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摘要:组织传播中的权力,并不单纯是由科层结构所明确规定的权力范畴所构成的。组织中的任何一个人,即使是最卑微的人,都能以某种方式在一定量上拥有对其他人最起码的消极权力。正确认识消极权力现象,分析其存在原因,才有可能减少消极权力存在与发生的依据。
关键词:组织传播;消极权力;权力结构
中图分类号:G206文献标识码:A文章编号:1672-8122(2010)10-0028-03
组织产生权力。在组织的各类传播活动中,我们很难想象,它在某个时候不牵涉到一个人对另一人的影响力和支配力的问题。比如,单位领导对下属发号施令,当下属不按照指令行事时,领导就会十分恼火,这一简单事实说明,权力是指使别人去做某些他们本来不一定愿意做的事。因此,权力是组织传播的伴生物。组织传播中的权力,始终处于被争夺中,并且必定得到运用。[1]这种权力斗争不是偶然的,它发生在组织传播的结构化进程之中,随着时间的变化而变化。因此,诺贝特•埃利亚斯很明确地认为,“权力不是一个人有而另一个人无的护身符,它是一切人际关系的结构性特征。”[2]
权力表现为组织传播结构之中所有人的关系特征,并因此而构成了组织传播理论的一个重要范畴。它决定着组织中的什么人能够得到什么东西,何时得到,乃至如何得到。因此,权力资源就为组织成员提供了改善自己利益,解决组织中的问题,乃至将与他人的矛盾激化或消除矛盾的方法。然而,这种显而易见的权力现象,在实践中又会衍生出多种多样的、令人难以捉摸的权力形式。消极权力就是其中一种在各类组织中普遍存在,但又往往被人忽视的一种特殊的权力现象。
一、科层权力引发消极权力
权力,既被视为个人、组织或更大社会结构拥有的一种品质或属性,又被视为个人或组织传播参与者之间的,主动或互动过程的关系指标。[3]在大多数情况下,组织中的权力问题被泛泛地定义为是一种“管理”的观点。换言之,权力只有在被看做是组织传播管理过程的合理组成部分时,才被视为相关的问题。
在整个历史进程中,组织一直与权力联系在一起,个人或团体都在寻求将自己意愿强加给他人的方法。《史记•六国年表》就记载了秦始皇建造长城过程中,令人难以置信的权力控制的技能:“三十三年,筑长城河上,蒙恬将三十万”。“三十四年,适治狱不直者筑长城。”现代学者据此估计,秦朝万里长城工程劳役用工“总在伍士兵及戍卒与罪谪计之,当不下数百万人”[4]。当我们今天对万里长城赞叹不已之时,古代中国令人难以置信的技能水平和创造力,从美学和组织两方面都令我们感到震撼。但是,从另外一个角度来看,万里长城作为皇家权力的一种隐喻,它象征着数百万人在权力操纵下的生命和艰辛,被用来服务于封建王朝的特权阶层,为他们增添了安全、奢华和荣耀。这种成就和权力的结合是各个时期组织的共同特征。当然,我们在实践中能看到的权力方式,已经与过去非常不同。随着时间的流逝,权力的表现形式已经发生了很多改变。通过征募和奴役大量劳力建造万里长城的方法,已经被薪酬雇佣制度所取代。但是,在任何时代,通过许多人的工作和劳动来达成少数人目标的情形总是存在的。在我们讨论建造万里长城或管理一个国家、一支军队、一个跨国公司甚至是一个家庭的事务时,我们就能发现权力范畴里的复杂关系。
组织内部的权力关系,从来都不仅仅是对权力均衡,以及可在周围社会结构之中找到的控制模式的精确复制,也不仅仅反映诸种生产关系以及由此产生的劳动、技术分工和社会分工。然而,正是组织的结构性特征确立且划定了组织成员之间的权力关系,并对其关系的实际范围加以限制。同时还确定了成员之间相互协商的条件,并使之适用于所有的参与者。[5]
在社会或组织这个大背景下,根据个人权力的来源,我们大致可以将其分解为:法定的职位权力、资源权力、专家权力、以及来自于个人魅力或声望的权力等等。所有这些权力,都可以在某种程度上操纵个人或者群体所具有的最人格化的对成就的渴求,当然还包括对于稀缺资源、对组织结构、对组织制度、对决策过程、对组织的知识和信息等各方面的控制。因此,权力是控制或影响他人行为的能力。如果这种能力强,权力就起控制作用;如果这种能力弱,权力也可能发挥法定的影响作用;如果这种能力强并且被滥用,那么,科层制的各种反功能就将扩展开来,信度低的承诺、缺乏诚意的交流沟通,以及失当的功能运行的恶性循环,都将导致下属员工普遍的消极对抗并愈演愈烈。
二、消极权力的表现形式
在经典的理论模式中,组织是一个统一的、由预先确立的稳定目标建构的整体。权力是组织在产品生产和社会服务过程的必然伴随物,是组织建立目标和实现目标过程中自然而又普遍存在的现象。虽然,他人的权力有时是可怕的,他不问我们是否愿意就迫使我们去做某件事;权力是可疑的,人们会运用权力来利用他人以实现自己的目。然而,权力很少是单方面的。每个人都会对他人产生特定的影响力。经济学家告诉我们,既使性格最内向的人,在一生中也至少要对1万个人产生影响,[6]更何况“兔子急了也会咬人”呢?
兔子急了咬人的道理说明,在权力这个领域里,人们都拥有某种形式的消极权力甚至是破坏性权力。组织中的每个人都会通过行为的不可预见性,以及他对影响到目标能否实现的那些不确定因素的判断,来决定是否对组织传播中的各种因素,发挥其控制或者反控制的能力,通过这种控制和反控制的手段,使自己在组织中变得不可或缺,以此提高个人身价,有时甚至会加入那些不惜损害整个组织的个人间、团体间的错综复杂的消极反抗手段。因此,组织中的任何一个人,即使是最卑微的,都以某种方式在一定量上拥有对其他人的最起码的权力,其他人的成功有时至少部分地取决于他的决定和热情。[7]
在某种意义上,消极权力是一种打乱组织结构秩序、干扰组织正常关系或者阻止组织传播发生的权力。组织雇员多重的、易变的、而且最终是矛盾冲突的愿望和动机,与组织目标、结构和正式规则应该表现出来的经济理性,是相互角逐和相互冲突的。这些愿望和动机造就了一个并行的、隐匿存在的消极形式的世界,包括消极怠工、蓄意捣乱甚至故意破坏等等。消极权力和职位不是对等的,即并非仅仅存在于低层雇员之中。比如:组织中的高层工作人员常常被看成是专家“过滤器”。这种“过滤器”拥有很多潜在的消极权力:他们可以停止过滤或者以专横的态度对待过滤。另一方面,从某种意义上来说,所有的下属都是他们上级的“守门人”:他们负责筛选信息和活动。这意味着上级只能看到下属雇员希望他看到的事情,这样雇员就有着很大的潜在的消极权力。雇员也许会出于私人的原因来抑制或操纵信息,他们也许害怕由这类信息所产生的行为,会对他们的利益产生不利影响,或者,如果其他人有可能受到沟通信息的不利影响,那么他们便会害怕成为告密者揭发的对象。[8]因此,消极权力具有过滤或者打乱从组织的一部分传递给另一部分的信息、命令或者要求的作用。说得极端点,消极权力如同那些最卑鄙的雇员可能拥有的破坏力,如将扳手扔进装配线或故意烧掉计算机的保险丝。这种潜藏于所有职位的“权力”,使得个人或群体具有了从边缘或向上施加影响力的能力。加雷思•摩根曾经说过一个旧的英国国有铁路的例子:工会没有继续举行罢工并进一步提出要求和陈述不公,因为这对雇员来说是个成本很高的举动,他们将因此丧失工资。相反,工会宣布“按规定工作”,并要求雇员严格按照铁路当局制定的规章制度的要求工作。其结果是,几乎没有一辆火车能准时出发,列车安排变得一团糟,整个铁路系统很快几近瘫痪。原因是如果铁路系统正常运作,雇员们就会寻找捷径,或者至少采取简化流程的方式来消极怠工。[9]这说明,雇员们在规避权力上十分灵活、内行,他们会使权力变形,以适应他们的需求与愿望。而且,组织制定的权力影响越多,它的成员也许在这方面就越灵活。
三、防止和克服消极权力影响
笔者曾经就组织传播中的消极权力问题,与在不同类型组织中工作的人进行过探讨,他们往往都认同消极权力的存在,私下里他们也都承认,他们自己,包括他们周围各个层次的人,都曾经通过不同的手段,采取消极权力的方式,发泄自己的不满情绪,比如怠工,这是典型的使用消极权力的表现。这说明,在组织传播的各个层面、各个发展阶段,消极权力的现象是无时、无处不在的。这种消极权力既有明目张胆的个人的、群体性的行为,也有高度隐秘的和具有象征性的,并且还会因为个人的性格特征和主观知觉而有所不同。消极权力的存在证明了组织中权力的相对性。权力是非独立的、受环境影响的,且至少是潜在相互性的。如果甲的权力来源对乙而言丝毫都不重要,那么,这种权力来源就不会产生任何效果,也就是说,甲没有对乙产生影响力的能力。一个群体的名望可能会令某人产生敬畏感,但对其他人,却只会令他们觉得很可笑。
消极权力的存在,体现了组织传播权力的一种平衡性,因为,权力世界仅仅涵盖了一部分个人间和组织间的复杂关系,世界上没有一种权力是普遍适用的。当权力等式处于极度不平衡时,权力就会走向极端。从另外的意义上说,一个拥有权力的人,并不等于说他就自动地具有了影响他人的能力,这取决于他能运用多少权力,因为,总有某种权力可以抵消另一种权力。正如金钱能够控制专家一样,消极权力也能控制正式权力。虽然权力和影响力的关系很少有简单、单向或完全清楚的时候。但是对消极权力的讨论既可以揭示它的复杂性,更重要的是可以引起人们对于消极权力危害性的正确认识。[10]对于组织传播中的消极权力,与其让他以自然形态地存在、发酵,还不如去积极地认识它,了解它,以谋解决防治之道,凝聚组织全体成员的士气,共同为实现组织传播愿景而努力。
首先,决策者要按需用权,要通过了解下属的特定需求,掌握下属的不同性格特征,按组织总目标与职责要求的关系来分配权力,并在一定程度上适度授权,这样,下属就能感知到,只有通过决策者的帮助才够满足自己发展需求,并能促进自己职业规划发展的资源,那么消极权力的存在也就没有意义了。在一个组织内,当员工们的目标、愿望和需要,能通过他们看得见的实际成绩得到满足时,他们就会采取正常的行动来促使组织成长、提高生产和服务质量。
其次,决策者要加强与组织上、下级之间的全员沟通,尤其要改善上、下级之间的关系,与下属形成有效的经常性的互动交流。在注重交流沟通过程的同时,用高绩效的决策建立声誉和形象,使法定的职位权力影响,转化成口碑式的魅力型权力,提高自己在组织传播中的信任度,减少组织中对抗性的消极权力现象的发生。
最后,在组织传播的决策过程中,员工的广泛参与、清晰的解释、明确的期望是实现程序公正的有效途径。不管什么性质的组织,它是否尊重员工,很容易从这个组织的传播沟通程序的公正性上看出来。公正程序在组织传播领域的重要性,正如民主在公共政治领域的重要性,它是消除消极权力现象的最根本的法宝。虽然做决定、制定政策是法定权力者的职责,但任何决策背后的程序公正的逻辑则是他们可以做到的。因为,组织传播中权力的正式维度,往往只是冰山一角,仅是组织传播规则机制中的可见部分。组织传播行为的实际规则,始终来源于正式权力与消极权力过程的相互结合。正式权力与消极权力都植根于组织的权力结构之中,甚至植根于交换和协商谈判的非正式过程之中,如果正式的权力结构框架,能够积极主动地为组织全员的发展提供诸种必需的资源和条件,那么,组织传播中的消极权力就自然地失去了存在的土壤和发生的依据。
参考文献:
[1] Perrow. Charles.Complex Organizations:A Critical Essay(3rd ed.). Glenview, IL:Scott,Foresman,1986.
[2] (美)诺贝特•埃利亚斯,刘佳林译.论文明权力与知识[M].南京:南京大学出版社,2005.
[3] (美)丹尼斯•朗, 陆震纶、郑明哲译.权力论[M].北京:中国社会科学出版社,2001.
[4] 柳诒徵.中国文化史(上册) [M].北京:中国大百科全书出版社,1988.
[5] (法)米歇尔•克罗齐耶、埃哈尔•费埃德伯格, 张月等译,行动者与系统[M].上海:上海人民出版社,2007.
[6] 汪丁丁.企业的权力结构[M].北京:世界图书出版公司北京公司,2004.
[7] (法)米歇尔.克罗齐埃.科层现象[M].上海人民出版社,2002.
[8] (美)乔治•伯克利、约翰•劳斯, 丁煌主译.公共管理的技巧[M].北京:中国人民大学出版社,2007.
[9] (加拿大)加雷斯•摩根, 金马译.组织[M].北京:清华大学出版社,2005.
[10] 胡河宁.组织传播学:结构与关系的象征性互动[M].北京:北京大学出版社,2010.
关键词:组织传播;消极权力;权力结构
中图分类号:G206文献标识码:A文章编号:1672-8122(2010)10-0028-03
组织产生权力。在组织的各类传播活动中,我们很难想象,它在某个时候不牵涉到一个人对另一人的影响力和支配力的问题。比如,单位领导对下属发号施令,当下属不按照指令行事时,领导就会十分恼火,这一简单事实说明,权力是指使别人去做某些他们本来不一定愿意做的事。因此,权力是组织传播的伴生物。组织传播中的权力,始终处于被争夺中,并且必定得到运用。[1]这种权力斗争不是偶然的,它发生在组织传播的结构化进程之中,随着时间的变化而变化。因此,诺贝特•埃利亚斯很明确地认为,“权力不是一个人有而另一个人无的护身符,它是一切人际关系的结构性特征。”[2]
权力表现为组织传播结构之中所有人的关系特征,并因此而构成了组织传播理论的一个重要范畴。它决定着组织中的什么人能够得到什么东西,何时得到,乃至如何得到。因此,权力资源就为组织成员提供了改善自己利益,解决组织中的问题,乃至将与他人的矛盾激化或消除矛盾的方法。然而,这种显而易见的权力现象,在实践中又会衍生出多种多样的、令人难以捉摸的权力形式。消极权力就是其中一种在各类组织中普遍存在,但又往往被人忽视的一种特殊的权力现象。
一、科层权力引发消极权力
权力,既被视为个人、组织或更大社会结构拥有的一种品质或属性,又被视为个人或组织传播参与者之间的,主动或互动过程的关系指标。[3]在大多数情况下,组织中的权力问题被泛泛地定义为是一种“管理”的观点。换言之,权力只有在被看做是组织传播管理过程的合理组成部分时,才被视为相关的问题。
在整个历史进程中,组织一直与权力联系在一起,个人或团体都在寻求将自己意愿强加给他人的方法。《史记•六国年表》就记载了秦始皇建造长城过程中,令人难以置信的权力控制的技能:“三十三年,筑长城河上,蒙恬将三十万”。“三十四年,适治狱不直者筑长城。”现代学者据此估计,秦朝万里长城工程劳役用工“总在伍士兵及戍卒与罪谪计之,当不下数百万人”[4]。当我们今天对万里长城赞叹不已之时,古代中国令人难以置信的技能水平和创造力,从美学和组织两方面都令我们感到震撼。但是,从另外一个角度来看,万里长城作为皇家权力的一种隐喻,它象征着数百万人在权力操纵下的生命和艰辛,被用来服务于封建王朝的特权阶层,为他们增添了安全、奢华和荣耀。这种成就和权力的结合是各个时期组织的共同特征。当然,我们在实践中能看到的权力方式,已经与过去非常不同。随着时间的流逝,权力的表现形式已经发生了很多改变。通过征募和奴役大量劳力建造万里长城的方法,已经被薪酬雇佣制度所取代。但是,在任何时代,通过许多人的工作和劳动来达成少数人目标的情形总是存在的。在我们讨论建造万里长城或管理一个国家、一支军队、一个跨国公司甚至是一个家庭的事务时,我们就能发现权力范畴里的复杂关系。
组织内部的权力关系,从来都不仅仅是对权力均衡,以及可在周围社会结构之中找到的控制模式的精确复制,也不仅仅反映诸种生产关系以及由此产生的劳动、技术分工和社会分工。然而,正是组织的结构性特征确立且划定了组织成员之间的权力关系,并对其关系的实际范围加以限制。同时还确定了成员之间相互协商的条件,并使之适用于所有的参与者。[5]
在社会或组织这个大背景下,根据个人权力的来源,我们大致可以将其分解为:法定的职位权力、资源权力、专家权力、以及来自于个人魅力或声望的权力等等。所有这些权力,都可以在某种程度上操纵个人或者群体所具有的最人格化的对成就的渴求,当然还包括对于稀缺资源、对组织结构、对组织制度、对决策过程、对组织的知识和信息等各方面的控制。因此,权力是控制或影响他人行为的能力。如果这种能力强,权力就起控制作用;如果这种能力弱,权力也可能发挥法定的影响作用;如果这种能力强并且被滥用,那么,科层制的各种反功能就将扩展开来,信度低的承诺、缺乏诚意的交流沟通,以及失当的功能运行的恶性循环,都将导致下属员工普遍的消极对抗并愈演愈烈。
二、消极权力的表现形式
在经典的理论模式中,组织是一个统一的、由预先确立的稳定目标建构的整体。权力是组织在产品生产和社会服务过程的必然伴随物,是组织建立目标和实现目标过程中自然而又普遍存在的现象。虽然,他人的权力有时是可怕的,他不问我们是否愿意就迫使我们去做某件事;权力是可疑的,人们会运用权力来利用他人以实现自己的目。然而,权力很少是单方面的。每个人都会对他人产生特定的影响力。经济学家告诉我们,既使性格最内向的人,在一生中也至少要对1万个人产生影响,[6]更何况“兔子急了也会咬人”呢?
兔子急了咬人的道理说明,在权力这个领域里,人们都拥有某种形式的消极权力甚至是破坏性权力。组织中的每个人都会通过行为的不可预见性,以及他对影响到目标能否实现的那些不确定因素的判断,来决定是否对组织传播中的各种因素,发挥其控制或者反控制的能力,通过这种控制和反控制的手段,使自己在组织中变得不可或缺,以此提高个人身价,有时甚至会加入那些不惜损害整个组织的个人间、团体间的错综复杂的消极反抗手段。因此,组织中的任何一个人,即使是最卑微的,都以某种方式在一定量上拥有对其他人的最起码的权力,其他人的成功有时至少部分地取决于他的决定和热情。[7]
在某种意义上,消极权力是一种打乱组织结构秩序、干扰组织正常关系或者阻止组织传播发生的权力。组织雇员多重的、易变的、而且最终是矛盾冲突的愿望和动机,与组织目标、结构和正式规则应该表现出来的经济理性,是相互角逐和相互冲突的。这些愿望和动机造就了一个并行的、隐匿存在的消极形式的世界,包括消极怠工、蓄意捣乱甚至故意破坏等等。消极权力和职位不是对等的,即并非仅仅存在于低层雇员之中。比如:组织中的高层工作人员常常被看成是专家“过滤器”。这种“过滤器”拥有很多潜在的消极权力:他们可以停止过滤或者以专横的态度对待过滤。另一方面,从某种意义上来说,所有的下属都是他们上级的“守门人”:他们负责筛选信息和活动。这意味着上级只能看到下属雇员希望他看到的事情,这样雇员就有着很大的潜在的消极权力。雇员也许会出于私人的原因来抑制或操纵信息,他们也许害怕由这类信息所产生的行为,会对他们的利益产生不利影响,或者,如果其他人有可能受到沟通信息的不利影响,那么他们便会害怕成为告密者揭发的对象。[8]因此,消极权力具有过滤或者打乱从组织的一部分传递给另一部分的信息、命令或者要求的作用。说得极端点,消极权力如同那些最卑鄙的雇员可能拥有的破坏力,如将扳手扔进装配线或故意烧掉计算机的保险丝。这种潜藏于所有职位的“权力”,使得个人或群体具有了从边缘或向上施加影响力的能力。加雷思•摩根曾经说过一个旧的英国国有铁路的例子:工会没有继续举行罢工并进一步提出要求和陈述不公,因为这对雇员来说是个成本很高的举动,他们将因此丧失工资。相反,工会宣布“按规定工作”,并要求雇员严格按照铁路当局制定的规章制度的要求工作。其结果是,几乎没有一辆火车能准时出发,列车安排变得一团糟,整个铁路系统很快几近瘫痪。原因是如果铁路系统正常运作,雇员们就会寻找捷径,或者至少采取简化流程的方式来消极怠工。[9]这说明,雇员们在规避权力上十分灵活、内行,他们会使权力变形,以适应他们的需求与愿望。而且,组织制定的权力影响越多,它的成员也许在这方面就越灵活。
三、防止和克服消极权力影响
笔者曾经就组织传播中的消极权力问题,与在不同类型组织中工作的人进行过探讨,他们往往都认同消极权力的存在,私下里他们也都承认,他们自己,包括他们周围各个层次的人,都曾经通过不同的手段,采取消极权力的方式,发泄自己的不满情绪,比如怠工,这是典型的使用消极权力的表现。这说明,在组织传播的各个层面、各个发展阶段,消极权力的现象是无时、无处不在的。这种消极权力既有明目张胆的个人的、群体性的行为,也有高度隐秘的和具有象征性的,并且还会因为个人的性格特征和主观知觉而有所不同。消极权力的存在证明了组织中权力的相对性。权力是非独立的、受环境影响的,且至少是潜在相互性的。如果甲的权力来源对乙而言丝毫都不重要,那么,这种权力来源就不会产生任何效果,也就是说,甲没有对乙产生影响力的能力。一个群体的名望可能会令某人产生敬畏感,但对其他人,却只会令他们觉得很可笑。
消极权力的存在,体现了组织传播权力的一种平衡性,因为,权力世界仅仅涵盖了一部分个人间和组织间的复杂关系,世界上没有一种权力是普遍适用的。当权力等式处于极度不平衡时,权力就会走向极端。从另外的意义上说,一个拥有权力的人,并不等于说他就自动地具有了影响他人的能力,这取决于他能运用多少权力,因为,总有某种权力可以抵消另一种权力。正如金钱能够控制专家一样,消极权力也能控制正式权力。虽然权力和影响力的关系很少有简单、单向或完全清楚的时候。但是对消极权力的讨论既可以揭示它的复杂性,更重要的是可以引起人们对于消极权力危害性的正确认识。[10]对于组织传播中的消极权力,与其让他以自然形态地存在、发酵,还不如去积极地认识它,了解它,以谋解决防治之道,凝聚组织全体成员的士气,共同为实现组织传播愿景而努力。
首先,决策者要按需用权,要通过了解下属的特定需求,掌握下属的不同性格特征,按组织总目标与职责要求的关系来分配权力,并在一定程度上适度授权,这样,下属就能感知到,只有通过决策者的帮助才够满足自己发展需求,并能促进自己职业规划发展的资源,那么消极权力的存在也就没有意义了。在一个组织内,当员工们的目标、愿望和需要,能通过他们看得见的实际成绩得到满足时,他们就会采取正常的行动来促使组织成长、提高生产和服务质量。
其次,决策者要加强与组织上、下级之间的全员沟通,尤其要改善上、下级之间的关系,与下属形成有效的经常性的互动交流。在注重交流沟通过程的同时,用高绩效的决策建立声誉和形象,使法定的职位权力影响,转化成口碑式的魅力型权力,提高自己在组织传播中的信任度,减少组织中对抗性的消极权力现象的发生。
最后,在组织传播的决策过程中,员工的广泛参与、清晰的解释、明确的期望是实现程序公正的有效途径。不管什么性质的组织,它是否尊重员工,很容易从这个组织的传播沟通程序的公正性上看出来。公正程序在组织传播领域的重要性,正如民主在公共政治领域的重要性,它是消除消极权力现象的最根本的法宝。虽然做决定、制定政策是法定权力者的职责,但任何决策背后的程序公正的逻辑则是他们可以做到的。因为,组织传播中权力的正式维度,往往只是冰山一角,仅是组织传播规则机制中的可见部分。组织传播行为的实际规则,始终来源于正式权力与消极权力过程的相互结合。正式权力与消极权力都植根于组织的权力结构之中,甚至植根于交换和协商谈判的非正式过程之中,如果正式的权力结构框架,能够积极主动地为组织全员的发展提供诸种必需的资源和条件,那么,组织传播中的消极权力就自然地失去了存在的土壤和发生的依据。
参考文献:
[1] Perrow. Charles.Complex Organizations:A Critical Essay(3rd ed.). Glenview, IL:Scott,Foresman,1986.
[2] (美)诺贝特•埃利亚斯,刘佳林译.论文明权力与知识[M].南京:南京大学出版社,2005.
[3] (美)丹尼斯•朗, 陆震纶、郑明哲译.权力论[M].北京:中国社会科学出版社,2001.
[4] 柳诒徵.中国文化史(上册) [M].北京:中国大百科全书出版社,1988.
[5] (法)米歇尔•克罗齐耶、埃哈尔•费埃德伯格, 张月等译,行动者与系统[M].上海:上海人民出版社,2007.
[6] 汪丁丁.企业的权力结构[M].北京:世界图书出版公司北京公司,2004.
[7] (法)米歇尔.克罗齐埃.科层现象[M].上海人民出版社,2002.
[8] (美)乔治•伯克利、约翰•劳斯, 丁煌主译.公共管理的技巧[M].北京:中国人民大学出版社,2007.
[9] (加拿大)加雷斯•摩根, 金马译.组织[M].北京:清华大学出版社,2005.
[10] 胡河宁.组织传播学:结构与关系的象征性互动[M].北京:北京大学出版社,2010.