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彼得·德鲁克 点评:王君
本文关键字 流程管理 业务流程管理 生产流程管理 企业流程管理 工作流程管理 流程管理系统
自问:“什么事情是必须做的?” 注意这个问题并不是问:“我想要做什么?”;
【王君、陈书燕:对于这个观点,笔者认为在企业发展的不同阶段可以有不同的诠释。当一个企业尚处于起步阶段时,创始人想的更多的是“我想要做什么?”、“我能做什么?”这些充满个人英雄主义色彩的问题,这样想是对的。成功的创业者多数是十足的冒险家,发现机会立即行动,而那些经过了“要达到这个必须做什么?”、“不能做什么?”的深思熟虑后再去行动的人却可能会延误商机,因为在思考一个万全之策的同时,时间飞逝。对于一个普通的创业者而言,商机的时间成本高于一切。
当企业逐步发展壮大之后,上述的这种“商机的时间成本决定论”就不再奏效了,可惜很多人意识不到这点,仍然遵循着自己创业时期撰写的那本“圣经”。那么,作为经理人的你,是不是应该去关注一下“什么事情是必须做的?”这种客观性的问题。企业对失败的承受能力和企业规模成反比,规模越大就越容易树大招风,此时的企业高层应该做“必须做的事”,而非满足于一次两次的成功,沉迷于“做想做的事”,要从长远考虑,把可能会给企业发展埋下祸根的隐患逐个消除。换句话说,一次的成功仅仅是企业发展的“助推器”,长期立于不败之地才是企业发展的“长生果”。】
自问:“什么事情是符合企业利益的?” 即使在家族企业中,人事决策也应该以企业利益出发,而不是任人唯亲。
制订行动计划 经理人在行动前先要规划好路线,考虑清楚自己期望取得什么样的结果,可能会受到哪些约束,而且要认识到行动计划只是关于意愿的陈述,并不是承诺,应当根据情况的变化予以修改。同时,还要在计划中设置检查点,并安排好自己的时间。
承担决策责任 这一点在关于人员聘用和晋升的决策方面尤为重要。
承担沟通责任 高效经理人会确保自己的行动计划和信息需求得到别人的理解。他们会与上司、同级和下属分享各类信息,并征询这些人的意见。
【王君、陈书燕:“沟通责任”一词近年来频频出现在各类新闻稿和报告中,可见沟通能力已经成为衡量个人能力的重要指标,德鲁克大师在本文中把承担沟通责任列为高效经理人应该遵循的8个习惯做法之一,更是证实了这点。但是在实际生活中,人们往往会承担起和上司沟通不力的责任,却习惯性的把与下属沟通不力的责任归咎在下属身上,这种习惯发展下去可能会成为企业的一种氛围,甚至企业文化,即传统的层级分明的“金字塔式”文化。德鲁克大师对于沟通责任的理解无疑超出了企业平均认知水平,他打破了传统的金字塔式的管理模式,提出了这种新形式、高效率的管理框架,我们可以称之为是“圆圈式管理”,即从经理人的视角看过去,他自己是一个圆心,负责沟通来自各个方面的信息,他的上司、同级和下属都围绕在他周围。在这种沟通模式下,经理人能够充分获悉企业其他人的信息和意见,有助于降低信息不对称的风险。】
更专注于机会而不是问题 在大多数公司里,每个月管理报告的首页列出的都是些主要问题。其实把机会列在首页、问题列在次页的做法会更明智。
召开富有成效的会议 经理人有一半以上的工作时间是和其他人在一起,也就是说在参加某种形式的会议。要提高会议成效,经理人首先要确定会议类型,并遵循相应的形式。会议在达到了特定的目标之后,就必须立即结束,不要又提出其他问题来讨论。会后要有良好的跟进措施。
在思考和说话时习惯用“我们”而非“我” 经理人拥有职权,完全是因为组织的信任。因此,经理人在考虑自己的需要和机会之前,必须先考虑组织的需要和机会。
【王君、陈书燕:看到这点不仅让我回忆起曾经提供过咨询服务的一家企业,其中一些中层在说话时也习惯用“我们”而非“我”,但是这个背后的原因却与德鲁克大师的初衷大相径庭。这些中层害怕承担决策失误的责任,因此很少自己做决定,遇事总是征求一圈意见后归纳一下,作为“集体决策”,这样即使决策错了,也无须独自承担责任,因为在一开始他就已经把基调定好了:“某某是这么说的”、“某某领导是这么指示的”云云。显然,德鲁克大师此话的目的是让经理人能够更多的从公司而非个人的角度去思考和决策,从而避免做出主观性的判断失误,而非鼓励经理人去推卸责任。
我又回忆起我们在三亚玩竹筏比赛的经历,同船的人齐呼“左、右、左、右”的那种团队自豪感令我终生难忘。同样,当一个经理人说“我们”的时候,他把自己和大家看作是一个团队或者是一个整体,这样的氛围有助于激发团队自豪感,能够很大程度上消除和下属之间的距离感,从而确保自己的行动计划能够得到团队的理解、认可和支持。】
社会对高效经理人的需求是非常巨大的,光靠那些生来就高效的天才很难满足。提高成效是一门学科,像所有其他学科一样,是能够学好而且必须学好的。本文我们重点剖析高效经理人的第七个诀窍:召开富有成效的会议。
对经理人工作日的研究都表明,哪怕是级别较低的经理人和专业人员,每个工作日都有一半以上的时间是和其他人在一起,也就是说在参加某种形式的“会议”——唯一例外的是少数高级研究人员。即便谈话对象只有一个人,也算是开会。所以,要取得高效能,经理人就必须让会议富有建设性,确保会议谈论的都是工作,而不是与工作无关的闲话。
召开高效会议的关键,是先确定会议属于哪一类型,因为不同类型的会议要求不同形式的准备工作,取得的结果也会不同:
【王君、陈书燕:咨询业有句熟语:不能度量就不能管理。换句话说,就是无论被管理的对象有多抽象,都要设法从某个角度对其进行衡量,方可对其进行管理。企业的会议管理也遵循着这个原理,大多数企业在进行会议管理时,都会先对会议进行分类,再针对不同类型的会议制订不同的管理策略,但似乎目前各企业对于会议的分类五花八门,常常是多了一类就加上去,即“从点到面”而非“从面到点”,也没有一个标准去评价这个分类孰好孰差,原因就是没有找到一把合适的“尺子”去度量它。如果我们抽象出会议的表面,一个企业的会议节拍往往映射了该企业的经营节奏,以企业的经营节奏为主线,可以从面到点的对会议进行分类。在这里想举我们服务过的一家房地产公司为例,来讲讲这种方法的操作步骤:首先根据该企业的战略制订出经营策略,再根据这个经营策略梳理会议体系(分为战略制定、战略监控、经营管理和项目运营管理,共4大类、40多个会议),绘制会议地图,建立会议规范,最后制定不同会议角色checklist。】
声明、公告或者新闻发布会的准备会议。要使这种会议富有成效,所有成员都必须事先准备好草稿。会议结束时,必须有一个事先指定的成员承担发布最终文本的责任。
宣布事项的会议——如宣布一项组织变革。会议议题应当仅限于宣布的事项以及对此展开的讨论。
听取单个成员报告的会议。除了报告之外,不应该讨论其他事项。
听取多个或者所有成员报告的会议。要么不做任何讨论,要么讨论仅限于澄清对方的报告内容。另外一种做法是,在每个报告后安排一个简短的讨论,所有成员都可以提问。如果采取这种形式,应该适当提前将报告分发给所有与会者。召开这种会议时,每个报告都应该限制在预定的时间之内,比如15分钟。
【王君、陈书燕:会议的时间管理在大家看来都很重要,但是在实际操作中却经常发现难以实现。假设有这样一个场景,你安排了一个有很多高层参加的决策会议,你是会议主持人,但是你的职级没有多数与会者高。与会者的时间好不容易协调一致了,老板们在会上难免会谈点其他待决策的事项,因为聚齐不容易。此时会议已经超时半个小时,你已经提醒过两次时间,但却遭到了上司的白眼,你还会孜孜不倦的提醒时间么?相信绝大多数人在这种情况下都不会这么做。其实换种思维,会议的时间管理不一定只能由人来管理,也可以借助一些小工具来帮你“说话”,如在会议桌醒目位置摆放一个随时间而变化的沙漏、设置一个会议提醒闹钟……另外,会议室的布置也很关键,可以在会议室的四面墙上悬挂一些倡导高效会议的标语,从环境上增强会议时间管理的严肃性,久而久之,就可以让“倡导简洁高效的会议文化,做高效个人”成为企业的一种文化,而非仅靠单个人或单个部门去强加的一种理念。】
向会议的召集者汇报的会议。召集会议的这位经理人应该认真倾听并且提出问题,然后做出总结,而不要自己又来演讲一番。
仅仅是让与会者同经理人见面的会议。这种会议是居高位者必然要遭的罪,并且也无法让它们变得有建设性。对于高级经理人来说,只要不让它们侵占自己的工作时间,就算是高效的。例如,把这些会议限制在用餐时间,就会保证工作时间不受打扰。
提高会议成效需要大量的自我约束,它要求经理人先确定哪种类型的会议是恰当的,确定之后就务必遵循相应的形式。另外,会议在达到了特定的目标之后,就必须立即结束。优秀的经理人不会又提出其他问题供讨论,而是在做完总结陈词之后就宣布休会。
良好的跟进措施(follow-up)也与会议本身同样重要。艾尔弗雷德•斯隆(Alfred Sloan)是我所了解的最高效的企业经理人,他是一位善于跟进的大师,曾带领通用汽车(General Motors)从20世纪20年代一路走到50年代。斯隆每周6个工作日的大部分时间都花在会议上——每周3天用于召开委员会正式会议,其成员是固定的;另外3天用于召开临时会议,参与者是通用汽车的某位或者若干位经理人。在正式会议开始时,斯隆会宣布会议的目的,然后就一直倾听。他从不记笔记,除了问清费解之处外,他也很少说话。会议即将结束时,他会做一个总结并且感谢与会者,随后就离开会议室。会后,他立即给与会者写一份简短的备忘录。在该备忘录中,他简要总结会上的讨论及其结论,并且清楚地说明会上决定的所有工作任务(包括就该主题再次召开会议或者研究某个事项)。同时,他还会明确指出任务的最后期限,以及由哪个经理人来负责。参加会议的所有人员都会收到这份备忘录。就是通过这些堪称微型杰作的备忘录,斯隆把自己打造成了一位杰出的高效经理人。
彼得·德鲁克简介:
彼得·德鲁克(Peter F. Drucker):现代管理大师,对世人贡献卓越,影响深远,被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。2002年6月20日,美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者,这是美国公民所能获得的最高荣誉。
彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳,祖籍为荷兰人。今年96岁,仍健在。其家族在十七世纪时从事书籍出版工作(Drucker原意为“印刷者”)。德鲁克在哈佛商业评论发表文章已超过30篇,著作多达50余本,传播及130多个国家,甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明,包括:“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”
高效经理人未必符合领导者的典型形象,他们具有形形色色的个性,或外向或内敛,或随和或霸道,或慷慨或吝啬,什么类型都有。可是所有这些高效经理人都遵循了以下8个习惯做法。
本文关键字 流程管理 业务流程管理 生产流程管理 企业流程管理 工作流程管理 流程管理系统
自问:“什么事情是必须做的?” 注意这个问题并不是问:“我想要做什么?”;
【王君、陈书燕:对于这个观点,笔者认为在企业发展的不同阶段可以有不同的诠释。当一个企业尚处于起步阶段时,创始人想的更多的是“我想要做什么?”、“我能做什么?”这些充满个人英雄主义色彩的问题,这样想是对的。成功的创业者多数是十足的冒险家,发现机会立即行动,而那些经过了“要达到这个必须做什么?”、“不能做什么?”的深思熟虑后再去行动的人却可能会延误商机,因为在思考一个万全之策的同时,时间飞逝。对于一个普通的创业者而言,商机的时间成本高于一切。
当企业逐步发展壮大之后,上述的这种“商机的时间成本决定论”就不再奏效了,可惜很多人意识不到这点,仍然遵循着自己创业时期撰写的那本“圣经”。那么,作为经理人的你,是不是应该去关注一下“什么事情是必须做的?”这种客观性的问题。企业对失败的承受能力和企业规模成反比,规模越大就越容易树大招风,此时的企业高层应该做“必须做的事”,而非满足于一次两次的成功,沉迷于“做想做的事”,要从长远考虑,把可能会给企业发展埋下祸根的隐患逐个消除。换句话说,一次的成功仅仅是企业发展的“助推器”,长期立于不败之地才是企业发展的“长生果”。】
自问:“什么事情是符合企业利益的?” 即使在家族企业中,人事决策也应该以企业利益出发,而不是任人唯亲。
制订行动计划 经理人在行动前先要规划好路线,考虑清楚自己期望取得什么样的结果,可能会受到哪些约束,而且要认识到行动计划只是关于意愿的陈述,并不是承诺,应当根据情况的变化予以修改。同时,还要在计划中设置检查点,并安排好自己的时间。
承担决策责任 这一点在关于人员聘用和晋升的决策方面尤为重要。
承担沟通责任 高效经理人会确保自己的行动计划和信息需求得到别人的理解。他们会与上司、同级和下属分享各类信息,并征询这些人的意见。
【王君、陈书燕:“沟通责任”一词近年来频频出现在各类新闻稿和报告中,可见沟通能力已经成为衡量个人能力的重要指标,德鲁克大师在本文中把承担沟通责任列为高效经理人应该遵循的8个习惯做法之一,更是证实了这点。但是在实际生活中,人们往往会承担起和上司沟通不力的责任,却习惯性的把与下属沟通不力的责任归咎在下属身上,这种习惯发展下去可能会成为企业的一种氛围,甚至企业文化,即传统的层级分明的“金字塔式”文化。德鲁克大师对于沟通责任的理解无疑超出了企业平均认知水平,他打破了传统的金字塔式的管理模式,提出了这种新形式、高效率的管理框架,我们可以称之为是“圆圈式管理”,即从经理人的视角看过去,他自己是一个圆心,负责沟通来自各个方面的信息,他的上司、同级和下属都围绕在他周围。在这种沟通模式下,经理人能够充分获悉企业其他人的信息和意见,有助于降低信息不对称的风险。】
更专注于机会而不是问题 在大多数公司里,每个月管理报告的首页列出的都是些主要问题。其实把机会列在首页、问题列在次页的做法会更明智。
召开富有成效的会议 经理人有一半以上的工作时间是和其他人在一起,也就是说在参加某种形式的会议。要提高会议成效,经理人首先要确定会议类型,并遵循相应的形式。会议在达到了特定的目标之后,就必须立即结束,不要又提出其他问题来讨论。会后要有良好的跟进措施。
在思考和说话时习惯用“我们”而非“我” 经理人拥有职权,完全是因为组织的信任。因此,经理人在考虑自己的需要和机会之前,必须先考虑组织的需要和机会。
【王君、陈书燕:看到这点不仅让我回忆起曾经提供过咨询服务的一家企业,其中一些中层在说话时也习惯用“我们”而非“我”,但是这个背后的原因却与德鲁克大师的初衷大相径庭。这些中层害怕承担决策失误的责任,因此很少自己做决定,遇事总是征求一圈意见后归纳一下,作为“集体决策”,这样即使决策错了,也无须独自承担责任,因为在一开始他就已经把基调定好了:“某某是这么说的”、“某某领导是这么指示的”云云。显然,德鲁克大师此话的目的是让经理人能够更多的从公司而非个人的角度去思考和决策,从而避免做出主观性的判断失误,而非鼓励经理人去推卸责任。
我又回忆起我们在三亚玩竹筏比赛的经历,同船的人齐呼“左、右、左、右”的那种团队自豪感令我终生难忘。同样,当一个经理人说“我们”的时候,他把自己和大家看作是一个团队或者是一个整体,这样的氛围有助于激发团队自豪感,能够很大程度上消除和下属之间的距离感,从而确保自己的行动计划能够得到团队的理解、认可和支持。】
社会对高效经理人的需求是非常巨大的,光靠那些生来就高效的天才很难满足。提高成效是一门学科,像所有其他学科一样,是能够学好而且必须学好的。本文我们重点剖析高效经理人的第七个诀窍:召开富有成效的会议。
对经理人工作日的研究都表明,哪怕是级别较低的经理人和专业人员,每个工作日都有一半以上的时间是和其他人在一起,也就是说在参加某种形式的“会议”——唯一例外的是少数高级研究人员。即便谈话对象只有一个人,也算是开会。所以,要取得高效能,经理人就必须让会议富有建设性,确保会议谈论的都是工作,而不是与工作无关的闲话。
召开高效会议的关键,是先确定会议属于哪一类型,因为不同类型的会议要求不同形式的准备工作,取得的结果也会不同:
【王君、陈书燕:咨询业有句熟语:不能度量就不能管理。换句话说,就是无论被管理的对象有多抽象,都要设法从某个角度对其进行衡量,方可对其进行管理。企业的会议管理也遵循着这个原理,大多数企业在进行会议管理时,都会先对会议进行分类,再针对不同类型的会议制订不同的管理策略,但似乎目前各企业对于会议的分类五花八门,常常是多了一类就加上去,即“从点到面”而非“从面到点”,也没有一个标准去评价这个分类孰好孰差,原因就是没有找到一把合适的“尺子”去度量它。如果我们抽象出会议的表面,一个企业的会议节拍往往映射了该企业的经营节奏,以企业的经营节奏为主线,可以从面到点的对会议进行分类。在这里想举我们服务过的一家房地产公司为例,来讲讲这种方法的操作步骤:首先根据该企业的战略制订出经营策略,再根据这个经营策略梳理会议体系(分为战略制定、战略监控、经营管理和项目运营管理,共4大类、40多个会议),绘制会议地图,建立会议规范,最后制定不同会议角色checklist。】
声明、公告或者新闻发布会的准备会议。要使这种会议富有成效,所有成员都必须事先准备好草稿。会议结束时,必须有一个事先指定的成员承担发布最终文本的责任。
宣布事项的会议——如宣布一项组织变革。会议议题应当仅限于宣布的事项以及对此展开的讨论。
听取单个成员报告的会议。除了报告之外,不应该讨论其他事项。
听取多个或者所有成员报告的会议。要么不做任何讨论,要么讨论仅限于澄清对方的报告内容。另外一种做法是,在每个报告后安排一个简短的讨论,所有成员都可以提问。如果采取这种形式,应该适当提前将报告分发给所有与会者。召开这种会议时,每个报告都应该限制在预定的时间之内,比如15分钟。
【王君、陈书燕:会议的时间管理在大家看来都很重要,但是在实际操作中却经常发现难以实现。假设有这样一个场景,你安排了一个有很多高层参加的决策会议,你是会议主持人,但是你的职级没有多数与会者高。与会者的时间好不容易协调一致了,老板们在会上难免会谈点其他待决策的事项,因为聚齐不容易。此时会议已经超时半个小时,你已经提醒过两次时间,但却遭到了上司的白眼,你还会孜孜不倦的提醒时间么?相信绝大多数人在这种情况下都不会这么做。其实换种思维,会议的时间管理不一定只能由人来管理,也可以借助一些小工具来帮你“说话”,如在会议桌醒目位置摆放一个随时间而变化的沙漏、设置一个会议提醒闹钟……另外,会议室的布置也很关键,可以在会议室的四面墙上悬挂一些倡导高效会议的标语,从环境上增强会议时间管理的严肃性,久而久之,就可以让“倡导简洁高效的会议文化,做高效个人”成为企业的一种文化,而非仅靠单个人或单个部门去强加的一种理念。】
向会议的召集者汇报的会议。召集会议的这位经理人应该认真倾听并且提出问题,然后做出总结,而不要自己又来演讲一番。
仅仅是让与会者同经理人见面的会议。这种会议是居高位者必然要遭的罪,并且也无法让它们变得有建设性。对于高级经理人来说,只要不让它们侵占自己的工作时间,就算是高效的。例如,把这些会议限制在用餐时间,就会保证工作时间不受打扰。
提高会议成效需要大量的自我约束,它要求经理人先确定哪种类型的会议是恰当的,确定之后就务必遵循相应的形式。另外,会议在达到了特定的目标之后,就必须立即结束。优秀的经理人不会又提出其他问题供讨论,而是在做完总结陈词之后就宣布休会。
良好的跟进措施(follow-up)也与会议本身同样重要。艾尔弗雷德•斯隆(Alfred Sloan)是我所了解的最高效的企业经理人,他是一位善于跟进的大师,曾带领通用汽车(General Motors)从20世纪20年代一路走到50年代。斯隆每周6个工作日的大部分时间都花在会议上——每周3天用于召开委员会正式会议,其成员是固定的;另外3天用于召开临时会议,参与者是通用汽车的某位或者若干位经理人。在正式会议开始时,斯隆会宣布会议的目的,然后就一直倾听。他从不记笔记,除了问清费解之处外,他也很少说话。会议即将结束时,他会做一个总结并且感谢与会者,随后就离开会议室。会后,他立即给与会者写一份简短的备忘录。在该备忘录中,他简要总结会上的讨论及其结论,并且清楚地说明会上决定的所有工作任务(包括就该主题再次召开会议或者研究某个事项)。同时,他还会明确指出任务的最后期限,以及由哪个经理人来负责。参加会议的所有人员都会收到这份备忘录。就是通过这些堪称微型杰作的备忘录,斯隆把自己打造成了一位杰出的高效经理人。
彼得·德鲁克简介:
彼得·德鲁克(Peter F. Drucker):现代管理大师,对世人贡献卓越,影响深远,被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。2002年6月20日,美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者,这是美国公民所能获得的最高荣誉。
彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳,祖籍为荷兰人。今年96岁,仍健在。其家族在十七世纪时从事书籍出版工作(Drucker原意为“印刷者”)。德鲁克在哈佛商业评论发表文章已超过30篇,著作多达50余本,传播及130多个国家,甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明,包括:“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”
高效经理人未必符合领导者的典型形象,他们具有形形色色的个性,或外向或内敛,或随和或霸道,或慷慨或吝啬,什么类型都有。可是所有这些高效经理人都遵循了以下8个习惯做法。