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年增速75％。
在2007年的股市之后，几乎没有哪个市场能拥有像中国的B2C这般让人激动的成长，而且这种成长看起来也不大会出现L型、V型或w型的戏剧性变化。
互联网热潮十年之后，B2C市场终于熟了，网上能卖的东西越来越多，在图书、日用百货之后，手机、电视、电脑等3c产品在2008年异军突起，让京东商城取代卓越亚马逊、当当成为新的B2C领头羊。
在市场重新洗牌的背后，折射的是B2C企业的升级和转型。不管是垂直类还是综合类，不管是B282c还是C2B，在原卓越网创始人陈年看来，B2C的商业模式都不再是把传统方式制造的产品搬到互联网上去销售这么简单。用互联网技术整合产业链、获得规模并塑造品牌，成为新一代B2C的共同特征。
要成为产业链的整合者，找到客户是最为关键的因素。低价，是目前中国网上消费者的优先考虑，但要吸引客户，还需要更为良好的web体验，哪怕只是在商品介绍中增加一条小小的保质期信息，或是在送货给客户时附带的一句关切询问。在B2C的营销法则中，出现两个关键性的“S”：Search、Share，这意味着信息的搜寻和态度的分享，它们都需要依托于消费者社区。在Web 2.0时代，抓牢消费者社区的B2C网站就有了安身立命之本。
而对于在线下已经拥有一定品牌优势的传统企业，“上网”而不仅仅是“触网”已经是不可回避的选择。如何处理好线上线下业务的冲突，将是影响B2C战略成功与否的关键因素。李宁收编了400多家未获授权的线上专卖店，不仅在一定程度上解决了线上渠道与线下渠道的利益冲突，也为自己进入B2C市场找到了一条捷径。
然而像国美电器这样的企业，要想平衡好线上线下业务的关系，并不是一件容易的事，一不小心就可能出现“国美看货，京东下单”的尴尬。苏宁的B2C系统将在今年下半年上线，也许我们可以看看它是如何走好钢丝的。
不管是谁，在未来三五年内，中国B2C市场出现一个亚马逊式的巨无霸应该顺理成章。但恐龙不能独霸草原，每一家企业都有机会在一个巨头与长尾共存的市场中茁壮成长。
套用阿里巴巴的一句广告——你离财富只差一点，关键是马上就点。
下一个主战场
刘铮铮
大历史总是由小事件开启。当杰夫·贝索斯宣布亚马逊在2001年第四季度盈利500万美元时，人们注意到电子产品、厨房电器和厨具的全年毛利同比增长了76％，占公司当年毛利总额的14％，而这一比例在2000年还只有10％。
大金额商品交易量的大幅上升意味着消费者对网络购物认知的深刻转变，历经7年多亏损，亚马逊自此进入高速上升通道。同样的情况正发生在今天的中国。2008年，当当、卓越亚马逊这样的综合性网上商城多年销售额领先的历史，被一家名叫京东商城的3C类企业改写。
这是一个前兆。在以淘宝为代表的C2C(Consumer-to-Consumer。消费者与消费者间的交易)模式成功培育了市场之后，更大规模的网购时代正在到来。易观国际的数据显示，2008年，中国的网络零售总额首次超越1000亿元大关。
在美国曾经发生的故事(先有eBay，再有亚马逊的成功)以及正在中国发生的故事告诉我们，在新的网购时代，B2C(Business-to-Consumer，企业到个人的网上零售业务)将成为电子商务市场的下一个主战场。
这是剧变的前夜，战国的开始。
现状与格局：开始起飞
中国的B2C电子商务起步并不晚，早在1999年，以当当、卓越为代表的出版类网站开始崛起，此后以百货类商品为代表的非标准化产品B2C逐渐发展起来，当当、卓越亚马逊也开始向综合类网上商城转型。2006年PPG衬衫网络直销的兴起，让B2C获得了空前的关注，几乎与此同时，以京东商城为代表的3C类垂直类网站开始崛起，到今天，B2C市场开始起飞。
易观国际的数据显示，2008年中国网上零售市场整体销售规模达到1220.1亿元。其中C2C规模为1138.86亿元，较2007年增长143.3％；B2C规模为81.24亿元，较2007年增长75.0％。2009年一季度，B2C的销售规模为34.96亿元，占2008年全年销售数值的43％，可见这种增长是以加速度进行的。
市场的快速增长，一方面来源于网民的快速增长，另一方面，商品品类、数量、质量均越来越能够满足用户需求，支付、配送等环节服务水平的提高改善了用户体验，令越来越多的互联网用户愿意尝试在线购物。尤其是3C产品细分市场逐步成熟，推动市场规模的快速上升。另外，淘宝商城等B2C平台的模式出现，也带动B2C市场整体销售规模的快速提升。
根据易观国际的监测，到2008年末，中国B2C网上零售市场注册规模为9599万户，比2007年增长了20.3％；用户规模为4823万，相较网民的渗透率达到17％。 就各细分市场来看，中国B2C网上零售市场初期发展的核心——出版物已逐步被3C产品取代，日用百货业始终保持较高的市场份额。商品品类分布日渐均衡也说明了用户购买需求的多样性和市场发展的逐步成熟，值得注意的是，2009年一季度，无论是3C还是日用百货产品，都出现了加速上涨的态势。
各B2C网上零售厂商的销售份额在2008年重排座次：京东商城作为3C市场的领先者，全年销售规模达到13.6亿元，成为零售市场份额最大的单一企业；卓越亚马逊依靠多品类产品推动销售额快速增长，销售额超越当当；淘宝商城凭借强大的平台优势，总销售额达到16.8亿元，占据20.61％的市场份额。
各主流厂商形成了一定的均势，同时网上零售市场也体现出了明显的长尾特征，众多中小B2C厂商加上淘宝商城，共同占据了42％的市场份额。
趋势与变化：中国的亚马逊出现
中国的亚马逊出现中国电子商务有今天良好的发展态势，很大程度上要归功于淘宝网在C2C上的成功实践。在这样一个地域广阔、物流发展相对滞后的市场，淘宝网以本地化服务很好地应对了跨地域物流支持的问题(淘宝网经营较好的卖家很多都在二、三线城市)，加上率先完善支付系统，2008年，淘宝网一家就占到中国C2C网上零售市场份额的86％，同比增长143.3％，同时，整个C2C市场交易规模达到1138.86亿元，占网上零售市场份额的93.3％。
然而C2C也面临自己的瓶颈：千万个卖家集中在一个网上集贸市场，极大地丰富了供给，但当同一种商品的卖家超过一定规模时，会形成一种过犹不及的效应，即卖家分到的交易机会下降，供给相对饱和；而且，随着信用评级系统的持续推进，C2C也会受到“二八原则”的影响，大多数交易会集中 在规模较大、信誉度较高的店铺，这些卖家事实上已经是中小企业了。如果想要有更大规模的发展。它们或者进入淘宝商城(在易观的分类中，这属于82C)，或者是离开“市场”自立门户，在此背景下，C2C将面临一个大浪淘沙的过程。而B2C凭借规模及信誉优势，将理所当然地成为中国电子商务市场下一轮增长的主力。
接下来的5年时间里，中国极有可能出现一家如亚马逊公司般庞大的B2C企业。这个判断主要基于外部商业环境的不断改善。B2C又是一种深具互联网经济边际成本递减特征的模式。在既拼服务又拼价格的情况下，企业只有体量足够才能保持一个好的盈利水准。
不过，恐龙的诞生并不意味着它们将占领整片草地，消费者对个性化商品需求的不断提高，注定了B2C市场仍将呈现明显的长尾特征。
强大上游控制力形成B2C所能够产生的最大影响，不仅仅是所有产品供应商都将网络当作必不可少的渠道，而且是成功的B2C企业成为产业链的重整者。
从当当、卓越亚马逊、京东商城这些对上游供应商已经具备一定话语权的企业实践来看，这是一个由小到大、逐步博弈的过程，销量是第一个重要砝码。卓越亚马逊能够以虚拟库存的形式共享出版社的库存资源，京东商城能够以低于国美、苏宁的价格出货，均是因为具备了一定的规模。销量决定了企业在上下游谈判中的地位，这也是这些企业现阶段冲规模的主要原因。
不过，在未来充满活力的B2C产业链上，必然是上下游衔接流畅，利益相关方均彼此重视。
各环节卫星企业繁荣可能的商机将出现在产业链的各个环节，围绕电子商务的卫星企业将空前繁荣。目前，除第三方支付(以支付宝、快钱、汇付天下等支付工具为代表)有企业介入外，众多环节都还存在极大的发展空间。以最为电子商务所倚重的物流环节为例，无论物流、信息流、资金流，B2C企业都对第三方缺乏控制，许多企业不得不自建物流队伍，成本大大增加。因此，物流企业只要转变思路，就会发现这是一块份额极为庞大的市场。可供参照的实例是，宅急送的创始人陈平在出局原企业后，创办了一家以电子商务为突破口的快递公司，他认为电子商务最大的特点是“以服务为先导，对返款时限、妥投及异常处理要求较高”，已有的快递公司在这方面还没有形成绝对优势及良好口碑，而这正是其存在的理由。
如前所述，淘宝网上的C级卖家有充分的自立门户的冲动，越来越多的新进入者(无论传统企业还是个人)也都在跃跃欲试，那些能够提供独立网络门店解决方案的企业将大有可为，它们可以为传统企业搭建网络销售平台，或者为新成立的B2C企业建立具有良好用户体验的网端系统。 此外，那些一直在为如何赚钱而困扰的SNS(Social NetworkingServices，社会性网络服务)网站也可从B2C大潮中汲取力量，因为加强互联网用户黏性是这些网站的强项，这恰恰是品牌忠诚的基础。就品牌营销方面展开的合作可以不拘一格，比如说在麦网上购买一件普通T恤，相应在开心网上可以获得一件超炫的晚礼服。
管理与运营：供应链为王
无论是以淘宝商城为代表的“平台式”、以京东商城为代表的“代理式”，还是以凡客诚品为代表的“品牌式”，B2C企业最终都要面对具体的管理问题——如何解决盈利模式、如何管理供应链、如何做营销。从这个意义上说，B2C企业与传统线下企业别无二致。
例如淘宝商城，既服务于中小型卖家的销售需求，又服务于品牌卖家的营销需求，可谓左右逢源。不过也正因为平台上商家各自独立，淘宝商城无法完全统一其服务，一定程度上存在不契合消费者现有使用习惯的问题。如何让用户感受尽可能接近B2C的购物方式，又不丢失C2C的一些优势(如可以比价)，是淘宝商城现阶段要解决的问题。
京东商城也面临来自商业模式的挑战，IT数码类产品的价格本已被国美、苏宁等压得很低，京东商城的低价模式能否持续，还是疑问。而传统卖场势必进入B2C领域分一杯羹，未来竞争态势可想而知。
凡客诚品这样因渠道而生的品牌具有划时代意义(当然之前还有不那么成功的PPG)，然而打造品牌必然要有对整条供应链的强大控制能力，因此凡客城品这类企业也许不得不面临自己从“轻公司”越变越“重”的趋势。
模式不是定式，许多企业在电子商务上的视野也日渐开阔，“鼠标”加“水泥”只是方式的一种，所以红孩子从最早定位的“网上沃尔玛”转变成现在的网站、目录杂志、无线、与银行联合渠道复合渠道品牌商；麦考林通过产品、运作和数据库串联起了网站、目录、电话营销和门店四个渠道，不但能够交叉营销，还可以更有力地黏住用户。
在各自面临的不同问题之外，B2C企业需要共同应对的挑战是完善供应链和树立品牌这两大方面。
供应链理想的情况，B2C企业只销售市场容量巨大、订单额高、毛利率高、重复购买率高的产品，但很多时候，B2C企业销售的商品只具备其中的一项或两项特点。此种情况下，保证安全库存同时使库存尽可能低就变得极为重要。较大型的B2C企业目前均将库房布置在一、二线城市，均匀分布，同时尽可能实现本地采购(如京东商城)；麦考林这样聚焦于“快时尚”的公司，在供应链管理上则力求“小批量，多品类”。例如针对服装产品从设计、打样到定制面料、OEM链条较长的特点。其做法是在设计与采购上下功夫，设计师团队尽可能敏锐地捕捉流行趋势，采购团队则以最快的速度与供应商沟通，尽量压缩原本50天左右的流程。为使库存很快消化，每批次产品的量都不能太大，通过快速更新加快资金流转。
品牌由于互联网口碑传播远快于现实世界，加之消费者对网上购物的体验分外在意，B2C企业在品牌管理上需要倾注极大的心力方能取得信任。客观地说，B2C企业已经营造出一个较为纯净的网上商业环境，在“诚信、低价、服务”上的不懈努力，使得它们有可能正面挑战传统零售商。从卓越亚马逊追求货到付款的城市数可以看出，提高用户体验是一个持续不断的过程(2005年货到付款的城市只有50多个，2008年已经接近600个)，近两年来，卓越亚马逊的一项主要工作就是将内部管理系统与总部对接，以提高服务效率。
此外，在Web2.0时代，“社区”事实上成为了一切营销的核心，它们能够设置议题、聚拢人群、互动交流，最终形成购买力。一批极具草根气息的网站(如篱笆网、大众点评网)正是通过构筑平台，将相对分散的需求聚集以影响消费，最终将互联网上的流量变现。“得社区者得天下”，依托口碑的力量，B2C企业可以达到最精准的营销。归根结底，“品牌”两字是唯一能令B2C企业不受更低价格对手困 扰的法宝，一旦消费者有了路径依赖并形成惯性，B2C企业就有了真正的远大前程。
B2C进化
朱 琼
“要在过去，我此刻肯定要结束跟你的谈话，全身心地去接这个电话，但是现在不用了。”挂断电话后，陈年放松地说。电话是一个投资商打来的。在B2C行业仍然需要大量资金烧开出路和规模的当今，陈年已经不用像大部分同行那样把投资商当成财神爷供着。“我和投资商是平等的”如今的陈年，已经不再是卓越网的创始人兼执行副总裁，而是凡客诚品(北京)科技有限公司(简称：凡客)的创始人和CEO。
凡客是陈年于2007年10月以数百万元注册资本创建的，一年后的2008年底，销售收入就达到了5亿元。按照艾瑞咨询的资料，这个销售额已经使它跃居品牌服装B2C企业的首位。
在互联网行业弄潮10余年，陈年从图书渠道商变成了服装品牌商。之所以发生这样的转变，陈年认为是顺应市场的结果：“相比欧美和日本，中国的图书音像产品利润率太低，卖书很难赚钱，而服装产品的利润空间则大得多。我们只能适应这个现实，选择造血功能强的行业去发展”。
事实上，逐渐读懂B2C市场本质的不仅是陈年——红孩子意识到不能将自己定位为“网上沃尔玛”；京东商城不愿意再成为“网上国美”；王峻涛，这位与陈年在中国电子商务市场并驾驰名者，以6688平台整合中小企业资源，探索与淘宝不一样的B282C模式；一些社区网站的经营者正在图谋向C2B的转变。在中国的B2C市场上，一幅创新迭出的商业模式演进图景正逐渐展开。
从渠道跃迂至品牌
把传统方式制造的产品搬到互联网上去销售，可以视为第一代B2C模式。然而，这种模式的B2C生存空间受到限制。比如，受盗版牵连，国内图书、音像制品毛利率就很低，3C产品也因为“山寨”的存在以及国美、苏宁等渠道商多年的市场拼杀而导致利润空间很小。选择成为这类产品的B2C渠道，如果不是像亚马逊那样拥有先发优势，同时又有一个支持成长的资本市场环境，经营会变得很艰难。亚马逊尽管亏损7年多，但每年发行新股还能有踊跃的认购，投资人也认可其宏图大略。
尽管经历了10多年的发展，但中国B2C市场的环境并没有改善多少。陈年再次创业时，选择进入利润空间相对较大的服装行业，“我只要拿到这个行业普通利润的十分之一就能实现自身造血”。不过，如果做服装企业的网上渠道，则需要面对数量庞大的厂商，管理难度可想而知。置身于这个分散市场，陈年干脆做起了服装品牌商，用互联网的手段整合服务于自己品牌的服装产业链。
在这条品牌产业链中，凡客涉及产品规划、设计和买手、寻找合适的OEM和ODM工厂等环节。产品规划部门负责产品线的取舍和匹配整条产业链的资源等：设计则一方面依赖自己的设计师，另一方面来源于买手在市场上的搜寻，标准来源于凡客的品牌定位——“简洁得体、干净舒服”。设计师团队还承担着另一个重要任务——为产品选料。不同的面料，稳定性不一样，加工成本也不同，而产品质量和品质也会出现差异。
对于产业链上的服装制造企业，凡客不仅要指定面料，还要制定其他标准，比如高级别的产品免烫级数、逼近百分之百的产品合格率等。“我们给工厂出过很多难题。”陈年说。在凡客的仓库里，有很多来自加工厂的人驻扎，一旦自己厂生产的产品出了问题就要马上处理。
产品品质是B2C企业拥有口碑、维护忠诚客户从而可持续发展的基本条件。红极一时的PPG之所以迅速衰败，产品品质出现问题是主要原因之一。互联网的迅速反馈让任何一个瑕疵都会被放大。一批几十万件的产品中出现几百件不合格品，在传统渠道中会被遮掩，但在网络上就是很大的麻烦，因为客户会在网络上将问题公开。因此，产品入库前，凡客不得不采取“最笨”的办法，对产品进行百分之百的全检，遇到问题马上要求厂家解决。
互联网带来的庞大客户群，是凡客吸引加工企业的原因。这种B2C模式让制造业前所未有地接近用户。“产品刚从生产线上下来，还热乎乎的，就可能被送到客户手里。好坏马上得到检验。”陈年说。
基于对产业链的整台，凡客能迅速推出具有竞争力的新产品。从男装到女装，凡客的产品线不断扩充着。只要客户有需求，扩充产品线不是一件很难的事，因为中国的服装制造产业链已经很成熟了。
用互联网技术整合产业链、获得规模并塑造品牌，这是凡客与第一代B2C在商业模式上的最大区别。目前在女装行业比较有名的B2C企业麦考林也在着力打造自有品牌。
实际上，在一个市场分散、没有特别强势的制造企业的行业，都存在着经营品牌B2C的商机，即根据自己的品牌制定标准，并以此整合服务于品牌的产业链。活跃在建材市场的篱笆网正在进行这样的转型。篱笆网从最初的装修团购信息中介，逐步转向为客户统一采购、统一配送建材产品的品牌零售商。与第一代渠道B2C企业不同，篱笆网的产品都是按照自己的标准选购来的。“篱笆网靠巨大的销售额吸引厂商合作，厂商必须遵循篱笆网的产品质量和服务准则。”篱笆网创始人和CEO张国华这样描述自己对厂商的话语权。也许不久的将来，篱笆网就会像凡客那样，整合出一条为自己服务的建材产业链，篱笆也将会从零售商变成产品品牌商，不过前提是它聚合的用户数要足够大。
如今，篱笆网的商业模式仍在变革中，在张国华看来，所有的变革都围绕着一个中心，那就是利用信息技术，缩短供应链的中间环节，节约社会成本，为用户提供质优价廉产品的同时提高自身的利润。
修正“网上沃尔玛”定位
数百万元甚至上千万元的订单，对于一个服装企业或建材企业来说，也许是令人折服的天文数字，但是，对于一个占据市场绝对优势份额的3C厂家或者消费品厂商来说，还不足以让它们主动配合。因此，在当下阶段，不少企业还只能扮演渠道角色，比如京东商城、红孩子等。它们常被消费者看成是未来的网上国美、网上沃尔玛等。而这些企业最初的盈利思路，也只是把国美、沃尔玛吃进销差价的模式搬到互联网上。然而，它们逐渐意识到问题没那么简单：首先，线上、线下的用户体验方式完全不同，国美、沃尔玛可以把产品放在店里让用户体验，网上企业就不能提供这样的体验；另外，营销思路也不尽相同，前者只要设计好店铺陈设并做好地域覆盖范围的营销就可以了，后者则必须粘住所有客户。红孩子集团副总裁兼营销总经理张惠珉把前者称为坐商，而将自己这类B2C称为行商——“要主动走出去营销”。
基于这样的认识，红孩子从最早定位于“网上沃尔玛”修正成现在的复合渠道品牌商。所谓复合渠道，是指其网站、目录杂志、无线、 与银行联合渠道等，四个渠道协同联动后，形成通往客户的整体通路。红孩子根据自己的品牌内涵优选商品，并通过复合渠道营销给客户。
市场显示了红孩子修正商业模式的阶段性成果。最近几年，红孩子销售额增幅每年在200％以上，2008年突破了13亿元。张惠珉认为，复合渠道的成功是跨界创新的结果。它们不仅消弭了渠道之间的界线，还让渠道成为通向客户的营销媒介，让客户在获得产品信息后能第一时间方便地订购商品，实现媒介与商品的跨界融合；在向客户交付商品时，它们又实现了交易和服务的跨界，通过自有的物流人员把退换货保证、收款便捷等品牌服务传递给用户。
这样的跨界创新，一方面是红孩子这几年不停思考业务模式的结果，另一方面也是市场自发力量使然。在互联网时代，要吸引并锁定置身于海量信息中的消费者是很困难的，只有让产品营销、品牌服务营销与产品购买之间没有时间和空间的距离，才能让产品和品牌在客户端得以强化。
在大部分消费者还没有上网购物习惯，红孩子的品牌也还没有得到足够认知度的初期，目录杂志是红孩子消除营销和产品购买距离的主要载体。目录杂志不仅介绍产品，还介绍相关的产品知识和消费知识，甚至还有提高生活品质的知识。用这些信息激起客户的购买欲后，杂志在最显著的位置提供了各种购买渠道，让购买行为方便、迅捷地实现。
如今，红孩子凭借品牌影响力茨得越来越多直接上网购物的会员客户，但目录杂志仍然是营销的主要媒介。2009年，他们计划在全国发行2000多万份目录杂志。母婴产品刊曾经是红孩子目录杂志中拘主要刊类，但现在陆续推出了服装、化妆品、家居等其他类别刊物。这种主动营销让红孩子从母婴产品市场成功拓展到综合家庭产品市场。目前，母婴产品的销售额只占全部销售额的50％左右。
面对同一群客户，凭借复合销售渠道销售尽可能多的产品，这是B2C企业实现规模优势的主要途径。不过张惠珉认为，从起家的产品向其他类产品拓展，需要考虑时机和顾客购买决策力等多个要素。红孩子之所以能成功拓展，一是因为母婴市场消费者没有到专业零售商那里购物的习惯；第二，也是最关键的，红孩子主攻女性用户的定位，“女性是家庭的主要购物者，除了给孩子购物，也需要给自己或者家里其他人购物”。因此，红孩子拓展的产品线都是限定在女性购物时能自己作决策的范围内。
目前，红孩子的收入来源有三个部分：第一部分和沃尔玛一样来源于商品差价；第二部分来源于厂商产品进入目录刊物的推广费：第三部分来源于红孩子主动推广厂家商品，从厂家处得到的专门资金支持。后两种盈利方式是修正商业模式后的主要收获。
同样不想做网上国美的京东商城，也意识到修正发展模式的必要性，不过，目前它们除了拓展3C以外的产品类别之外，还没有实质性的动作。在一些业内专家看来，京东商城面临三个方面的挑战：
第一个挑战来自商业模式。IT数码类产品在流通领域的差价已经呈现刚性。比如，笔记本电脑的进价被国美、苏宁、中关村电脑城等“压”了多年，空间已经很小了。是保持低价策略，还是另辟蹊径，值得斟酌。
第二个挑战来自与供应商的博弈。国内B2C没有一个绝对主导的“亚马逊”，传统企业自身也在做电子商务，比如三星、爱国者等，它们同时又是京东商城的供应商，双方如何博弈也是关键。
第三个挑战来自苏宁、国美这类传统卖场。虽然面临线下、线上模式的冲突，但苏宁、国美们并不会放弃电子商务，沃尔玛就利用电子商务技术建立了强大的全球会员体系。当京东商城的价格优势不再的时候，很难说苏宁、国美在电子商务领域将失去竞争力。如果未来京东商城不能提供优于这些企业的商业模式，那么，它的发展空间在哪里呢?
嫁接供需的B282C
红孩子、麦考林、凡客等都是经营实物商品的B2C企业。而中国另一类电子商务企业却在经营“信息”。比如淘宝商城、6688和饭统网等。这些企业的共同之处在于，它们一边面对数量众多、自身不具有直接经营B2C能力的中小企业，一边拥有具有相关需求的消费者。因此，它们承担起嫁接供需信息的角色。创建6688并任六六八八科技发展(北京)有限公司(简称：6688)董事长兼首席执行官的王峻涛，把这种模式定义为B282C。第一个B指众多中小企业，第二个B则是他们自己。
“我们是中小企业B2C业务的外包商，为它们建设网站、描述商品、陈列商品，客户甚至可以完全不用分心管理网上这块业务。”王峻涛这样描述6688的B282C业务操作方式。不过，不要以为6688是一个电子平台，谁都可以在上面开店，而是“我们开店，让中小企业来卖东西，决定卖什么的权力在我这里”。它之所以进行这样的控制，是为了对所交易的商品负责。因为又想卖商品又不想对商品负责的商业模式在王峻涛的眼中是不可持续的。
6688拥有一支占总人数2／3的控制商品的队伍，都是零售业出身，角色与家乐福的采购人员类似，只不过他们并不需要真正地将商品买回来。而是去判断商品的优劣并进行选择。
面向消费者端，6688用自己的界面屏蔽了后面所有供应商。它们直接进入交易环节跟消费者发生买卖行为。出了问题，消费者直接找他们。而他们首先会为消费者解决问题，之后再去找供应商。因此，它们实际上就是卖中小企业商品的电子商务零售，与家乐福类似，只是他们不用像家乐福那样建造自己的仓库。6688上产生的订单被直接发给后端的中小企业，由企业按单直接发货给消费者。产品结算价由厂家来定，它给家乐福什么价格，也给6688同样的价格，产品的零售价则由6688来定。6688的盈利就来自其中的价格差。
起始于2009年2月的6688业务，发展到5月底，已有上架商品1.1万种，商铺1000个。久经沙场的王峻涛对这个新业务充满了期待：“如果我的客户能像在国美买大家电那样提前两三天付款，我甚至可以把一个还没有制造出来的商品卖给他们。这样一方面能满足客户个性化的要求，另一方面增加了资金利用时间，还能大大降低供应链上的库存成本。”
2009年5月在广州的“网商交易会”上，阿里巴巴董事局主席马云提出了另一种B282C模式。他号召淘宝卖家向阿里巴巴平台上的企业采购商品，再卖给消费者。不过，这个思路招来了业内的疑问：“与其以小订单的形式把产品分卖给数量众多的淘宝网店，阿里巴巴上的商家为什么不直接在淘宝开店?”事实上已经有厂商抱怨，网络卖家的订货量普遍偏小，操作成本比较高。
无论是王峻涛的模式还是马云的模式，出发点都是要把数量众多的中小企业与消费者需求挂钩，从 这个角度看，B282C模式并不是新面孔。这个模式在中国市场的首创者应该是携程，只不过携程面对的客户中，有航空公司这样的大企业。在航空公司和宾馆经营者还没有直接开展B2C业务的意识时，携程抓住了成长的机会。而目前，随着航空公司等大企业B2C业务自主意识的觉醒，携程开始面临发展危机，但这种嫁接方式却在中小企业市场被轰轰烈烈地续演。除了6688和淘宝B282C外，活跃在餐饮行业的饭统网也演绎了另一种携程模式的变种。
饭统网成立于2003年12月底，是中国第一家向消费者提供餐厅预订服务的B282C网站，众多的餐厅、饭店是饭统网所连接的B(企业)。截至2009年5月，饭统网拥有遍布全国的20万家会员餐厅，累计订单200万张，为中国餐饮行业累计贡献消费额10多亿元。
尽管饭统网创建是受携程模式的启发，但很快它们就发现，采用携程那样通过输送消费者去向餐厅要佣金的模式并不好实施，因为餐饮与商旅行业是不一样的。酒店因为固定成本很高，为了保证足够的出租率，对客源的需求很强烈；而且客户只要去了，就是一种几乎标准的消费额度。但餐饮业不一样。餐厅炒一盘菜，浮动成本能超过50％，每一单消费者的消费额也千差万别。饭统网的创始人、北京锋讯在线信息技术有限公司CEO臧力解释道，“基于这样的业态，收取佣金就不能成为主要的盈利模式。”目前，饭统网的收入来源有三方面：一是会员年费，二是广告，三是消费返点，这与佣金类似。佣金模式之所以没有完全被取消，是因为南方的不少餐厅还是比较认可这个模式的。对于新加入的餐厅客户，饭统网首先与对方在广告上合作，之后再引入会员服务和返点产品。
随着聚拢的消费者越来越多，臧力已经在留意捕捉、记录消费者的活动痕迹。比如消费者从哪里来、浏览了哪些餐厅、订了哪个餐厅、是通过网上订的还是电话订的、又到哪里去发表了评论，等等。这些餐饮消费倾向不仅有助于饭统网精准营销，对餐厅酒店来说也是极具价值的信息。因此，对消费者的信息跟踪将形成另一个吸引餐厅客户的产品。不过，这需要很大的投入，他们还处在学习摸索阶段。
C2B的影子
互联网技术已经让精准捕捉用户需求成为可能，像臧力那样意识到用户信息商机者越来越多。实际上，淘宝已经在针对用户群进行相关挖掘，希望判断出用户在产生一个购买行为时会有哪几项关键性举动，这些关键举动的节点正是精准营销的关键环节。有人说淘宝要以这些数量众多的信息吸引大品牌客户，但实际上马云的野心更大：“企业必须改变，C2B一定会成为产业升级的未来，以消费者为导向、柔性化生产、定制化生产将会取代现有的方式。”
马云所说的C2B模式的核心，就是要聚合数量庞大的用户群，以终端控制上游产业链、改变产业链的游戏规则。这种C2B的控制模式在凡客和篱笆网运营上已经有一定体现。它们的阶段性成果，让国内一些起家于社区论坛的创业者看到了希望，特别是从社区转化为B2C的篱笆网更是被后来者奉作楷模。
具有10多年零售行业经验的耿军就非常认可篱笆网的模式。于是，2007年初，他与几个好友在深圳创办了一家以交流聚会为主的社会化网站(SNS)——聚橙网。发展到2007年底，他们开始进行C2B的转变——在聚橙网上开展面向深圳地区的票务团购业务，用批发价格购进票，再用零售价卖出去，通过会员彼此分享、体验，促进销售。
按照现任聚橙网CEO耿军的说法，社区只是他们聚合用户的手段，他们的目标就是要做C2B电子商务，这种模式与篱笆网曾经的团购业务类似。现在，篱笆网已经凭借庞大用户群力量为上游制定标准，聚橙网也在朝这个方向努力。比如，他们已经在一些票务商品结算价上拥有话语权，还承办了一些国际明星的演出，充当演出经纪a另外，他们还尝试进入演出产品研发和生产，甚至演出场馆托管经营等环节。根据耿军的透露，演出经纪的毛利有60％以上，而产品研发和生产的毛利达80％以上，演出场馆托管经营甚至可以达到90％。
经过一年多的发展，聚橙网基于SNS的票务电子商务平台已经成型。2009年前4个月的销售额达到268万元，亏损在2008年第四季度就被打住。那个季度末，它们盈利0.9万元。
不过，C2B的方向仍有些不太明朗，连最著名的社区网站Facebook也还没有找到合适的盈利模式。国内拥有200万～300万会员的豆瓣网也处在摸索中。创建于2005年3月的豆瓣网是一个以书评、影评、社评而著名的社区网站，目前最主要的收入是图书销售链接和广告。但是，豆瓣创始人杨勃并不认为这种导购模式是他们C2B的方向。实际上，豆瓣手里握有被认为更有价值的资源——用户的文化隐私。即用户喜欢什么书、CD、影碟，经常关注哪些博客等的行为和兴趣倾向。这些文化隐私的商业价值不仅仅局限在文化商品行业。
“也许不久以后，亚马逊就会收购豆瓣。”——尽管这是一些行业人士对豆瓣的一个玩笑之语，但是可以肯定，来自用户端信息的影响力会越来越大。而这种影响力不仅会波及线下商业模式，也会作用于B2C本身。因此，正如王峻涛的观点：“今天很红火的B2C网站，如果不适时调整模式，10年后是否能维系都很难预料。”
运营三惑
翁美飞
客户在B2C网店购买的一箱牛奶，送到之后才发现保质期只剩几天；客户希望电视机能够在周六上午送到，结果等到周日傍晚才姗姗来迟……表面上看，B2C较传统零售只在两个环节发生变化：陈列由物理货架变成了“互联网货架”，销售后由顾客自取变成了商家或第三方配送。但这两处变化使得运营的复杂度大大增加。相比于成熟的传统零售企业，B2C电子商务在运营层面存在更多的挑战。
在支付问题得到一定程度的解决之后，Web体验、供应链管理以及物流配送等环节成为B2C成功与否的三大关键，它们直接或者间接地影响着客户的购买体验。
Web体验：信息的主动性和全面性
沃尔玛在一次分析美国卖场销售数据时发现：婴儿纸尿裤与啤酒的销售增幅极为相近，增长曲线几乎完全吻合，发生时段也基本一致。营销人员很奇怪：这两个完全没有关联的产品，销售变化怎会如此相似?他们做了很多分析，都没有得到答案。最后卖场经理派人在卖场盯着，答案才最终揭晓。
原来，很多年轻的父亲会被妻子打发出来给孩子买纸尿裤，而他们通常都有喝啤酒的习惯，所以每次会顺便买上一堆啤酒。发现了这一关联之后，卖场干脆将这两项看起来没有什么关联的产品陈列在一起，结果啤酒销量大增。
信息的主动推荐对于电子商务网站来说，由于在同一个网页(互联网货架)上所能 展现的商品有限，研究类似啤酒和纸尿裤的陈列组合就显得非常重要。如果企业能够从销售历史数据中发现这样的规律，甚至根据每个人的购买历史准确判断他的购物习惯和喜好，由系统自动地推荐商品给顾客，一方面能大大促进商品的销售，另一方面客户也能从中得到良好的体验。
卓越亚马逊网、当当网都有类似的推荐机制。顾客购买一本书之后，页面上会出现同类热销商品，还有“购买此书的人同时购买的其他书籍”等信息，对于购书目标不是非常明确的顾客来说，这样的推荐非常有价值，弥补了搜索功能主动性的不足。
有效的推荐需要建立在海量数据和强大的分析工具基础之上，这就要求B2C企业加大在数据库和技术上的投入。此外，Web体验还包括网页的人性化设计、购物流程的便捷性以及信息的全面性等。要做到这些，B2C企业需要一些既懂零售业务、又懂技术的人才。
以信息的全面性为例。在传统渠道，消费者可以通过看、听、闻、触、尝等多种感觉感受某一个商品，但目前的B2C网站还做不到这一点，人们看到的只是图片和相关的文字描述。图片虽然直观，但是会漏掉很多信息，比如光泽、手感、气味等等。
弥补网络上的信息缺失对于B2C企业而言，如何在网站上提供足够的商品信息是一个不小的挑战。目前大多数B2C企业通过人工补充的方式来弥补网站信息的不足。红孩子的呼叫中心经常接到顾客打来的电话，询问一些有关商品信息的问题。如果图片上看不到，描述文字中也没有，客服人员就会把这个问题传到库房。库房管理人员马上去现场查看，然后答复顾客。为了应对顾客的此类询问，红孩子专门设了连接到库房的热线电话，并且有专门的人负责查看。
然而，人工补充信息的方式效率不高，而且没有扩展性。一些企业开始尝试利用IT系统解决信息遗漏的问题。
比如网上超市“一号店”曾遇到过一起客户投诉。客户买了一箱石库门老酒，发现包装和他在超市里看到的不一样，顾客因此怀疑一号店出售的是假货。经过调查才发现，厂商为了区别，特意给网货贴上了不同的标签。在另一起投诉中，顾客在一号店买了一箱牛奶，发现保质期只剩下10天了。若是在实体超市购物，他也许会决定不买。这两个案例都从一定程度上说明，由于网站提供的信息不全面，很容易造成顾客的误解。
将关键的商品信息尽可能多地通过系统呈现出来，这对于B2C企业是一大挑战。为了能将商品的保质期信息在网站上展现出来，一号店目前正在开发保质期管理系统。这件事听起来简单，但由于信息的录入不能依靠人工去实现，而是要通过系统自动实现，否则不具有可扩展性，系统开发工作非常复杂。目前，这项开发工作已经初具成果，一号店已将这一成果申请专利。以后，一号店的网站会自动呈现保质期信息，并且按照进货的先后顺序销售商品。
供应链：库存轻与重
电子商务的供应链管理与传统零售没有本质区别。只不过B2C销售没有门店的缓冲，对供应链速度的要求更高。
在库存管理方面，不同的企业会采取不同的策略。一般而言：大多数企业都希望在保证库存安全的基础上减少库存，以降低仓库管理的成本和对资金的占用。然而也有例外。
麦考林是一家主营女性时尚类产品的B2C企业。这一类商品更新非常快，对于库存管理的要求也非常高。如果对当前的流行趋势判断不准，很容易造成库存积压。为了缩减市场反应时间，麦考林组建了自己的设计团队进行服装设计，然后交给工厂生产。设计团队在全世界范围内寻找最新流行元素，将这些元素运用到服装设计中。为了应对快速变化的流行时尚，麦考林的每一款衣服都不会生产太多，但更新速度很快，通常一个半月就会推出一批新品。这样既保证不会有库存积压，又保证消费者能够买到最新时尚的产品。
然而，要控制这个快速运转的供应链并不容易，麦考林也是靠十几年的摸索才理顺了供应链。一方面，麦考林的设计团队要尽量感受用户，了解最流行的元素。只有设计团队“买”得对，才不会造成后面采购、制作、仓储等一系列的浪费。
另一方面，专业的采购团队也非常重要，一旦设计完成，采购团队会以最快速度与供应商联系。他们知道定制什么样的面料，找什么样的供应商，不同的面料分别是什么样的价格，大概需要多少面料。这些经验都不是朝夕之功。由于麦考林的采购团队与供应商建立了长期合作的关系，在供货方面能优先安排。供应商并会先行垫付资金，大大减少了企业的现金流压力。
不过，对于以购销为主的B2C来说，保有一定量的库存未必是坏事。对某些销售量比较大的商品，它们还会采取重库存的策略。因为大批量订购能够获得厂商一定数量的折扣，这样可以使企业在产品价格上占有优势。而且，对于具备一定规模的B2C企业，供应商都会给予一定的账期，只要在这一账期内能够将货品卖完回款，保有一定的库存只是增加了一些仓库管理成本，却降低了采购成本而且不占用资金。目前，红孩子、卓越亚马逊这些大型B2C企业都采用重库存的运作模式，因此都非常重视规模，以促进销售的快速增长。
配送：自建与外包
对于大多数商品来说，配送是电子商务独有的环节。作为最后一公里的环节，配送体现的不仅是B2C企业响应客户的速度，也体现了企业的服务形象。因为顾客亲身接触B2C企业的唯一机会，便是与配送人员的见面。
自从有B2C模式以来，自建还是外包物流一直都是有争议的话题。自建物流是为了保证配送的及时性和可靠性，保证配送质量，更好地为客户服务。同时，也希望借此能控制相关的费用。如果委托第三方物流收款，物流公司往往会在收到货款后，先将货款放进自己的账户，再按照账期将资金打入委托方的账户，回款时间通常需要一个月左右。一旦销售大到一定的量级，这个环节占有的资金规模非常可观，加大了企业的风险。利用自建的物流队伍收款，企业当天就能收到现金。所以，一些具备一定规模的企业，如当当网、卓越亚马逊网、京东商城、红孩子等都选择自建物流。
红孩子目前拥有一支1000多人的物流队伍，每天穿着红色制服穿梭在北京、上海等城市的街头和社区。红孩子在全国有17个分公司，每个分公司都有自己的物流团队并设有中心仓库和配送站点。顾客通过电话或者网上订购完成订单后，几分钟之内，信息系统会自动生成标准化的订单并同时传给物流、财务和供应商管理系统。库房看到订单后，当天配货，然后从中心仓库发送到相应的配送站点。物流车和配送人员从这些站点出发，将商品送达终端顾客。现在红孩子基本能做到24小时内到货，在北京二环内，红孩子可以做到12小时到货。
物流配送人员大多来自农村，红孩子对他们进行上岗培训，例如 鞠躬服务、依照规定的流程投递产品、保持整洁和礼貌等等。虽然增加了管理难度，但由于物流配送人员就是企业形象的代表，红孩子非常重视培养这些“窗口”的职业素养。
物流配送人员在送货之外还要附带收款以及营销和信息收集。一名配送人员在送货之后，可以顺便拜访附近的潜在客户或很长时间没有购买行为的休眠客户。这些信息收集起来，对于后续的营销很有帮助。
不过，并非所有具备一定规模的B2c企业都选择自建物流。麦考林就选择将配送同时外包给几家不同的第三方物流公司，而且往往选择当地最强的物流公司，通过它们之间的竞争来管控物流环节。
麦考林企业集团电子商务事业部总经理浦思捷认为，红孩子、卓越亚马逊、当当、京东商城等之所以选择自建配送队伍，可能和所在的行业特性有关。书籍、母婴产品(如奶粉、婴儿车等)相对重量较重或者体积较大，按照第三方快递企业的收费标准。单件产品的成本相对要高。由于书籍、母婴产品、3C产品的毛利都比较低，它们希望通过控制物流成本来获得盈利空间，因此自建物流。麦考林销售的是服装类商品，体积小、重量轻、单件产品的物流成本较低，再加上服装本身的毛利率也要远远高于母婴产品等的毛利率，所以选择第三方物流。
自建还是外包物流?AMT咨询公司专家宁双民的看法是，现阶段B2C企业自建物流配送队伍有一定的优势，因为与美国、韩国等电子商务相对发达的国家相比，中国物流行业相对落后，企业对于第三方物流公司的配送周期、配送质量以及配送成本无法有效控制，也无法与库房作业实现无缝连接。但随着第三方物流的逐渐强大。B2C企业会越来越倾向于外包物流配送。
篱笆网：社区驱动品牌
李 杨
“要装修、要结婚，一定要上篱笆网看看，否则你会后悔，也会死得很难看。”徐湘涛是篱笆网COO、创始人之一。
在家装市场。消费者苦头吃尽。装修光材料就上百种，看得人头晕眼花。挑选材料、设备，找人设计、施工……巨大的“信息不对称”让买家抓狂。磕磕绊绊做完了，宝贵的经验沉人海底。
这就是2002年9月，张国华(现篱笆网CEO)搭建公益论坛“篱笆快乐装修论坛”的初衷。
宝贵经验的传授靠互动，互动靠论坛，论坛是篱笆网的核心竞争力之一。
一般说来，坛子越旺，商业价值越高。但在篱笆网，论坛是不允许碰的。“不允许商业利益的侵蚀，不允许个人意志、公司意志干涉，必须保证‘水源’干净。”篱笆网社区管理部总监吴洁声称，篱笆网论坛是“他们(会员)自己的论坛”。
“万能的篱笆”背后是“万能的坛子”。回答问题的是达人而不是潜伏的厂商卧底，管理论坛的是版主而不是有倾向的专家。由于涉及大宗采购，只有保持客观中立，才能做到既懂行又可以信任，才能We.come.Webuy.We stay。
“不言利”是篱笆的“不作恶”
为了客观中立，篱笆网下了大功夫。为了保持良好体验，减少功利色彩，篱笆网甚至放弃了对论坛进行点击量考核。论坛管理部门直接向总经理报告，无须与任何业务部门合作，地位超然。论坛如果和其他部门关系过好，反而说明有问题了。“我们要集中体现篱笆网的文化，考核标准就是不允许受到任何部门影响，把商业利益挡在门外。”吴洁认为，“我们是守门员，禁止侵害用户利益、让会员不舒服的东西进来。这是论坛的生命。怎么让会员舒服就怎么来。商业模式倒下的话问题都不大，只要用户还在，就可以东山再起。”
篱笆网和论坛版主是合作伙伴，但没有利益纽带。100多个版主都不拿薪水，纯粹出于爱好，与会员没有利益冲突。
公司努力调动他们的积极性。开新版一段时间之后，不符合价值观的人自动过滤掉了，有能力、有威信的被遴选为版主。管理员与版主天天交流，经常“腐败”。爱发文章、喜欢权限的各得其所，标准是“让版主舒服”。版主的更替一般采取以老带新的方式。有时调整一个版要沟通一个月，当然如果“神仙版主”太忙、无法履职，管理员有权撤销其职务。
由于负责每天删除大量商业信息、对付商业马甲和刷帖机，篱笆网的管理者老被厂商骂。开始厂商想不通，后来想通了，这说明他们做对了。
体验产生经济
篱笆网社区源于论坛，又整合了线下活动。
社区有交流的“论坛”，也有上课的“学堂”。首页最醒目的还是活动专区，本地化活动很多。有“618建材酬宾”、“天下喜宴专场展示会”、“钻石女人珠宝展示会”、“篱笆妈妈二手集市及复兴公园亲子游”、“夏日水果展销”。在从上海向其他城市的扩张中，篱笆网同样强调“区域团队、营销本地化表达”。
由于篱笆网打造了强势的专业论坛、组织了有效的线下活动，保持了良好的社区体验，体验产生了经济。比如说，美食版块号召自己做面包，大商场的面包机马上卖断；有了社区打造的口碑，没钱赚的事情也冒出了机会。除了向传统厂商收摊位广告费，篱笆网还做中介，切入交易流程收取佣金。
收入当前来自两大块：给会员发放篱笆卡，用于在特定商户交易时刷POS机，篱笆网在成交金额中提成3％～8％；第二块收入是厂商入驻商城的摊位费，与淘宝商城类似。未来还考虑做家装工程的总包商。
如果说社区商业价值是一块大蛋糕，篱笆网则切下了相当鲜美的一块：从家装工程起步，逐步渗透到婚庆、亲子、家轿等大宗消费。
当前篱笆网有五个商业频道：“家装建材”，“设计施工”，“偶要结婚”，“妈妈宝宝”，“学车饰车”。特定厂商驻守，下面跟着问答。厂商要的是“口碑值”，要得到口碑值、没有污点，就必须做好每一单。计算方法如下：每一单不论大小得3分；发生投诉立马扣去12分；如果补救措施让会员满意了，由会员决定返还厂商1～12分。
2.0服务
早在2002年10月，篱笆网一次团购就在东方商厦买了20多万元、上百个床垫，“新派豪客”的购买力令厂商震惊，纷纷打听“你们是从哪里来的?”
后来考虑到细水长流、厂商配送方便，常规的团购形式不再占据舞台的中央，但营销和服务创新成了篱笆网的传统。因为Web 2.0公司和Web 1.0们最大的不同就在于提供传统企业难以提供的定制化价值。
会员的篱笆卡有几个功能：消费指导(社区、学堂、平面媒体)；营销服务(网店、搜索、广告、会展)；客户服务(投诉处理)。与众不同的是，篱笆卡还是交易凭证，一头连接呼叫中心、一头连接特约门店，这是结算机制关键。由于网站为不对称交易提供售前(咨询)、售中(议价)、售后(仲裁)的价值，厂商给一个零售最低价，其实也没什么损失；会员积极刷卡认证，方便篱笆网掌握交易金额、结算佣金。 服务创新实实在在。篱笆网工作人员去厂家看现场、原材料库存、报关单、核对进货单和出货单，拿回来的报告自然深入、细致，行业内幕在一定程度上透明了；“商户口碑指数”让消费者评定商家优劣，还克服了传统渠道叫好不叫座的缺陷；如果商家不肯解决售后服务。篱笆网可以代为赔偿或想办法维修。
通过客户服务中心，篱笆网帮助用户制定“5年消费计划”。系统根据模型向会员发送资料。当然还有促销信息以及中立的消费顾问的电话咨询。服务创新后，装修客户日均订单数从三四单上升到了八九单。
凭借聚合买家人气，篱笆网逐步改变传统厂商的厂规和“行规”。一个做吊顶的品牌，原先需要客户在家里等待4次才能完工。篱笆网先是帮客户谈到了3次，现在更提出了吊顶安装的规范流程，并派专车全市统一回收余料，这都是消费者过去无法想象的服务。
为了提升用户体验，篱笆网与很多网站不同，鼓励客服与会员交朋友，有空彼此还可以串串门。前提是，规划设计确保了客服无法与厂商“直通车”，为自己谋取不当得利。
整合营销依托口碑
一切源于沟通和体验。
篱笆网建立了包括网上商城、论坛、平面媒体、网络媒体、呼叫中心、数据库营销、线下市场活动在内的营销平台。数据库营销基于会员数据库，利用呼叫中心进行电话、短信推荐，会员卡申领和发放渠道为旗下杂志的精准投放提供了便捷；线下营销活动摒弃现场砍价等对合作伙伴的价格及品牌体系的不良冲击行为，让口碑效应提升合作伙伴的业绩及品牌。
归根到底，篱笆网是口碑营销，靠会员传播。早期是因为没有钱，后来越来越觉得口碑传播很棒，转化率高、客户忠诚。
即使在互联网公司中，篱笆网也显得开放——它是一个把员工MSN都印在名片上的网站。面对消费者，篱笆网社区致力“聚人、分人、引人”。论坛与线下活动结合，把网友一步步转化成为会员，然后用话题把会员细分为具体领域消费者，最终长期引导其消费。
论坛以活题规划。凭借与会员的密切沟通，扩展顺理成章：从家装到房产家居、婚庆、汽车；会员生儿育女了，准妈妈、亲子频道就开出来。这被员工叫作“分盆”，就像种植花草一样。篱笆网定位于“家庭生活消费交流社区”，家庭生活消费的决策主体是消费者自己。篱笆网试图黏住这个群体，会员需求是永恒的指挥棒。
这个500多人的网站此前两笔融资共1830万美元，现在每月成交3万多单，5年多来为超过10万户年轻家庭提供了大宗交易服务。当前会员260万人，凌晨4点在线约2000人，峰值发生在2009年2月23日16：23，有38656人在线。
这个公司在漕宝路的老式厂房里办公，不打广告，靠口碑传播。
做好社区，比什么都强。
传统企业B2C新解
胡旭辉
面对风生水起的B2C业务，做不做?怎么做，传统企业很是踯躅。网络发展的大趋势当前，前一个问题的答案似乎无可置疑。但对后一个问题的回答就颇有难度了。
譬如，B2C业务是自己做，还是包给别人做?如何解决企业自身的B2C渠道与众多网络经销商的渠道混乱问题?哪一种渠道模式更能吸引消费者?如何处理线上线下的利益冲突?爱慕内衣、李宁公司和台湾特力屋的做法，从一定程度上解决了传统企业B2C的难题，对试图涉足B2C业务的企业具有借鉴意义。
爱慕内衣：外包B2C业务
爱慕内衣将线上业务外包给专业的电子商务服务商五洲在线，自己专注于擅长的领域。 2007年，爱慕开始尝试线上B2C销售：自己组建了电子商务部门，聘请IT公司开发B2C网站。然而，运行了一年多后，爱慕发现困难重重——找不到足够合适的人才，没有形成相应的整合能力，结果是低效率、低销售，后台所需的技术、营销、供应链管理能力无法匹配。
这是大部分意欲进入B2C领域的传统企业的普遍困境。在爱慕内衣的合作伙伴、五洲在线创始人兼CEO梁凯看来，如果企业的B2C销售额维持在较低水平，没有能力应对复杂的系统整合，试水B2C反而会使企业偏离自身的核心领域。
运营了一年多后，爱慕开始和五洲在线分工合作：爱慕专注于自己擅长的关键领域，如电子商务规划战略、品牌维护、市场促进、制定网络渠道政策(货品结构、价格体系)、货品支持、日常运营、品牌间协调等，将所有的线上业务，如渠道规划建议、网店建设、系统运维、销售推广、订单处理、客户服务、物流配送、财务结算等外包给专业经验更加丰富的五洲在线。
在这样的合作中，五洲按销售收入的30％提成，除此之外爱慕无须支付其他的费用。这样，爱慕内衣用几个月的时间，就完成了传统企业至少要摸索一年才能顺利构建的B2C平台。现在，网站销售额每天达几万元，超过了爱慕线下最大的实体门店。在五洲内部，所有客户共享商品整理、仓储配送、客服中心等统一平台，每个项目只有七八个专职人员。相对于传统厂商自建B2C业务，借力五洲这样的电子商务服务提供商在四个方面具有优势：
◆精准的网络营销，知道在哪里、做什么样的推广最有效；
◆网店的建设和管理，知道在什么地方开店，网店的品种如何选择、页面如何设计；
◆数据的二次挖掘。通过网络收集客户信息，对客户进行分类管理和营销；
◆追踪最新的互联网技术、商业模式的变化、B2C发展的走向和趋势。
如果这一模式得以普遍推广，未来传统实体企业的B2C业务将出现品牌商一网络营销公司一平台商(如淘宝)这样的产业链分工。
李宁：整编游击队
中国体育用品领头羊李宁公司一度面临网上渠道与传统渠道的严重冲突。2007年，当林砺出任李宁电子商务部(2008年改为李宁电子商务公司，独立核算)总监的时候，仅仅在淘宝网上，就已经有1000多家销售李宁产品的网店。它们都是自发形成的，没有经过厂家的授权，却活得非常滋润，年销售额高达5000多万元。
这些网店大多规模较大，货源主要为实体渠道经销商甩出的库存，货源没有保障，价格体系混乱，品质管理和服务都很难跟上，不仅影响了李宁产品在网络上的口碑，也冲击了实体渠道的价格体系。
但它们也有企业官方网站难以企及的优点：客户可以在24小时内的任意时间去网店买一双球鞋，可以和店主协商价格和运费，店主可以不厌其烦地提供服务信息。而且，很多网店只经营李宁某一品类的产品，比如运动鞋。在满足客户个性化需求方面，店主远比官方网站敬业和专业，而且大多拥有稳定的客户和销量。
怎么办?堵肯定不是办法，李宁采取的办法是收。李宁电子商务部在成立不久之后就开始对这些网店进行收编：对于较大的B2C企业，李宁沿用传统渠道与经销商的 合作方式，与其签约，授权其销售李宁的产品；而对于比较大的个人经销商(C2C中的“大c”)，李宁虽没有与之签订正式的授权协议，但通过供货、产品服务以及培训等方式将其收归麾下。林砺表示，目前已有400余家网店纳入了李宁的管理体系。
收编网店的同时，李宁还建设了官方电子商务网站，并于2008年4月在淘宝上开设直营店，形成了官方网站一淘宝直营店一网上加盟商的多层次B2C架构。
在李宁的B2C体系中，这三类网上渠道分别扮演不同的角色：
网上商城扮演建立李宁网络品牌的角色，为李宁的网络渠道树立价格标杆，并为李宁所有的网店提供链接服务。产品结构是90％的新品+10％的打折产品。
淘宝直营店提供折扣产品的价格标杆。
网络加盟店根据供货价格不同可分成三类合作关系。由于这些加盟店之间各自选择的结果，定位开始差异化，譬如有专卖鞋的，专卖衣服的，或者是专卖新品或折扣品的。
李宁要求所有纳入公司管理体系的网店都必须保持和李宁网上商城一样的价格。同时李宁电子商务公司还和负责实体渠道的销售公司定期协调，保证双方价格体系的一致。
此外，李宁电子商务公司为网店建立一整套较为完整的B2C管理制度，譬如进入门槛、服务体系(供货、图片和文字资料提供、授权书、促销资源、物流服务等)、新旧品搭配、销量考核，等等。许多经验和制度来自实体渠道，这正是李宁所擅长的。有了统一的管理之后，李宁的加盟店只需要经营自己最为擅长的环节，如销售，而将物流配送、退赔等环节交由李宁电子商务公司来处理。
李宁发展网上加盟商的措施取得了一箭双雕的结果：既解决了网店的无序竞争，又让它们成为旗下的生力军，形成了足以和B2C新模式公司媲美的、强大的网络销售能力。
李宁B2C业务的发展离不开公司组织结构的支持。李宁电子商务之所以开展得比较顺利，与其电子商务部直接挂在COO之下有直接关系。COO可以从战略的角度考虑问题，碰到问题的时候，可以调动各个部门的资源来配合电子商务部门。而很多传统企业的电子商务部门挂在市场部下面，考虑问题的出发点是市场导向而非销售导向，网上商城可能变成展示意味更浓的旗舰店；有的则挂在销售部门下面，当电子商务和线下渠道发生冲突的时候，电子１商务业务常常成为牺牲品。
特力屋：打破“国美式困局”
相比李宁这样的生产商直接开展B2C业务，国美这类传统零售商开展B2C业务时遇到的渠道冲突问题更为复杂。
国美的网络销售始于2003年，2004年国美正式将其转型成网上商城。有数据显示，2004年、2005年和2006年，国美网上商城的销售额合计为3.2亿元，2007年，国美网上商城销售额达到3亿元，几乎等于前三年的总和。纵向比较，增长不可谓不快，但这一数字与国美全年超千亿元的总销售额相比微乎其微。
更要命的是，国美在网上的对手京东商城2008年销售额接近14亿元，连续多年年增长率超过300％。京东商城创始人、CEO刘强东更是放言，“2010年销售额达100亿元肯定没有问题”。
国美网上商城的失利，最大的原因是价格没有优势。而低价和方便是网络购物目前最吸引中国消费者的两大因素。国美网上商城的价格只比门店低3％，而京东商城通常要比传统门店价格低10％。低价曾是国美赖以起家的法宝，但为了避免与实体店发生冲突，国美网上商城的价格不可能太低。由于价格劣势，国美的上千家门店在B2C时代反而成为对手弥补自己不足的免费工具——国美的实体店铺成为京东商城这类B2C网站的购前体验店，到国美看货、在京东下单隐然成风。
面对“国美式困局”，台湾特力屋(前身是台湾百安居)的B2C经验值得参考。特力屋的电子商务网站WWW.bnq.com.tw(以下简称：bnq.tw)从2006年10月开始运营。目前不仅实现了盈利，而且以不到20名员工实现了每个月约250万元人民币的销售额，人均销售额约为实体店的2.5—3倍。
bnq.tw的经验在于成功地实现了线上线下两大业务之间的互补融合——这既有bnq.tw团队的努力，也因为得到了特力屋上层的认可，将促进实体店的销售也作为其业绩的一部分。
bnq.tw和线下业务的关系走过了三个阶段：
紧张阶段一开始，bnq.tw也将自己定位为另一个销售通路，因为要争夺客户资源，与线下的实体店之间关系紧张。
助攻阶段为了缓和冲突，2007年，bnq.tw有意帮助实体店发展业务，譬如销售后者的折扣券、为实体店新产品上市进行推广、为消费者提供更便利的服务——例如，购买空调非常复杂，需要考虑房屋面积、层距、楼层、装修材质等等，消费者可以在bnq.tw上先进行咨询，再根据建议清单去实体店购买。
这些尝试取得了不错的效果，但bnq.tw并没有停留在这一点上。它意识到，网站在促进线下业务方面具有巨大的潜力。譬如他们发现，网站吸纳的会员有七成最终会到实体店去购买。也有会员先在网上把东西挑好，然后去实体店购买，尤其是非标准化的产品。
因此bnq.tw开始调整战略，采取了两条腿走路的策略：一方面，更积极地推进自身业务，比如与物流公司的资讯整合，网上订单的信息直接交给物流公司的IT系统，使消费者的收货日期从过去的7天缩短为2天。另一方面，积极帮助线下业务的销售，台湾特力屋网络服务部主管陈显立用打篮球来比喻bnq.tw的新定位，“我们把自己定位为助攻手，帮助实体店发展业务。”
互馈阶段bnq.tw的巨大潜力得到了实体店的认可。2008年之后，实体店更多地主动寻求配合。2008年，双方合作推出“居家修缮问答”栏目。在这个栏目中，特力屋全公司2000多员工上网为消费者提供专业意见。据统计，最终有七成消费者会采纳这些意见。
获得收益的不仅是实体店，bnq.tw也获益匪浅。统计显示，根据上述专业意见产生的销售，大约70％流入了实体店，也有30％在网上购买。栏目开通一个月后，流量增加了30％，销售增加了20％。
下一步，bnq.tw将探索线下、线上两块业务的全面融合：首先将特力屋在台湾22家实体店实现网络化，消费者可以在网上订购产品，然后去实体店提取。其次，消费者可以在网上对实体店员工的服务进行打分，将评分反馈给各店的店长，进入考核体系。而网络如何介入实体店的管理，将是bnq.tw下一步拓展的重要方向。
在2007年的股市之后，几乎没有哪个市场能拥有像中国的B2C这般让人激动的成长，而且这种成长看起来也不大会出现L型、V型或w型的戏剧性变化。
互联网热潮十年之后，B2C市场终于熟了，网上能卖的东西越来越多，在图书、日用百货之后，手机、电视、电脑等3c产品在2008年异军突起，让京东商城取代卓越亚马逊、当当成为新的B2C领头羊。
在市场重新洗牌的背后，折射的是B2C企业的升级和转型。不管是垂直类还是综合类，不管是B282c还是C2B，在原卓越网创始人陈年看来，B2C的商业模式都不再是把传统方式制造的产品搬到互联网上去销售这么简单。用互联网技术整合产业链、获得规模并塑造品牌，成为新一代B2C的共同特征。
要成为产业链的整合者，找到客户是最为关键的因素。低价，是目前中国网上消费者的优先考虑，但要吸引客户，还需要更为良好的web体验，哪怕只是在商品介绍中增加一条小小的保质期信息，或是在送货给客户时附带的一句关切询问。在B2C的营销法则中，出现两个关键性的“S”：Search、Share，这意味着信息的搜寻和态度的分享，它们都需要依托于消费者社区。在Web 2.0时代，抓牢消费者社区的B2C网站就有了安身立命之本。
而对于在线下已经拥有一定品牌优势的传统企业，“上网”而不仅仅是“触网”已经是不可回避的选择。如何处理好线上线下业务的冲突，将是影响B2C战略成功与否的关键因素。李宁收编了400多家未获授权的线上专卖店，不仅在一定程度上解决了线上渠道与线下渠道的利益冲突，也为自己进入B2C市场找到了一条捷径。
然而像国美电器这样的企业，要想平衡好线上线下业务的关系，并不是一件容易的事，一不小心就可能出现“国美看货，京东下单”的尴尬。苏宁的B2C系统将在今年下半年上线，也许我们可以看看它是如何走好钢丝的。
不管是谁，在未来三五年内，中国B2C市场出现一个亚马逊式的巨无霸应该顺理成章。但恐龙不能独霸草原，每一家企业都有机会在一个巨头与长尾共存的市场中茁壮成长。
套用阿里巴巴的一句广告——你离财富只差一点，关键是马上就点。
下一个主战场
刘铮铮
大历史总是由小事件开启。当杰夫·贝索斯宣布亚马逊在2001年第四季度盈利500万美元时，人们注意到电子产品、厨房电器和厨具的全年毛利同比增长了76％，占公司当年毛利总额的14％，而这一比例在2000年还只有10％。
大金额商品交易量的大幅上升意味着消费者对网络购物认知的深刻转变，历经7年多亏损，亚马逊自此进入高速上升通道。同样的情况正发生在今天的中国。2008年，当当、卓越亚马逊这样的综合性网上商城多年销售额领先的历史，被一家名叫京东商城的3C类企业改写。
这是一个前兆。在以淘宝为代表的C2C(Consumer-to-Consumer。消费者与消费者间的交易)模式成功培育了市场之后，更大规模的网购时代正在到来。易观国际的数据显示，2008年，中国的网络零售总额首次超越1000亿元大关。
在美国曾经发生的故事(先有eBay，再有亚马逊的成功)以及正在中国发生的故事告诉我们，在新的网购时代，B2C(Business-to-Consumer，企业到个人的网上零售业务)将成为电子商务市场的下一个主战场。
这是剧变的前夜，战国的开始。
现状与格局：开始起飞
中国的B2C电子商务起步并不晚，早在1999年，以当当、卓越为代表的出版类网站开始崛起，此后以百货类商品为代表的非标准化产品B2C逐渐发展起来，当当、卓越亚马逊也开始向综合类网上商城转型。2006年PPG衬衫网络直销的兴起，让B2C获得了空前的关注，几乎与此同时，以京东商城为代表的3C类垂直类网站开始崛起，到今天，B2C市场开始起飞。
易观国际的数据显示，2008年中国网上零售市场整体销售规模达到1220.1亿元。其中C2C规模为1138.86亿元，较2007年增长143.3％；B2C规模为81.24亿元，较2007年增长75.0％。2009年一季度，B2C的销售规模为34.96亿元，占2008年全年销售数值的43％，可见这种增长是以加速度进行的。
市场的快速增长，一方面来源于网民的快速增长，另一方面，商品品类、数量、质量均越来越能够满足用户需求，支付、配送等环节服务水平的提高改善了用户体验，令越来越多的互联网用户愿意尝试在线购物。尤其是3C产品细分市场逐步成熟，推动市场规模的快速上升。另外，淘宝商城等B2C平台的模式出现，也带动B2C市场整体销售规模的快速提升。
根据易观国际的监测，到2008年末，中国B2C网上零售市场注册规模为9599万户，比2007年增长了20.3％；用户规模为4823万，相较网民的渗透率达到17％。 就各细分市场来看，中国B2C网上零售市场初期发展的核心——出版物已逐步被3C产品取代，日用百货业始终保持较高的市场份额。商品品类分布日渐均衡也说明了用户购买需求的多样性和市场发展的逐步成熟，值得注意的是，2009年一季度，无论是3C还是日用百货产品，都出现了加速上涨的态势。
各B2C网上零售厂商的销售份额在2008年重排座次：京东商城作为3C市场的领先者，全年销售规模达到13.6亿元，成为零售市场份额最大的单一企业；卓越亚马逊依靠多品类产品推动销售额快速增长，销售额超越当当；淘宝商城凭借强大的平台优势，总销售额达到16.8亿元，占据20.61％的市场份额。
各主流厂商形成了一定的均势，同时网上零售市场也体现出了明显的长尾特征，众多中小B2C厂商加上淘宝商城，共同占据了42％的市场份额。
趋势与变化：中国的亚马逊出现
中国的亚马逊出现中国电子商务有今天良好的发展态势，很大程度上要归功于淘宝网在C2C上的成功实践。在这样一个地域广阔、物流发展相对滞后的市场，淘宝网以本地化服务很好地应对了跨地域物流支持的问题(淘宝网经营较好的卖家很多都在二、三线城市)，加上率先完善支付系统，2008年，淘宝网一家就占到中国C2C网上零售市场份额的86％，同比增长143.3％，同时，整个C2C市场交易规模达到1138.86亿元，占网上零售市场份额的93.3％。
然而C2C也面临自己的瓶颈：千万个卖家集中在一个网上集贸市场，极大地丰富了供给，但当同一种商品的卖家超过一定规模时，会形成一种过犹不及的效应，即卖家分到的交易机会下降，供给相对饱和；而且，随着信用评级系统的持续推进，C2C也会受到“二八原则”的影响，大多数交易会集中 在规模较大、信誉度较高的店铺，这些卖家事实上已经是中小企业了。如果想要有更大规模的发展。它们或者进入淘宝商城(在易观的分类中，这属于82C)，或者是离开“市场”自立门户，在此背景下，C2C将面临一个大浪淘沙的过程。而B2C凭借规模及信誉优势，将理所当然地成为中国电子商务市场下一轮增长的主力。
接下来的5年时间里，中国极有可能出现一家如亚马逊公司般庞大的B2C企业。这个判断主要基于外部商业环境的不断改善。B2C又是一种深具互联网经济边际成本递减特征的模式。在既拼服务又拼价格的情况下，企业只有体量足够才能保持一个好的盈利水准。
不过，恐龙的诞生并不意味着它们将占领整片草地，消费者对个性化商品需求的不断提高，注定了B2C市场仍将呈现明显的长尾特征。
强大上游控制力形成B2C所能够产生的最大影响，不仅仅是所有产品供应商都将网络当作必不可少的渠道，而且是成功的B2C企业成为产业链的重整者。
从当当、卓越亚马逊、京东商城这些对上游供应商已经具备一定话语权的企业实践来看，这是一个由小到大、逐步博弈的过程，销量是第一个重要砝码。卓越亚马逊能够以虚拟库存的形式共享出版社的库存资源，京东商城能够以低于国美、苏宁的价格出货，均是因为具备了一定的规模。销量决定了企业在上下游谈判中的地位，这也是这些企业现阶段冲规模的主要原因。
不过，在未来充满活力的B2C产业链上，必然是上下游衔接流畅，利益相关方均彼此重视。
各环节卫星企业繁荣可能的商机将出现在产业链的各个环节，围绕电子商务的卫星企业将空前繁荣。目前，除第三方支付(以支付宝、快钱、汇付天下等支付工具为代表)有企业介入外，众多环节都还存在极大的发展空间。以最为电子商务所倚重的物流环节为例，无论物流、信息流、资金流，B2C企业都对第三方缺乏控制，许多企业不得不自建物流队伍，成本大大增加。因此，物流企业只要转变思路，就会发现这是一块份额极为庞大的市场。可供参照的实例是，宅急送的创始人陈平在出局原企业后，创办了一家以电子商务为突破口的快递公司，他认为电子商务最大的特点是“以服务为先导，对返款时限、妥投及异常处理要求较高”，已有的快递公司在这方面还没有形成绝对优势及良好口碑，而这正是其存在的理由。
如前所述，淘宝网上的C级卖家有充分的自立门户的冲动，越来越多的新进入者(无论传统企业还是个人)也都在跃跃欲试，那些能够提供独立网络门店解决方案的企业将大有可为，它们可以为传统企业搭建网络销售平台，或者为新成立的B2C企业建立具有良好用户体验的网端系统。 此外，那些一直在为如何赚钱而困扰的SNS(Social NetworkingServices，社会性网络服务)网站也可从B2C大潮中汲取力量，因为加强互联网用户黏性是这些网站的强项，这恰恰是品牌忠诚的基础。就品牌营销方面展开的合作可以不拘一格，比如说在麦网上购买一件普通T恤，相应在开心网上可以获得一件超炫的晚礼服。
管理与运营：供应链为王
无论是以淘宝商城为代表的“平台式”、以京东商城为代表的“代理式”，还是以凡客诚品为代表的“品牌式”，B2C企业最终都要面对具体的管理问题——如何解决盈利模式、如何管理供应链、如何做营销。从这个意义上说，B2C企业与传统线下企业别无二致。
例如淘宝商城，既服务于中小型卖家的销售需求，又服务于品牌卖家的营销需求，可谓左右逢源。不过也正因为平台上商家各自独立，淘宝商城无法完全统一其服务，一定程度上存在不契合消费者现有使用习惯的问题。如何让用户感受尽可能接近B2C的购物方式，又不丢失C2C的一些优势(如可以比价)，是淘宝商城现阶段要解决的问题。
京东商城也面临来自商业模式的挑战，IT数码类产品的价格本已被国美、苏宁等压得很低，京东商城的低价模式能否持续，还是疑问。而传统卖场势必进入B2C领域分一杯羹，未来竞争态势可想而知。
凡客诚品这样因渠道而生的品牌具有划时代意义(当然之前还有不那么成功的PPG)，然而打造品牌必然要有对整条供应链的强大控制能力，因此凡客城品这类企业也许不得不面临自己从“轻公司”越变越“重”的趋势。
模式不是定式，许多企业在电子商务上的视野也日渐开阔，“鼠标”加“水泥”只是方式的一种，所以红孩子从最早定位的“网上沃尔玛”转变成现在的网站、目录杂志、无线、与银行联合渠道复合渠道品牌商；麦考林通过产品、运作和数据库串联起了网站、目录、电话营销和门店四个渠道，不但能够交叉营销，还可以更有力地黏住用户。
在各自面临的不同问题之外，B2C企业需要共同应对的挑战是完善供应链和树立品牌这两大方面。
供应链理想的情况，B2C企业只销售市场容量巨大、订单额高、毛利率高、重复购买率高的产品，但很多时候，B2C企业销售的商品只具备其中的一项或两项特点。此种情况下，保证安全库存同时使库存尽可能低就变得极为重要。较大型的B2C企业目前均将库房布置在一、二线城市，均匀分布，同时尽可能实现本地采购(如京东商城)；麦考林这样聚焦于“快时尚”的公司，在供应链管理上则力求“小批量，多品类”。例如针对服装产品从设计、打样到定制面料、OEM链条较长的特点。其做法是在设计与采购上下功夫，设计师团队尽可能敏锐地捕捉流行趋势，采购团队则以最快的速度与供应商沟通，尽量压缩原本50天左右的流程。为使库存很快消化，每批次产品的量都不能太大，通过快速更新加快资金流转。
品牌由于互联网口碑传播远快于现实世界，加之消费者对网上购物的体验分外在意，B2C企业在品牌管理上需要倾注极大的心力方能取得信任。客观地说，B2C企业已经营造出一个较为纯净的网上商业环境，在“诚信、低价、服务”上的不懈努力，使得它们有可能正面挑战传统零售商。从卓越亚马逊追求货到付款的城市数可以看出，提高用户体验是一个持续不断的过程(2005年货到付款的城市只有50多个，2008年已经接近600个)，近两年来，卓越亚马逊的一项主要工作就是将内部管理系统与总部对接，以提高服务效率。
此外，在Web2.0时代，“社区”事实上成为了一切营销的核心，它们能够设置议题、聚拢人群、互动交流，最终形成购买力。一批极具草根气息的网站(如篱笆网、大众点评网)正是通过构筑平台，将相对分散的需求聚集以影响消费，最终将互联网上的流量变现。“得社区者得天下”，依托口碑的力量，B2C企业可以达到最精准的营销。归根结底，“品牌”两字是唯一能令B2C企业不受更低价格对手困 扰的法宝，一旦消费者有了路径依赖并形成惯性，B2C企业就有了真正的远大前程。
B2C进化
朱 琼
“要在过去，我此刻肯定要结束跟你的谈话，全身心地去接这个电话，但是现在不用了。”挂断电话后，陈年放松地说。电话是一个投资商打来的。在B2C行业仍然需要大量资金烧开出路和规模的当今，陈年已经不用像大部分同行那样把投资商当成财神爷供着。“我和投资商是平等的”如今的陈年，已经不再是卓越网的创始人兼执行副总裁，而是凡客诚品(北京)科技有限公司(简称：凡客)的创始人和CEO。
凡客是陈年于2007年10月以数百万元注册资本创建的，一年后的2008年底，销售收入就达到了5亿元。按照艾瑞咨询的资料，这个销售额已经使它跃居品牌服装B2C企业的首位。
在互联网行业弄潮10余年，陈年从图书渠道商变成了服装品牌商。之所以发生这样的转变，陈年认为是顺应市场的结果：“相比欧美和日本，中国的图书音像产品利润率太低，卖书很难赚钱，而服装产品的利润空间则大得多。我们只能适应这个现实，选择造血功能强的行业去发展”。
事实上，逐渐读懂B2C市场本质的不仅是陈年——红孩子意识到不能将自己定位为“网上沃尔玛”；京东商城不愿意再成为“网上国美”；王峻涛，这位与陈年在中国电子商务市场并驾驰名者，以6688平台整合中小企业资源，探索与淘宝不一样的B282C模式；一些社区网站的经营者正在图谋向C2B的转变。在中国的B2C市场上，一幅创新迭出的商业模式演进图景正逐渐展开。
从渠道跃迂至品牌
把传统方式制造的产品搬到互联网上去销售，可以视为第一代B2C模式。然而，这种模式的B2C生存空间受到限制。比如，受盗版牵连，国内图书、音像制品毛利率就很低，3C产品也因为“山寨”的存在以及国美、苏宁等渠道商多年的市场拼杀而导致利润空间很小。选择成为这类产品的B2C渠道，如果不是像亚马逊那样拥有先发优势，同时又有一个支持成长的资本市场环境，经营会变得很艰难。亚马逊尽管亏损7年多，但每年发行新股还能有踊跃的认购，投资人也认可其宏图大略。
尽管经历了10多年的发展，但中国B2C市场的环境并没有改善多少。陈年再次创业时，选择进入利润空间相对较大的服装行业，“我只要拿到这个行业普通利润的十分之一就能实现自身造血”。不过，如果做服装企业的网上渠道，则需要面对数量庞大的厂商，管理难度可想而知。置身于这个分散市场，陈年干脆做起了服装品牌商，用互联网的手段整合服务于自己品牌的服装产业链。
在这条品牌产业链中，凡客涉及产品规划、设计和买手、寻找合适的OEM和ODM工厂等环节。产品规划部门负责产品线的取舍和匹配整条产业链的资源等：设计则一方面依赖自己的设计师，另一方面来源于买手在市场上的搜寻，标准来源于凡客的品牌定位——“简洁得体、干净舒服”。设计师团队还承担着另一个重要任务——为产品选料。不同的面料，稳定性不一样，加工成本也不同，而产品质量和品质也会出现差异。
对于产业链上的服装制造企业，凡客不仅要指定面料，还要制定其他标准，比如高级别的产品免烫级数、逼近百分之百的产品合格率等。“我们给工厂出过很多难题。”陈年说。在凡客的仓库里，有很多来自加工厂的人驻扎，一旦自己厂生产的产品出了问题就要马上处理。
产品品质是B2C企业拥有口碑、维护忠诚客户从而可持续发展的基本条件。红极一时的PPG之所以迅速衰败，产品品质出现问题是主要原因之一。互联网的迅速反馈让任何一个瑕疵都会被放大。一批几十万件的产品中出现几百件不合格品，在传统渠道中会被遮掩，但在网络上就是很大的麻烦，因为客户会在网络上将问题公开。因此，产品入库前，凡客不得不采取“最笨”的办法，对产品进行百分之百的全检，遇到问题马上要求厂家解决。
互联网带来的庞大客户群，是凡客吸引加工企业的原因。这种B2C模式让制造业前所未有地接近用户。“产品刚从生产线上下来，还热乎乎的，就可能被送到客户手里。好坏马上得到检验。”陈年说。
基于对产业链的整台，凡客能迅速推出具有竞争力的新产品。从男装到女装，凡客的产品线不断扩充着。只要客户有需求，扩充产品线不是一件很难的事，因为中国的服装制造产业链已经很成熟了。
用互联网技术整合产业链、获得规模并塑造品牌，这是凡客与第一代B2C在商业模式上的最大区别。目前在女装行业比较有名的B2C企业麦考林也在着力打造自有品牌。
实际上，在一个市场分散、没有特别强势的制造企业的行业，都存在着经营品牌B2C的商机，即根据自己的品牌制定标准，并以此整合服务于品牌的产业链。活跃在建材市场的篱笆网正在进行这样的转型。篱笆网从最初的装修团购信息中介，逐步转向为客户统一采购、统一配送建材产品的品牌零售商。与第一代渠道B2C企业不同，篱笆网的产品都是按照自己的标准选购来的。“篱笆网靠巨大的销售额吸引厂商合作，厂商必须遵循篱笆网的产品质量和服务准则。”篱笆网创始人和CEO张国华这样描述自己对厂商的话语权。也许不久的将来，篱笆网就会像凡客那样，整合出一条为自己服务的建材产业链，篱笆也将会从零售商变成产品品牌商，不过前提是它聚合的用户数要足够大。
如今，篱笆网的商业模式仍在变革中，在张国华看来，所有的变革都围绕着一个中心，那就是利用信息技术，缩短供应链的中间环节，节约社会成本，为用户提供质优价廉产品的同时提高自身的利润。
修正“网上沃尔玛”定位
数百万元甚至上千万元的订单，对于一个服装企业或建材企业来说，也许是令人折服的天文数字，但是，对于一个占据市场绝对优势份额的3C厂家或者消费品厂商来说，还不足以让它们主动配合。因此，在当下阶段，不少企业还只能扮演渠道角色，比如京东商城、红孩子等。它们常被消费者看成是未来的网上国美、网上沃尔玛等。而这些企业最初的盈利思路，也只是把国美、沃尔玛吃进销差价的模式搬到互联网上。然而，它们逐渐意识到问题没那么简单：首先，线上、线下的用户体验方式完全不同，国美、沃尔玛可以把产品放在店里让用户体验，网上企业就不能提供这样的体验；另外，营销思路也不尽相同，前者只要设计好店铺陈设并做好地域覆盖范围的营销就可以了，后者则必须粘住所有客户。红孩子集团副总裁兼营销总经理张惠珉把前者称为坐商，而将自己这类B2C称为行商——“要主动走出去营销”。
基于这样的认识，红孩子从最早定位于“网上沃尔玛”修正成现在的复合渠道品牌商。所谓复合渠道，是指其网站、目录杂志、无线、 与银行联合渠道等，四个渠道协同联动后，形成通往客户的整体通路。红孩子根据自己的品牌内涵优选商品，并通过复合渠道营销给客户。
市场显示了红孩子修正商业模式的阶段性成果。最近几年，红孩子销售额增幅每年在200％以上，2008年突破了13亿元。张惠珉认为，复合渠道的成功是跨界创新的结果。它们不仅消弭了渠道之间的界线，还让渠道成为通向客户的营销媒介，让客户在获得产品信息后能第一时间方便地订购商品，实现媒介与商品的跨界融合；在向客户交付商品时，它们又实现了交易和服务的跨界，通过自有的物流人员把退换货保证、收款便捷等品牌服务传递给用户。
这样的跨界创新，一方面是红孩子这几年不停思考业务模式的结果，另一方面也是市场自发力量使然。在互联网时代，要吸引并锁定置身于海量信息中的消费者是很困难的，只有让产品营销、品牌服务营销与产品购买之间没有时间和空间的距离，才能让产品和品牌在客户端得以强化。
在大部分消费者还没有上网购物习惯，红孩子的品牌也还没有得到足够认知度的初期，目录杂志是红孩子消除营销和产品购买距离的主要载体。目录杂志不仅介绍产品，还介绍相关的产品知识和消费知识，甚至还有提高生活品质的知识。用这些信息激起客户的购买欲后，杂志在最显著的位置提供了各种购买渠道，让购买行为方便、迅捷地实现。
如今，红孩子凭借品牌影响力茨得越来越多直接上网购物的会员客户，但目录杂志仍然是营销的主要媒介。2009年，他们计划在全国发行2000多万份目录杂志。母婴产品刊曾经是红孩子目录杂志中拘主要刊类，但现在陆续推出了服装、化妆品、家居等其他类别刊物。这种主动营销让红孩子从母婴产品市场成功拓展到综合家庭产品市场。目前，母婴产品的销售额只占全部销售额的50％左右。
面对同一群客户，凭借复合销售渠道销售尽可能多的产品，这是B2C企业实现规模优势的主要途径。不过张惠珉认为，从起家的产品向其他类产品拓展，需要考虑时机和顾客购买决策力等多个要素。红孩子之所以能成功拓展，一是因为母婴市场消费者没有到专业零售商那里购物的习惯；第二，也是最关键的，红孩子主攻女性用户的定位，“女性是家庭的主要购物者，除了给孩子购物，也需要给自己或者家里其他人购物”。因此，红孩子拓展的产品线都是限定在女性购物时能自己作决策的范围内。
目前，红孩子的收入来源有三个部分：第一部分和沃尔玛一样来源于商品差价；第二部分来源于厂商产品进入目录刊物的推广费：第三部分来源于红孩子主动推广厂家商品，从厂家处得到的专门资金支持。后两种盈利方式是修正商业模式后的主要收获。
同样不想做网上国美的京东商城，也意识到修正发展模式的必要性，不过，目前它们除了拓展3C以外的产品类别之外，还没有实质性的动作。在一些业内专家看来，京东商城面临三个方面的挑战：
第一个挑战来自商业模式。IT数码类产品在流通领域的差价已经呈现刚性。比如，笔记本电脑的进价被国美、苏宁、中关村电脑城等“压”了多年，空间已经很小了。是保持低价策略，还是另辟蹊径，值得斟酌。
第二个挑战来自与供应商的博弈。国内B2C没有一个绝对主导的“亚马逊”，传统企业自身也在做电子商务，比如三星、爱国者等，它们同时又是京东商城的供应商，双方如何博弈也是关键。
第三个挑战来自苏宁、国美这类传统卖场。虽然面临线下、线上模式的冲突，但苏宁、国美们并不会放弃电子商务，沃尔玛就利用电子商务技术建立了强大的全球会员体系。当京东商城的价格优势不再的时候，很难说苏宁、国美在电子商务领域将失去竞争力。如果未来京东商城不能提供优于这些企业的商业模式，那么，它的发展空间在哪里呢?
嫁接供需的B282C
红孩子、麦考林、凡客等都是经营实物商品的B2C企业。而中国另一类电子商务企业却在经营“信息”。比如淘宝商城、6688和饭统网等。这些企业的共同之处在于，它们一边面对数量众多、自身不具有直接经营B2C能力的中小企业，一边拥有具有相关需求的消费者。因此，它们承担起嫁接供需信息的角色。创建6688并任六六八八科技发展(北京)有限公司(简称：6688)董事长兼首席执行官的王峻涛，把这种模式定义为B282C。第一个B指众多中小企业，第二个B则是他们自己。
“我们是中小企业B2C业务的外包商，为它们建设网站、描述商品、陈列商品，客户甚至可以完全不用分心管理网上这块业务。”王峻涛这样描述6688的B282C业务操作方式。不过，不要以为6688是一个电子平台，谁都可以在上面开店，而是“我们开店，让中小企业来卖东西，决定卖什么的权力在我这里”。它之所以进行这样的控制，是为了对所交易的商品负责。因为又想卖商品又不想对商品负责的商业模式在王峻涛的眼中是不可持续的。
6688拥有一支占总人数2／3的控制商品的队伍，都是零售业出身，角色与家乐福的采购人员类似，只不过他们并不需要真正地将商品买回来。而是去判断商品的优劣并进行选择。
面向消费者端，6688用自己的界面屏蔽了后面所有供应商。它们直接进入交易环节跟消费者发生买卖行为。出了问题，消费者直接找他们。而他们首先会为消费者解决问题，之后再去找供应商。因此，它们实际上就是卖中小企业商品的电子商务零售，与家乐福类似，只是他们不用像家乐福那样建造自己的仓库。6688上产生的订单被直接发给后端的中小企业，由企业按单直接发货给消费者。产品结算价由厂家来定，它给家乐福什么价格，也给6688同样的价格，产品的零售价则由6688来定。6688的盈利就来自其中的价格差。
起始于2009年2月的6688业务，发展到5月底，已有上架商品1.1万种，商铺1000个。久经沙场的王峻涛对这个新业务充满了期待：“如果我的客户能像在国美买大家电那样提前两三天付款，我甚至可以把一个还没有制造出来的商品卖给他们。这样一方面能满足客户个性化的要求，另一方面增加了资金利用时间，还能大大降低供应链上的库存成本。”
2009年5月在广州的“网商交易会”上，阿里巴巴董事局主席马云提出了另一种B282C模式。他号召淘宝卖家向阿里巴巴平台上的企业采购商品，再卖给消费者。不过，这个思路招来了业内的疑问：“与其以小订单的形式把产品分卖给数量众多的淘宝网店，阿里巴巴上的商家为什么不直接在淘宝开店?”事实上已经有厂商抱怨，网络卖家的订货量普遍偏小，操作成本比较高。
无论是王峻涛的模式还是马云的模式，出发点都是要把数量众多的中小企业与消费者需求挂钩，从 这个角度看，B282C模式并不是新面孔。这个模式在中国市场的首创者应该是携程，只不过携程面对的客户中，有航空公司这样的大企业。在航空公司和宾馆经营者还没有直接开展B2C业务的意识时，携程抓住了成长的机会。而目前，随着航空公司等大企业B2C业务自主意识的觉醒，携程开始面临发展危机，但这种嫁接方式却在中小企业市场被轰轰烈烈地续演。除了6688和淘宝B282C外，活跃在餐饮行业的饭统网也演绎了另一种携程模式的变种。
饭统网成立于2003年12月底，是中国第一家向消费者提供餐厅预订服务的B282C网站，众多的餐厅、饭店是饭统网所连接的B(企业)。截至2009年5月，饭统网拥有遍布全国的20万家会员餐厅，累计订单200万张，为中国餐饮行业累计贡献消费额10多亿元。
尽管饭统网创建是受携程模式的启发，但很快它们就发现，采用携程那样通过输送消费者去向餐厅要佣金的模式并不好实施，因为餐饮与商旅行业是不一样的。酒店因为固定成本很高，为了保证足够的出租率，对客源的需求很强烈；而且客户只要去了，就是一种几乎标准的消费额度。但餐饮业不一样。餐厅炒一盘菜，浮动成本能超过50％，每一单消费者的消费额也千差万别。饭统网的创始人、北京锋讯在线信息技术有限公司CEO臧力解释道，“基于这样的业态，收取佣金就不能成为主要的盈利模式。”目前，饭统网的收入来源有三方面：一是会员年费，二是广告，三是消费返点，这与佣金类似。佣金模式之所以没有完全被取消，是因为南方的不少餐厅还是比较认可这个模式的。对于新加入的餐厅客户，饭统网首先与对方在广告上合作，之后再引入会员服务和返点产品。
随着聚拢的消费者越来越多，臧力已经在留意捕捉、记录消费者的活动痕迹。比如消费者从哪里来、浏览了哪些餐厅、订了哪个餐厅、是通过网上订的还是电话订的、又到哪里去发表了评论，等等。这些餐饮消费倾向不仅有助于饭统网精准营销，对餐厅酒店来说也是极具价值的信息。因此，对消费者的信息跟踪将形成另一个吸引餐厅客户的产品。不过，这需要很大的投入，他们还处在学习摸索阶段。
C2B的影子
互联网技术已经让精准捕捉用户需求成为可能，像臧力那样意识到用户信息商机者越来越多。实际上，淘宝已经在针对用户群进行相关挖掘，希望判断出用户在产生一个购买行为时会有哪几项关键性举动，这些关键举动的节点正是精准营销的关键环节。有人说淘宝要以这些数量众多的信息吸引大品牌客户，但实际上马云的野心更大：“企业必须改变，C2B一定会成为产业升级的未来，以消费者为导向、柔性化生产、定制化生产将会取代现有的方式。”
马云所说的C2B模式的核心，就是要聚合数量庞大的用户群，以终端控制上游产业链、改变产业链的游戏规则。这种C2B的控制模式在凡客和篱笆网运营上已经有一定体现。它们的阶段性成果，让国内一些起家于社区论坛的创业者看到了希望，特别是从社区转化为B2C的篱笆网更是被后来者奉作楷模。
具有10多年零售行业经验的耿军就非常认可篱笆网的模式。于是，2007年初，他与几个好友在深圳创办了一家以交流聚会为主的社会化网站(SNS)——聚橙网。发展到2007年底，他们开始进行C2B的转变——在聚橙网上开展面向深圳地区的票务团购业务，用批发价格购进票，再用零售价卖出去，通过会员彼此分享、体验，促进销售。
按照现任聚橙网CEO耿军的说法，社区只是他们聚合用户的手段，他们的目标就是要做C2B电子商务，这种模式与篱笆网曾经的团购业务类似。现在，篱笆网已经凭借庞大用户群力量为上游制定标准，聚橙网也在朝这个方向努力。比如，他们已经在一些票务商品结算价上拥有话语权，还承办了一些国际明星的演出，充当演出经纪a另外，他们还尝试进入演出产品研发和生产，甚至演出场馆托管经营等环节。根据耿军的透露，演出经纪的毛利有60％以上，而产品研发和生产的毛利达80％以上，演出场馆托管经营甚至可以达到90％。
经过一年多的发展，聚橙网基于SNS的票务电子商务平台已经成型。2009年前4个月的销售额达到268万元，亏损在2008年第四季度就被打住。那个季度末，它们盈利0.9万元。
不过，C2B的方向仍有些不太明朗，连最著名的社区网站Facebook也还没有找到合适的盈利模式。国内拥有200万～300万会员的豆瓣网也处在摸索中。创建于2005年3月的豆瓣网是一个以书评、影评、社评而著名的社区网站，目前最主要的收入是图书销售链接和广告。但是，豆瓣创始人杨勃并不认为这种导购模式是他们C2B的方向。实际上，豆瓣手里握有被认为更有价值的资源——用户的文化隐私。即用户喜欢什么书、CD、影碟，经常关注哪些博客等的行为和兴趣倾向。这些文化隐私的商业价值不仅仅局限在文化商品行业。
“也许不久以后，亚马逊就会收购豆瓣。”——尽管这是一些行业人士对豆瓣的一个玩笑之语，但是可以肯定，来自用户端信息的影响力会越来越大。而这种影响力不仅会波及线下商业模式，也会作用于B2C本身。因此，正如王峻涛的观点：“今天很红火的B2C网站，如果不适时调整模式，10年后是否能维系都很难预料。”
运营三惑
翁美飞
客户在B2C网店购买的一箱牛奶，送到之后才发现保质期只剩几天；客户希望电视机能够在周六上午送到，结果等到周日傍晚才姗姗来迟……表面上看，B2C较传统零售只在两个环节发生变化：陈列由物理货架变成了“互联网货架”，销售后由顾客自取变成了商家或第三方配送。但这两处变化使得运营的复杂度大大增加。相比于成熟的传统零售企业，B2C电子商务在运营层面存在更多的挑战。
在支付问题得到一定程度的解决之后，Web体验、供应链管理以及物流配送等环节成为B2C成功与否的三大关键，它们直接或者间接地影响着客户的购买体验。
Web体验：信息的主动性和全面性
沃尔玛在一次分析美国卖场销售数据时发现：婴儿纸尿裤与啤酒的销售增幅极为相近，增长曲线几乎完全吻合，发生时段也基本一致。营销人员很奇怪：这两个完全没有关联的产品，销售变化怎会如此相似?他们做了很多分析，都没有得到答案。最后卖场经理派人在卖场盯着，答案才最终揭晓。
原来，很多年轻的父亲会被妻子打发出来给孩子买纸尿裤，而他们通常都有喝啤酒的习惯，所以每次会顺便买上一堆啤酒。发现了这一关联之后，卖场干脆将这两项看起来没有什么关联的产品陈列在一起，结果啤酒销量大增。
信息的主动推荐对于电子商务网站来说，由于在同一个网页(互联网货架)上所能 展现的商品有限，研究类似啤酒和纸尿裤的陈列组合就显得非常重要。如果企业能够从销售历史数据中发现这样的规律，甚至根据每个人的购买历史准确判断他的购物习惯和喜好，由系统自动地推荐商品给顾客，一方面能大大促进商品的销售，另一方面客户也能从中得到良好的体验。
卓越亚马逊网、当当网都有类似的推荐机制。顾客购买一本书之后，页面上会出现同类热销商品，还有“购买此书的人同时购买的其他书籍”等信息，对于购书目标不是非常明确的顾客来说，这样的推荐非常有价值，弥补了搜索功能主动性的不足。
有效的推荐需要建立在海量数据和强大的分析工具基础之上，这就要求B2C企业加大在数据库和技术上的投入。此外，Web体验还包括网页的人性化设计、购物流程的便捷性以及信息的全面性等。要做到这些，B2C企业需要一些既懂零售业务、又懂技术的人才。
以信息的全面性为例。在传统渠道，消费者可以通过看、听、闻、触、尝等多种感觉感受某一个商品，但目前的B2C网站还做不到这一点，人们看到的只是图片和相关的文字描述。图片虽然直观，但是会漏掉很多信息，比如光泽、手感、气味等等。
弥补网络上的信息缺失对于B2C企业而言，如何在网站上提供足够的商品信息是一个不小的挑战。目前大多数B2C企业通过人工补充的方式来弥补网站信息的不足。红孩子的呼叫中心经常接到顾客打来的电话，询问一些有关商品信息的问题。如果图片上看不到，描述文字中也没有，客服人员就会把这个问题传到库房。库房管理人员马上去现场查看，然后答复顾客。为了应对顾客的此类询问，红孩子专门设了连接到库房的热线电话，并且有专门的人负责查看。
然而，人工补充信息的方式效率不高，而且没有扩展性。一些企业开始尝试利用IT系统解决信息遗漏的问题。
比如网上超市“一号店”曾遇到过一起客户投诉。客户买了一箱石库门老酒，发现包装和他在超市里看到的不一样，顾客因此怀疑一号店出售的是假货。经过调查才发现，厂商为了区别，特意给网货贴上了不同的标签。在另一起投诉中，顾客在一号店买了一箱牛奶，发现保质期只剩下10天了。若是在实体超市购物，他也许会决定不买。这两个案例都从一定程度上说明，由于网站提供的信息不全面，很容易造成顾客的误解。
将关键的商品信息尽可能多地通过系统呈现出来，这对于B2C企业是一大挑战。为了能将商品的保质期信息在网站上展现出来，一号店目前正在开发保质期管理系统。这件事听起来简单，但由于信息的录入不能依靠人工去实现，而是要通过系统自动实现，否则不具有可扩展性，系统开发工作非常复杂。目前，这项开发工作已经初具成果，一号店已将这一成果申请专利。以后，一号店的网站会自动呈现保质期信息，并且按照进货的先后顺序销售商品。
供应链：库存轻与重
电子商务的供应链管理与传统零售没有本质区别。只不过B2C销售没有门店的缓冲，对供应链速度的要求更高。
在库存管理方面，不同的企业会采取不同的策略。一般而言：大多数企业都希望在保证库存安全的基础上减少库存，以降低仓库管理的成本和对资金的占用。然而也有例外。
麦考林是一家主营女性时尚类产品的B2C企业。这一类商品更新非常快，对于库存管理的要求也非常高。如果对当前的流行趋势判断不准，很容易造成库存积压。为了缩减市场反应时间，麦考林组建了自己的设计团队进行服装设计，然后交给工厂生产。设计团队在全世界范围内寻找最新流行元素，将这些元素运用到服装设计中。为了应对快速变化的流行时尚，麦考林的每一款衣服都不会生产太多，但更新速度很快，通常一个半月就会推出一批新品。这样既保证不会有库存积压，又保证消费者能够买到最新时尚的产品。
然而，要控制这个快速运转的供应链并不容易，麦考林也是靠十几年的摸索才理顺了供应链。一方面，麦考林的设计团队要尽量感受用户，了解最流行的元素。只有设计团队“买”得对，才不会造成后面采购、制作、仓储等一系列的浪费。
另一方面，专业的采购团队也非常重要，一旦设计完成，采购团队会以最快速度与供应商联系。他们知道定制什么样的面料，找什么样的供应商，不同的面料分别是什么样的价格，大概需要多少面料。这些经验都不是朝夕之功。由于麦考林的采购团队与供应商建立了长期合作的关系，在供货方面能优先安排。供应商并会先行垫付资金，大大减少了企业的现金流压力。
不过，对于以购销为主的B2C来说，保有一定量的库存未必是坏事。对某些销售量比较大的商品，它们还会采取重库存的策略。因为大批量订购能够获得厂商一定数量的折扣，这样可以使企业在产品价格上占有优势。而且，对于具备一定规模的B2C企业，供应商都会给予一定的账期，只要在这一账期内能够将货品卖完回款，保有一定的库存只是增加了一些仓库管理成本，却降低了采购成本而且不占用资金。目前，红孩子、卓越亚马逊这些大型B2C企业都采用重库存的运作模式，因此都非常重视规模，以促进销售的快速增长。
配送：自建与外包
对于大多数商品来说，配送是电子商务独有的环节。作为最后一公里的环节，配送体现的不仅是B2C企业响应客户的速度，也体现了企业的服务形象。因为顾客亲身接触B2C企业的唯一机会，便是与配送人员的见面。
自从有B2C模式以来，自建还是外包物流一直都是有争议的话题。自建物流是为了保证配送的及时性和可靠性，保证配送质量，更好地为客户服务。同时，也希望借此能控制相关的费用。如果委托第三方物流收款，物流公司往往会在收到货款后，先将货款放进自己的账户，再按照账期将资金打入委托方的账户，回款时间通常需要一个月左右。一旦销售大到一定的量级，这个环节占有的资金规模非常可观，加大了企业的风险。利用自建的物流队伍收款，企业当天就能收到现金。所以，一些具备一定规模的企业，如当当网、卓越亚马逊网、京东商城、红孩子等都选择自建物流。
红孩子目前拥有一支1000多人的物流队伍，每天穿着红色制服穿梭在北京、上海等城市的街头和社区。红孩子在全国有17个分公司，每个分公司都有自己的物流团队并设有中心仓库和配送站点。顾客通过电话或者网上订购完成订单后，几分钟之内，信息系统会自动生成标准化的订单并同时传给物流、财务和供应商管理系统。库房看到订单后，当天配货，然后从中心仓库发送到相应的配送站点。物流车和配送人员从这些站点出发，将商品送达终端顾客。现在红孩子基本能做到24小时内到货，在北京二环内，红孩子可以做到12小时到货。
物流配送人员大多来自农村，红孩子对他们进行上岗培训，例如 鞠躬服务、依照规定的流程投递产品、保持整洁和礼貌等等。虽然增加了管理难度，但由于物流配送人员就是企业形象的代表，红孩子非常重视培养这些“窗口”的职业素养。
物流配送人员在送货之外还要附带收款以及营销和信息收集。一名配送人员在送货之后，可以顺便拜访附近的潜在客户或很长时间没有购买行为的休眠客户。这些信息收集起来，对于后续的营销很有帮助。
不过，并非所有具备一定规模的B2c企业都选择自建物流。麦考林就选择将配送同时外包给几家不同的第三方物流公司，而且往往选择当地最强的物流公司，通过它们之间的竞争来管控物流环节。
麦考林企业集团电子商务事业部总经理浦思捷认为，红孩子、卓越亚马逊、当当、京东商城等之所以选择自建配送队伍，可能和所在的行业特性有关。书籍、母婴产品(如奶粉、婴儿车等)相对重量较重或者体积较大，按照第三方快递企业的收费标准。单件产品的成本相对要高。由于书籍、母婴产品、3C产品的毛利都比较低，它们希望通过控制物流成本来获得盈利空间，因此自建物流。麦考林销售的是服装类商品，体积小、重量轻、单件产品的物流成本较低，再加上服装本身的毛利率也要远远高于母婴产品等的毛利率，所以选择第三方物流。
自建还是外包物流?AMT咨询公司专家宁双民的看法是，现阶段B2C企业自建物流配送队伍有一定的优势，因为与美国、韩国等电子商务相对发达的国家相比，中国物流行业相对落后，企业对于第三方物流公司的配送周期、配送质量以及配送成本无法有效控制，也无法与库房作业实现无缝连接。但随着第三方物流的逐渐强大。B2C企业会越来越倾向于外包物流配送。
篱笆网：社区驱动品牌
李 杨
“要装修、要结婚，一定要上篱笆网看看，否则你会后悔，也会死得很难看。”徐湘涛是篱笆网COO、创始人之一。
在家装市场。消费者苦头吃尽。装修光材料就上百种，看得人头晕眼花。挑选材料、设备，找人设计、施工……巨大的“信息不对称”让买家抓狂。磕磕绊绊做完了，宝贵的经验沉人海底。
这就是2002年9月，张国华(现篱笆网CEO)搭建公益论坛“篱笆快乐装修论坛”的初衷。
宝贵经验的传授靠互动，互动靠论坛，论坛是篱笆网的核心竞争力之一。
一般说来，坛子越旺，商业价值越高。但在篱笆网，论坛是不允许碰的。“不允许商业利益的侵蚀，不允许个人意志、公司意志干涉，必须保证‘水源’干净。”篱笆网社区管理部总监吴洁声称，篱笆网论坛是“他们(会员)自己的论坛”。
“万能的篱笆”背后是“万能的坛子”。回答问题的是达人而不是潜伏的厂商卧底，管理论坛的是版主而不是有倾向的专家。由于涉及大宗采购，只有保持客观中立，才能做到既懂行又可以信任，才能We.come.Webuy.We stay。
“不言利”是篱笆的“不作恶”
为了客观中立，篱笆网下了大功夫。为了保持良好体验，减少功利色彩，篱笆网甚至放弃了对论坛进行点击量考核。论坛管理部门直接向总经理报告，无须与任何业务部门合作，地位超然。论坛如果和其他部门关系过好，反而说明有问题了。“我们要集中体现篱笆网的文化，考核标准就是不允许受到任何部门影响，把商业利益挡在门外。”吴洁认为，“我们是守门员，禁止侵害用户利益、让会员不舒服的东西进来。这是论坛的生命。怎么让会员舒服就怎么来。商业模式倒下的话问题都不大，只要用户还在，就可以东山再起。”
篱笆网和论坛版主是合作伙伴，但没有利益纽带。100多个版主都不拿薪水，纯粹出于爱好，与会员没有利益冲突。
公司努力调动他们的积极性。开新版一段时间之后，不符合价值观的人自动过滤掉了，有能力、有威信的被遴选为版主。管理员与版主天天交流，经常“腐败”。爱发文章、喜欢权限的各得其所，标准是“让版主舒服”。版主的更替一般采取以老带新的方式。有时调整一个版要沟通一个月，当然如果“神仙版主”太忙、无法履职，管理员有权撤销其职务。
由于负责每天删除大量商业信息、对付商业马甲和刷帖机，篱笆网的管理者老被厂商骂。开始厂商想不通，后来想通了，这说明他们做对了。
体验产生经济
篱笆网社区源于论坛，又整合了线下活动。
社区有交流的“论坛”，也有上课的“学堂”。首页最醒目的还是活动专区，本地化活动很多。有“618建材酬宾”、“天下喜宴专场展示会”、“钻石女人珠宝展示会”、“篱笆妈妈二手集市及复兴公园亲子游”、“夏日水果展销”。在从上海向其他城市的扩张中，篱笆网同样强调“区域团队、营销本地化表达”。
由于篱笆网打造了强势的专业论坛、组织了有效的线下活动，保持了良好的社区体验，体验产生了经济。比如说，美食版块号召自己做面包，大商场的面包机马上卖断；有了社区打造的口碑，没钱赚的事情也冒出了机会。除了向传统厂商收摊位广告费，篱笆网还做中介，切入交易流程收取佣金。
收入当前来自两大块：给会员发放篱笆卡，用于在特定商户交易时刷POS机，篱笆网在成交金额中提成3％～8％；第二块收入是厂商入驻商城的摊位费，与淘宝商城类似。未来还考虑做家装工程的总包商。
如果说社区商业价值是一块大蛋糕，篱笆网则切下了相当鲜美的一块：从家装工程起步，逐步渗透到婚庆、亲子、家轿等大宗消费。
当前篱笆网有五个商业频道：“家装建材”，“设计施工”，“偶要结婚”，“妈妈宝宝”，“学车饰车”。特定厂商驻守，下面跟着问答。厂商要的是“口碑值”，要得到口碑值、没有污点，就必须做好每一单。计算方法如下：每一单不论大小得3分；发生投诉立马扣去12分；如果补救措施让会员满意了，由会员决定返还厂商1～12分。
2.0服务
早在2002年10月，篱笆网一次团购就在东方商厦买了20多万元、上百个床垫，“新派豪客”的购买力令厂商震惊，纷纷打听“你们是从哪里来的?”
后来考虑到细水长流、厂商配送方便，常规的团购形式不再占据舞台的中央，但营销和服务创新成了篱笆网的传统。因为Web 2.0公司和Web 1.0们最大的不同就在于提供传统企业难以提供的定制化价值。
会员的篱笆卡有几个功能：消费指导(社区、学堂、平面媒体)；营销服务(网店、搜索、广告、会展)；客户服务(投诉处理)。与众不同的是，篱笆卡还是交易凭证，一头连接呼叫中心、一头连接特约门店，这是结算机制关键。由于网站为不对称交易提供售前(咨询)、售中(议价)、售后(仲裁)的价值，厂商给一个零售最低价，其实也没什么损失；会员积极刷卡认证，方便篱笆网掌握交易金额、结算佣金。 服务创新实实在在。篱笆网工作人员去厂家看现场、原材料库存、报关单、核对进货单和出货单，拿回来的报告自然深入、细致，行业内幕在一定程度上透明了；“商户口碑指数”让消费者评定商家优劣，还克服了传统渠道叫好不叫座的缺陷；如果商家不肯解决售后服务。篱笆网可以代为赔偿或想办法维修。
通过客户服务中心，篱笆网帮助用户制定“5年消费计划”。系统根据模型向会员发送资料。当然还有促销信息以及中立的消费顾问的电话咨询。服务创新后，装修客户日均订单数从三四单上升到了八九单。
凭借聚合买家人气，篱笆网逐步改变传统厂商的厂规和“行规”。一个做吊顶的品牌，原先需要客户在家里等待4次才能完工。篱笆网先是帮客户谈到了3次，现在更提出了吊顶安装的规范流程，并派专车全市统一回收余料，这都是消费者过去无法想象的服务。
为了提升用户体验，篱笆网与很多网站不同，鼓励客服与会员交朋友，有空彼此还可以串串门。前提是，规划设计确保了客服无法与厂商“直通车”，为自己谋取不当得利。
整合营销依托口碑
一切源于沟通和体验。
篱笆网建立了包括网上商城、论坛、平面媒体、网络媒体、呼叫中心、数据库营销、线下市场活动在内的营销平台。数据库营销基于会员数据库，利用呼叫中心进行电话、短信推荐，会员卡申领和发放渠道为旗下杂志的精准投放提供了便捷；线下营销活动摒弃现场砍价等对合作伙伴的价格及品牌体系的不良冲击行为，让口碑效应提升合作伙伴的业绩及品牌。
归根到底，篱笆网是口碑营销，靠会员传播。早期是因为没有钱，后来越来越觉得口碑传播很棒，转化率高、客户忠诚。
即使在互联网公司中，篱笆网也显得开放——它是一个把员工MSN都印在名片上的网站。面对消费者，篱笆网社区致力“聚人、分人、引人”。论坛与线下活动结合，把网友一步步转化成为会员，然后用话题把会员细分为具体领域消费者，最终长期引导其消费。
论坛以活题规划。凭借与会员的密切沟通，扩展顺理成章：从家装到房产家居、婚庆、汽车；会员生儿育女了，准妈妈、亲子频道就开出来。这被员工叫作“分盆”，就像种植花草一样。篱笆网定位于“家庭生活消费交流社区”，家庭生活消费的决策主体是消费者自己。篱笆网试图黏住这个群体，会员需求是永恒的指挥棒。
这个500多人的网站此前两笔融资共1830万美元，现在每月成交3万多单，5年多来为超过10万户年轻家庭提供了大宗交易服务。当前会员260万人，凌晨4点在线约2000人，峰值发生在2009年2月23日16：23，有38656人在线。
这个公司在漕宝路的老式厂房里办公，不打广告，靠口碑传播。
做好社区，比什么都强。
传统企业B2C新解
胡旭辉
面对风生水起的B2C业务，做不做?怎么做，传统企业很是踯躅。网络发展的大趋势当前，前一个问题的答案似乎无可置疑。但对后一个问题的回答就颇有难度了。
譬如，B2C业务是自己做，还是包给别人做?如何解决企业自身的B2C渠道与众多网络经销商的渠道混乱问题?哪一种渠道模式更能吸引消费者?如何处理线上线下的利益冲突?爱慕内衣、李宁公司和台湾特力屋的做法，从一定程度上解决了传统企业B2C的难题，对试图涉足B2C业务的企业具有借鉴意义。
爱慕内衣：外包B2C业务
爱慕内衣将线上业务外包给专业的电子商务服务商五洲在线，自己专注于擅长的领域。 2007年，爱慕开始尝试线上B2C销售：自己组建了电子商务部门，聘请IT公司开发B2C网站。然而，运行了一年多后，爱慕发现困难重重——找不到足够合适的人才，没有形成相应的整合能力，结果是低效率、低销售，后台所需的技术、营销、供应链管理能力无法匹配。
这是大部分意欲进入B2C领域的传统企业的普遍困境。在爱慕内衣的合作伙伴、五洲在线创始人兼CEO梁凯看来，如果企业的B2C销售额维持在较低水平，没有能力应对复杂的系统整合，试水B2C反而会使企业偏离自身的核心领域。
运营了一年多后，爱慕开始和五洲在线分工合作：爱慕专注于自己擅长的关键领域，如电子商务规划战略、品牌维护、市场促进、制定网络渠道政策(货品结构、价格体系)、货品支持、日常运营、品牌间协调等，将所有的线上业务，如渠道规划建议、网店建设、系统运维、销售推广、订单处理、客户服务、物流配送、财务结算等外包给专业经验更加丰富的五洲在线。
在这样的合作中，五洲按销售收入的30％提成，除此之外爱慕无须支付其他的费用。这样，爱慕内衣用几个月的时间，就完成了传统企业至少要摸索一年才能顺利构建的B2C平台。现在，网站销售额每天达几万元，超过了爱慕线下最大的实体门店。在五洲内部，所有客户共享商品整理、仓储配送、客服中心等统一平台，每个项目只有七八个专职人员。相对于传统厂商自建B2C业务，借力五洲这样的电子商务服务提供商在四个方面具有优势：
◆精准的网络营销，知道在哪里、做什么样的推广最有效；
◆网店的建设和管理，知道在什么地方开店，网店的品种如何选择、页面如何设计；
◆数据的二次挖掘。通过网络收集客户信息，对客户进行分类管理和营销；
◆追踪最新的互联网技术、商业模式的变化、B2C发展的走向和趋势。
如果这一模式得以普遍推广，未来传统实体企业的B2C业务将出现品牌商一网络营销公司一平台商(如淘宝)这样的产业链分工。
李宁：整编游击队
中国体育用品领头羊李宁公司一度面临网上渠道与传统渠道的严重冲突。2007年，当林砺出任李宁电子商务部(2008年改为李宁电子商务公司，独立核算)总监的时候，仅仅在淘宝网上，就已经有1000多家销售李宁产品的网店。它们都是自发形成的，没有经过厂家的授权，却活得非常滋润，年销售额高达5000多万元。
这些网店大多规模较大，货源主要为实体渠道经销商甩出的库存，货源没有保障，价格体系混乱，品质管理和服务都很难跟上，不仅影响了李宁产品在网络上的口碑，也冲击了实体渠道的价格体系。
但它们也有企业官方网站难以企及的优点：客户可以在24小时内的任意时间去网店买一双球鞋，可以和店主协商价格和运费，店主可以不厌其烦地提供服务信息。而且，很多网店只经营李宁某一品类的产品，比如运动鞋。在满足客户个性化需求方面，店主远比官方网站敬业和专业，而且大多拥有稳定的客户和销量。
怎么办?堵肯定不是办法，李宁采取的办法是收。李宁电子商务部在成立不久之后就开始对这些网店进行收编：对于较大的B2C企业，李宁沿用传统渠道与经销商的 合作方式，与其签约，授权其销售李宁的产品；而对于比较大的个人经销商(C2C中的“大c”)，李宁虽没有与之签订正式的授权协议，但通过供货、产品服务以及培训等方式将其收归麾下。林砺表示，目前已有400余家网店纳入了李宁的管理体系。
收编网店的同时，李宁还建设了官方电子商务网站，并于2008年4月在淘宝上开设直营店，形成了官方网站一淘宝直营店一网上加盟商的多层次B2C架构。
在李宁的B2C体系中，这三类网上渠道分别扮演不同的角色：
网上商城扮演建立李宁网络品牌的角色，为李宁的网络渠道树立价格标杆，并为李宁所有的网店提供链接服务。产品结构是90％的新品+10％的打折产品。
淘宝直营店提供折扣产品的价格标杆。
网络加盟店根据供货价格不同可分成三类合作关系。由于这些加盟店之间各自选择的结果，定位开始差异化，譬如有专卖鞋的，专卖衣服的，或者是专卖新品或折扣品的。
李宁要求所有纳入公司管理体系的网店都必须保持和李宁网上商城一样的价格。同时李宁电子商务公司还和负责实体渠道的销售公司定期协调，保证双方价格体系的一致。
此外，李宁电子商务公司为网店建立一整套较为完整的B2C管理制度，譬如进入门槛、服务体系(供货、图片和文字资料提供、授权书、促销资源、物流服务等)、新旧品搭配、销量考核，等等。许多经验和制度来自实体渠道，这正是李宁所擅长的。有了统一的管理之后，李宁的加盟店只需要经营自己最为擅长的环节，如销售，而将物流配送、退赔等环节交由李宁电子商务公司来处理。
李宁发展网上加盟商的措施取得了一箭双雕的结果：既解决了网店的无序竞争，又让它们成为旗下的生力军，形成了足以和B2C新模式公司媲美的、强大的网络销售能力。
李宁B2C业务的发展离不开公司组织结构的支持。李宁电子商务之所以开展得比较顺利，与其电子商务部直接挂在COO之下有直接关系。COO可以从战略的角度考虑问题，碰到问题的时候，可以调动各个部门的资源来配合电子商务部门。而很多传统企业的电子商务部门挂在市场部下面，考虑问题的出发点是市场导向而非销售导向，网上商城可能变成展示意味更浓的旗舰店；有的则挂在销售部门下面，当电子商务和线下渠道发生冲突的时候，电子１商务业务常常成为牺牲品。
特力屋：打破“国美式困局”
相比李宁这样的生产商直接开展B2C业务，国美这类传统零售商开展B2C业务时遇到的渠道冲突问题更为复杂。
国美的网络销售始于2003年，2004年国美正式将其转型成网上商城。有数据显示，2004年、2005年和2006年，国美网上商城的销售额合计为3.2亿元，2007年，国美网上商城销售额达到3亿元，几乎等于前三年的总和。纵向比较，增长不可谓不快，但这一数字与国美全年超千亿元的总销售额相比微乎其微。
更要命的是，国美在网上的对手京东商城2008年销售额接近14亿元，连续多年年增长率超过300％。京东商城创始人、CEO刘强东更是放言，“2010年销售额达100亿元肯定没有问题”。
国美网上商城的失利，最大的原因是价格没有优势。而低价和方便是网络购物目前最吸引中国消费者的两大因素。国美网上商城的价格只比门店低3％，而京东商城通常要比传统门店价格低10％。低价曾是国美赖以起家的法宝，但为了避免与实体店发生冲突，国美网上商城的价格不可能太低。由于价格劣势，国美的上千家门店在B2C时代反而成为对手弥补自己不足的免费工具——国美的实体店铺成为京东商城这类B2C网站的购前体验店，到国美看货、在京东下单隐然成风。
面对“国美式困局”，台湾特力屋(前身是台湾百安居)的B2C经验值得参考。特力屋的电子商务网站WWW.bnq.com.tw(以下简称：bnq.tw)从2006年10月开始运营。目前不仅实现了盈利，而且以不到20名员工实现了每个月约250万元人民币的销售额，人均销售额约为实体店的2.5—3倍。
bnq.tw的经验在于成功地实现了线上线下两大业务之间的互补融合——这既有bnq.tw团队的努力，也因为得到了特力屋上层的认可，将促进实体店的销售也作为其业绩的一部分。
bnq.tw和线下业务的关系走过了三个阶段：
紧张阶段一开始，bnq.tw也将自己定位为另一个销售通路，因为要争夺客户资源，与线下的实体店之间关系紧张。
助攻阶段为了缓和冲突，2007年，bnq.tw有意帮助实体店发展业务，譬如销售后者的折扣券、为实体店新产品上市进行推广、为消费者提供更便利的服务——例如，购买空调非常复杂，需要考虑房屋面积、层距、楼层、装修材质等等，消费者可以在bnq.tw上先进行咨询，再根据建议清单去实体店购买。
这些尝试取得了不错的效果，但bnq.tw并没有停留在这一点上。它意识到，网站在促进线下业务方面具有巨大的潜力。譬如他们发现，网站吸纳的会员有七成最终会到实体店去购买。也有会员先在网上把东西挑好，然后去实体店购买，尤其是非标准化的产品。
因此bnq.tw开始调整战略，采取了两条腿走路的策略：一方面，更积极地推进自身业务，比如与物流公司的资讯整合，网上订单的信息直接交给物流公司的IT系统，使消费者的收货日期从过去的7天缩短为2天。另一方面，积极帮助线下业务的销售，台湾特力屋网络服务部主管陈显立用打篮球来比喻bnq.tw的新定位，“我们把自己定位为助攻手，帮助实体店发展业务。”
互馈阶段bnq.tw的巨大潜力得到了实体店的认可。2008年之后，实体店更多地主动寻求配合。2008年，双方合作推出“居家修缮问答”栏目。在这个栏目中，特力屋全公司2000多员工上网为消费者提供专业意见。据统计，最终有七成消费者会采纳这些意见。
获得收益的不仅是实体店，bnq.tw也获益匪浅。统计显示，根据上述专业意见产生的销售，大约70％流入了实体店，也有30％在网上购买。栏目开通一个月后，流量增加了30％，销售增加了20％。
下一步，bnq.tw将探索线下、线上两块业务的全面融合：首先将特力屋在台湾22家实体店实现网络化，消费者可以在网上订购产品，然后去实体店提取。其次，消费者可以在网上对实体店员工的服务进行打分，将评分反馈给各店的店长，进入考核体系。而网络如何介入实体店的管理，将是bnq.tw下一步拓展的重要方向。