省共计2万美元的医疗费用。
一分钟诊所的运营模式是这样的：服务台每周营业7天，时间不少于72小时。服务台还清楚地张贴了可以就地治疗的疾病以及相应的收费标准：这里能治疗20多种疾病，从过敏、脚癣到鼻窦炎和缝线拆除，每次的治疗费很少会超过59美元，而且大部分都在医保范围之内。由于幼儿阶段的诊断相对比较难，因此服务台不接待18个月以下的儿童患者。
一般来说，一个服务台配备有一名护师，这名护师不仅具备护理专业四年制学士学位和两年制硕士学位，还有开药方的许可证。不过他们只治疗那些可检测的、容易快速识别的疾病。比如当小孩的耳朵发炎红肿，并且出现高于38.5℃的高烧，软件系统就会提示家长应该马上送小孩去看医生。如果护师有任何疑问或担忧，每个服务台也配备一位随叫随到的医生帮忙解答。同时，来访患者每次的诊断报告都会传真给患者的主管护师。
来到一分钟诊所的大部分患者，治疗时间在10～15分钟以内。但是如果几位患者同时到达，而且等待时间估计会超过5分钟时，企业还有个聪明又简单的解决方法：为患者配备传呼机，患者可以先去附近的商店转转，等到传呼机响了他们再回来。
2005年惠特曼辞去CEO的职务，紧接着上任的迈克·豪(Michael Howe)是一位曾任职于宝洁公司和联合利华旗下的海伦·柯蒂斯公司(Helene Curtis)的老练营销人员。结果也证明，将一名卓越的营销人才引入医疗零售业正是正确的战略。
由于在医疗保健行业，医生们不仅控制他们自身的医疗实践，同时也操纵着医院和诊所的经营方式。如今病人逐渐失去对医疗机构的耐心，不再愿意支付不断上涨 的医疗费用。老套的“医生主导型”的医疗服务模式受到了越来越多的质疑，与此同时，医疗保险费用飞涨，获得医师资格证的人数却日益减少，这使很多人处于没有医疗保障的状态。这些都是医疗体系中所存在的漏洞，这些漏洞却被一分钟诊所的创办者们所洞察到。
迈克·豪正是通过转变一分钟诊所的关注焦点，打破了医疗事业的幻想泡沫。他觉得一分钟诊所应该注重于改变医疗保健事业的服务模式而并非注重于解决诊断和治疗的方法。
在迈克·豪上任两年后，公司从两个市场内的19家诊所发展成在10个州拥有83家诊所的规模。还收到了来自全美最大的医疗零售商美国保健标志公司发出的“联姻请求”。如今，作为美国保健标志帝国的一分子，人们几乎在所有地方都能见到一分钟诊所亮眼的小型服务台。
纳尔逊不仅监督着自己公司医疗保健服务模式的不断升级，也向他的同行们保证一分钟诊所拥有高标准的医疗要求和严格的保护措施来杜绝失误。他甚至和其他更为传统的医疗机构建立了合作关系，包括邀请一分钟诊所在他们那里开设服务台的一些医院。并让护师接管一些简单事务。
借鉴其他行业实现发展
当处理消费者投诉时，迈克·豪会教育医护人员不仅要懂得如何处理投诉，还要虚心接受意见，把它看成是学习的机会。同时寻找那些医务知识扎实，同时又能充分理解消费者感受的护师。而在哪些疾病可以治疗，哪些不能治疗这方面，公司则会严格执行规定，并且利用最新的技术支持其诊断和治疗过程。
迈克·豪的下一步计划就是培养护师更强的敏感性，这样他们可以在遭遇更多棘手问题之前，就应对这些投诉。从情感上联络客户，并且向客户传递一分钟诊所的价值，通过这种方式开展业务营销。
一分钟诊所的创始人们从零售业角度发现：捷飞络和迈达斯汽车维修公司(Midas Muffler)的技工没有经过系统的技巧培训就能提供一些小故障的维修和服务。一分钟诊所也能在无需医生的前提下进行皮下注射、治疗咽喉疼痛、开出流感处方药。这些服务非常快捷、方便，而且费用也不高。通常医疗水平越高的诊所，越不能理解和回应客户的需求，客户服务质量则越差。临床医生只关注提供有效的药物，却忽略了更好的服务。
这也为医疗服务提供者指明了另一个商机：就是在这个行业的高端市场，除了一分钟诊所的商业模式外，专业医疗技术和优质的客户服务两者并不是相互排斥的。医疗工作人员和医院管理人员可以借鉴零售业和酒店行业的做法，比如使用精简的登记手续和对客户需求进行快速回馈都是很好的方法。一分钟诊所这样的企业所提供的全新运营模式就是一个典范，它使整个医疗行业都可以从中学习并获益。
责编 田微微
这个服务台就是一分钟诊所(MinuteClinic)的前哨。对一分钟诊所而言，开创者意识到这是一个重要却未被满足的消费需求，并且从看似不相干的行业中借鉴创意，从而抓住了商机。正是这个商机让八年前明尼阿波利斯的一些企业合伙人脑海里最初的创意如今发展成一项跨国业务，每年为50万个以上的消费者提供服务。当美国最大的药品连锁店美国保健标志公司(CVS Caremark Corporation)在2007年收购该公司时，支付给创办者的现金高达1.7亿美元。从这种意义上来讲，一分钟诊所的创业故事本身就让人着迷，同时它还提供了一些普适性的含义，展示了如何发现他人无法洞察的商机的具体细节。
创业之初的阻碍重重
一分钟诊所的创意最初来源于1999年冬天某个周末发生的一次家庭紧急事件。当时，企业家里克·克里格的儿子突然说喉咙疼痛难忍，克里格就开车把儿子送到了明尼阿波利斯市的一个急诊中心，然而他们在诊所等了足足两个小时才得到治疗。克里格想，能不能有一种快速便捷的途径来医治一些简单的疾病呢?于是就在第二年，他们创立了一家名叫捷医(QuickMedx)的企业，填补了这一空白。他们在明尼阿波利斯市圣保罗地区的卡伯食品商店(Cub FoodStores)内建立了第一批医疗服务台。
服务台建立于以下的前提：很多常见疾病并不需要医生治疗或者送人急诊室，训练有素的护师就能对它们进行安全快速的处理，同时价格也相对便宜。这和汽车保养公司一样，没有必要让专业的机械人员来为你的车子更换汽油。然而，一分钟诊所创办之前，在医疗保健领域一直都没有人设想过可以借鉴汽车维修行业中简易处理业务的经验。而且在实践过程中，一分钟诊所从构想到实现的过程也充满了重重阻碍。
在创业之初，他们的业绩可谓惨淡。平均每天只有8～12名病患来服务台就诊，几乎连成本都赚不回来。不久之后，当地工会的一位领导上任了。他的成员一次就诊需要被收取70～150美元不等的费用，而80％的费用都可以向工会报销。因此，工会很快就决定按照每人每次35美元的标准向捷医支付100％的固定费用。如果工会成员去捷医的服务台就诊，就可以避免100美元的医生账单，而工会则可以节省65美元。受到这种模式的启发，捷医便开始将其业务范围扩大到各协会，如肉类企业主协会、汽车销售商协会、电工协会和面包店司机协会等。
起初，克里格的企业拒绝接受病人的医疗保险，希望可以避免随之而来的大量文书工作、延迟付款以及其他所有被克里格称为“整套保险游戏”的麻烦。然而，客户的抵触情绪很快就转变了这一决定。因为就算他们支付客户在捷医消费的几乎全部账单，协会还是可以节省一大笔钱。作为交易的一部分，大型保险公司也向捷医承诺，不会有延迟缴付或者额外的文书工作。
从一开始，这种零售式诊所就遭到了医疗机构的反对。很多行业人士都认为这种模式会把医疗保健行业变成打折商店，而且如果病人的病情比较严重，来不及救治的话，后果将不堪设想。
顶着如此可怕的批评言论，在捷医创办的头两年里，企业看起来十分惨淡。诊所一共只接待了4.9万名病人，公司的损失超过280万美元，资本所剩无几。捷医对医疗领域中风险投资者的吸引力也越来越小。同时，个人投资者也被医疗界的争议给吓跑了。最终，贝恩资本风险投资公司(Bain Capital Ventures)介入并且购买了公司28％的股份。此后不久，企业的创始人陆续离开了公司，而公司则发生了重大变化。
思维变革让诊所壮大发展
霍尼韦尔公司(Honeywell Corporation)的前任高管琳达·惠特曼(Linda Whitman)接任了捷医的CEO。上任之后，惠特曼在短时期内将公司提高了价格，又吸纳了400万资本投入，并对诊所的软件进行了升级，加入了最新最好的诊断和治疗实践指南，同时增设了药物相互作用的数据库。此外，捷医可以治疗的疾病种类增加了一倍，服务单上的可选项目也多了起来。比如在2004年冬天，流行性感冒疫苗在美国范围内出现了短缺状况，公司便开始提供一种针对流感的鼻拭子测试纸(nasal swab test)，紧接着又在指导用药方面取得了积极成效。
在得知捷医这一商标已被本州之外的其他公司注册了，惠特曼决定将公司改名为一分钟诊所。并在塔吉特百货和其他公司的总部也增设了服务台。由于一分钟诊提供了性价比更高的服务，一些雇主为员工支付的保险费用要比员工去诊所的费用降低很多。圣犹达医疗用品公司(St.Jude Medical)是一家位于圣保罗的医疗设备制造商，每年一分钟诊所能为他们的1700名员工节省共计2万美元的医疗费用。
一分钟诊所的运营模式是这样的：服务台每周营业7天，时间不少于72小时。服务台还清楚地张贴了可以就地治疗的疾病以及相应的收费标准：这里能治疗20多种疾病，从过敏、脚癣到鼻窦炎和缝线拆除，每次的治疗费很少会超过59美元，而且大部分都在医保范围之内。由于幼儿阶段的诊断相对比较难，因此服务台不接待18个月以下的儿童患者。
一般来说，一个服务台配备有一名护师，这名护师不仅具备护理专业四年制学士学位和两年制硕士学位，还有开药方的许可证。不过他们只治疗那些可检测的、容易快速识别的疾病。比如当小孩的耳朵发炎红肿，并且出现高于38.5℃的高烧，软件系统就会提示家长应该马上送小孩去看医生。如果护师有任何疑问或担忧，每个服务台也配备一位随叫随到的医生帮忙解答。同时，来访患者每次的诊断报告都会传真给患者的主管护师。
来到一分钟诊所的大部分患者，治疗时间在10～15分钟以内。但是如果几位患者同时到达，而且等待时间估计会超过5分钟时，企业还有个聪明又简单的解决方法：为患者配备传呼机，患者可以先去附近的商店转转，等到传呼机响了他们再回来。
2005年惠特曼辞去CEO的职务，紧接着上任的迈克·豪(Michael Howe)是一位曾任职于宝洁公司和联合利华旗下的海伦·柯蒂斯公司(Helene Curtis)的老练营销人员。结果也证明，将一名卓越的营销人才引入医疗零售业正是正确的战略。
由于在医疗保健行业，医生们不仅控制他们自身的医疗实践，同时也操纵着医院和诊所的经营方式。如今病人逐渐失去对医疗机构的耐心，不再愿意支付不断上涨 的医疗费用。老套的“医生主导型”的医疗服务模式受到了越来越多的质疑，与此同时，医疗保险费用飞涨，获得医师资格证的人数却日益减少，这使很多人处于没有医疗保障的状态。这些都是医疗体系中所存在的漏洞，这些漏洞却被一分钟诊所的创办者们所洞察到。
迈克·豪正是通过转变一分钟诊所的关注焦点，打破了医疗事业的幻想泡沫。他觉得一分钟诊所应该注重于改变医疗保健事业的服务模式而并非注重于解决诊断和治疗的方法。
在迈克·豪上任两年后，公司从两个市场内的19家诊所发展成在10个州拥有83家诊所的规模。还收到了来自全美最大的医疗零售商美国保健标志公司发出的“联姻请求”。如今，作为美国保健标志帝国的一分子，人们几乎在所有地方都能见到一分钟诊所亮眼的小型服务台。
纳尔逊不仅监督着自己公司医疗保健服务模式的不断升级，也向他的同行们保证一分钟诊所拥有高标准的医疗要求和严格的保护措施来杜绝失误。他甚至和其他更为传统的医疗机构建立了合作关系，包括邀请一分钟诊所在他们那里开设服务台的一些医院。并让护师接管一些简单事务。
借鉴其他行业实现发展
当处理消费者投诉时，迈克·豪会教育医护人员不仅要懂得如何处理投诉，还要虚心接受意见，把它看成是学习的机会。同时寻找那些医务知识扎实，同时又能充分理解消费者感受的护师。而在哪些疾病可以治疗，哪些不能治疗这方面，公司则会严格执行规定，并且利用最新的技术支持其诊断和治疗过程。
迈克·豪的下一步计划就是培养护师更强的敏感性，这样他们可以在遭遇更多棘手问题之前，就应对这些投诉。从情感上联络客户，并且向客户传递一分钟诊所的价值，通过这种方式开展业务营销。
一分钟诊所的创始人们从零售业角度发现：捷飞络和迈达斯汽车维修公司(Midas Muffler)的技工没有经过系统的技巧培训就能提供一些小故障的维修和服务。一分钟诊所也能在无需医生的前提下进行皮下注射、治疗咽喉疼痛、开出流感处方药。这些服务非常快捷、方便，而且费用也不高。通常医疗水平越高的诊所，越不能理解和回应客户的需求，客户服务质量则越差。临床医生只关注提供有效的药物，却忽略了更好的服务。
这也为医疗服务提供者指明了另一个商机：就是在这个行业的高端市场，除了一分钟诊所的商业模式外，专业医疗技术和优质的客户服务两者并不是相互排斥的。医疗工作人员和医院管理人员可以借鉴零售业和酒店行业的做法，比如使用精简的登记手续和对客户需求进行快速回馈都是很好的方法。一分钟诊所这样的企业所提供的全新运营模式就是一个典范，它使整个医疗行业都可以从中学习并获益。
责编 田微微