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随着我国经济的快速发展及“一带一路”战略的实施，国内企业开拓市场和配置资源的能力进一步增强，企业“走出去”的步伐和国际化进程逐步加快，市场开拓力度加大。新的发展形势使得这些企业的管理者们不得不面对一个全新的问题——如何提升外派员工的管理工作水平。
从地域角度讲，员工外派包括国内跨地区外派和跨国外派两类。外派员工管理作为一项系统的人力资源管理工作，在具体实施过程中会受到诸多因素的影响。任何一个因素把握不好，都有可能给外派工作埋下隐患。作为企业管理者，可以从三个方面对外派员工管理工作给予关注。
职位管理——实现人适其岗
企业向外派驻员工往往出于以下几种考虑：一是外部分支机构的部分岗位属于核心或关键岗位，不宜由外部人员担任；二是从履行监管责任的角度考虑，应该从企业内部选派人员；三是非核心岗位在当地没有合适的人选胜任。上述三种情况决定了被选派人员在专业能力、管理水平、综合素质方面必须表现突出，可以代表企业形象，在当地传递企业文化，推动业务在当地顺利开展。
企业在选派人员前，人力资源管理部门应先期对分支机构的职位进行全面分析：一是结合分支机构的经营战略及当地的政治、经济、文化，确定企业需要在外派机构设置哪些职位，每个职位的责任是什么，任职者应具备的基本素质要求等信息。对通用岗位，如财务会计岗位，可以建立岗位说明书。如果企业的内部管理较为完善，人力资源管理水平较高，可以对分支机构的通用岗位建立胜任力模型。二是在选拔外派人员时，要以岗位说明书规定的任职资格为依据，采用合适的方法进行选拔，譬如对拟任管理岗位的人
员，可使用评价中心、心理测试等方法进行测评；对后勤保障类人员，可进行现场测验。三是做好跟踪评估工作。人员外派后，企业管理者要及时向驻外机构了解人员现状，进而根据实际情况及时予以调整。
在做好外派人员岗位管理的同时，更要关注外派员工回任后的职位设置和管理，避免回任后因为没有合适的职位而长期处于等待状态。此外，部分外派员工由于担心完成异地工作后得不到自己预期的职位或者不能再受重用，造成思想上的波动或者不安。对此，企业要在全面梳理外派人员职位和企业内部职位的基础上，通过建立驻外职级制度等措施，使外派人员的职级与企业内部职位序列相对应，使外派员工回任后能够及时纳入企业内部职位管理。
关注保障——搭建内外公平的薪酬体系
对于具有异地分支机构的企业来说，完备的薪酬福利保障尤为重要。目前，很多企业都能在一些基础福利保障之外为外派员工增加商业保险、医疗保险，或者建立完备的休假制度。大多数企业在外派员工的薪酬上采取差异化政策。另外，设立外派地区津贴等薪资项目也是使员工安心在异地工作的保障方式。在此基础上，企业还应该注意两个问题：
关注薪酬差异化程度。任何事情都要掌握度，薪酬差异化也是如此。对外派员工来说，异地的工作环境和工作内容都发生了很大的变化，因此，外派地区的薪酬项目应综合企业的成本承受能力、外派员工岗位、所在地区的经济发展状况、物价水平、医疗卫生状况、地区安全局势等因素确定。
在搭建薪酬体系过程中，横向关注不同地区的薪酬标准，既要考虑有差别、适当拉开差距，也不能差距过大；纵向关注外派员工与企业总部员工、同地区外派员工不同岗位之间的薪酬标准，避免内部收入分配关系失衡。
发挥内部薪酬的价值。我们所说的薪酬已不仅仅局限于货币工资，而是包括各种福利在内的综合概念。因此，企业在把握好货币工资的同时，还要充分发挥内部薪酬的激励作用。外派员工身处异地，面临陌生的环境，久而久之会有脱离原有社会关系、疏远原有人脉资源以及更好的发展机会的风险和损失。因此，人力资源管理部门可对外派人员建立必要的职业提升计划，促进个人成长。如：每年制订外派人员轮训计划、建立驻外机构或者地区间岗位轮换制度等。
开展EAP——化解员工心结
我国各地区间的经济发展不平衡，人们的工作、生活节奏也不尽相同。这种不平衡现象在国际上表现得更加明显。经济全球化带来的不仅仅是不同文化的冲突，还有价值观的冲突。外派员工不仅要承担在异地工作的辛苦，还要承受诸如文化差异、价值观冲突、与家人分离的孤独感等重重压力。如果不采取一定的预防措施，外派员工会在心理上产生挫败感，与周围环境疏离，严重时可能会引发罢工、离职，影响企业的和谐稳定。因此，企业有必要对外派员工实施EAP项目，帮助外派员工化解内心的忧虑和困扰。这一过程应该贯穿外派工作的始终。
行前做好咨询。员工外派之前，企业人力资源部门应提前与员工本人及其家属取得联系，除了向员工提供拟外派地的有关情况和环境信息之外，还应该向员工详细了解他们在出发前有无个人需求，并尽可能为其提供支持。
行中完善服务。员工到达派驻地点一定时间，比如1个月后，企业应主动向外派员工了解其是否适应异地的工作和生活，是否遇到个人无法解决的困难，并针对外派员工提出的疑问给与解答。同时，要特别关注外派员工家属的诉求，为其提供必要的咨询和服务。
行后及时减压。外派员工回任后，由于工作环境、工作方式等发生变化，往往需要一段时间去调整，有可能会因为一时不适应工作而产生压力。此时，企业应给予必要的心理辅导，帮助回任员工顺利回归。
EAP计划是一项技术含量较高的专业性工作，笔者建议最好在企业人力资源工作者陪同下，由专业的EAP咨询师提供服务。特别需要注意的是，EAP计划是员工免费享受的福利，相关费用支出应由企业负担，不应向员工收取任何咨询费用。
外派员工管理是一项系统工作，企业管理者不仅要掌握常规的人力资源管理知识，还要具备组织行为学、管理心理学、跨文化管理等多学科知识，这也为企业管理者们提出了全新的要求和挑战。
责编/张晓莉
从地域角度讲，员工外派包括国内跨地区外派和跨国外派两类。外派员工管理作为一项系统的人力资源管理工作，在具体实施过程中会受到诸多因素的影响。任何一个因素把握不好，都有可能给外派工作埋下隐患。作为企业管理者，可以从三个方面对外派员工管理工作给予关注。
职位管理——实现人适其岗
企业向外派驻员工往往出于以下几种考虑：一是外部分支机构的部分岗位属于核心或关键岗位，不宜由外部人员担任；二是从履行监管责任的角度考虑，应该从企业内部选派人员；三是非核心岗位在当地没有合适的人选胜任。上述三种情况决定了被选派人员在专业能力、管理水平、综合素质方面必须表现突出，可以代表企业形象，在当地传递企业文化，推动业务在当地顺利开展。
企业在选派人员前，人力资源管理部门应先期对分支机构的职位进行全面分析：一是结合分支机构的经营战略及当地的政治、经济、文化，确定企业需要在外派机构设置哪些职位，每个职位的责任是什么，任职者应具备的基本素质要求等信息。对通用岗位，如财务会计岗位，可以建立岗位说明书。如果企业的内部管理较为完善，人力资源管理水平较高，可以对分支机构的通用岗位建立胜任力模型。二是在选拔外派人员时，要以岗位说明书规定的任职资格为依据，采用合适的方法进行选拔，譬如对拟任管理岗位的人
员，可使用评价中心、心理测试等方法进行测评；对后勤保障类人员，可进行现场测验。三是做好跟踪评估工作。人员外派后，企业管理者要及时向驻外机构了解人员现状，进而根据实际情况及时予以调整。
在做好外派人员岗位管理的同时，更要关注外派员工回任后的职位设置和管理，避免回任后因为没有合适的职位而长期处于等待状态。此外，部分外派员工由于担心完成异地工作后得不到自己预期的职位或者不能再受重用，造成思想上的波动或者不安。对此，企业要在全面梳理外派人员职位和企业内部职位的基础上，通过建立驻外职级制度等措施，使外派人员的职级与企业内部职位序列相对应，使外派员工回任后能够及时纳入企业内部职位管理。
关注保障——搭建内外公平的薪酬体系
对于具有异地分支机构的企业来说，完备的薪酬福利保障尤为重要。目前，很多企业都能在一些基础福利保障之外为外派员工增加商业保险、医疗保险，或者建立完备的休假制度。大多数企业在外派员工的薪酬上采取差异化政策。另外，设立外派地区津贴等薪资项目也是使员工安心在异地工作的保障方式。在此基础上，企业还应该注意两个问题：
关注薪酬差异化程度。任何事情都要掌握度，薪酬差异化也是如此。对外派员工来说，异地的工作环境和工作内容都发生了很大的变化，因此，外派地区的薪酬项目应综合企业的成本承受能力、外派员工岗位、所在地区的经济发展状况、物价水平、医疗卫生状况、地区安全局势等因素确定。
在搭建薪酬体系过程中，横向关注不同地区的薪酬标准，既要考虑有差别、适当拉开差距，也不能差距过大；纵向关注外派员工与企业总部员工、同地区外派员工不同岗位之间的薪酬标准，避免内部收入分配关系失衡。
发挥内部薪酬的价值。我们所说的薪酬已不仅仅局限于货币工资，而是包括各种福利在内的综合概念。因此，企业在把握好货币工资的同时，还要充分发挥内部薪酬的激励作用。外派员工身处异地，面临陌生的环境，久而久之会有脱离原有社会关系、疏远原有人脉资源以及更好的发展机会的风险和损失。因此，人力资源管理部门可对外派人员建立必要的职业提升计划，促进个人成长。如：每年制订外派人员轮训计划、建立驻外机构或者地区间岗位轮换制度等。
开展EAP——化解员工心结
我国各地区间的经济发展不平衡，人们的工作、生活节奏也不尽相同。这种不平衡现象在国际上表现得更加明显。经济全球化带来的不仅仅是不同文化的冲突，还有价值观的冲突。外派员工不仅要承担在异地工作的辛苦，还要承受诸如文化差异、价值观冲突、与家人分离的孤独感等重重压力。如果不采取一定的预防措施，外派员工会在心理上产生挫败感，与周围环境疏离，严重时可能会引发罢工、离职，影响企业的和谐稳定。因此，企业有必要对外派员工实施EAP项目，帮助外派员工化解内心的忧虑和困扰。这一过程应该贯穿外派工作的始终。
行前做好咨询。员工外派之前，企业人力资源部门应提前与员工本人及其家属取得联系，除了向员工提供拟外派地的有关情况和环境信息之外，还应该向员工详细了解他们在出发前有无个人需求，并尽可能为其提供支持。
行中完善服务。员工到达派驻地点一定时间，比如1个月后，企业应主动向外派员工了解其是否适应异地的工作和生活，是否遇到个人无法解决的困难，并针对外派员工提出的疑问给与解答。同时，要特别关注外派员工家属的诉求，为其提供必要的咨询和服务。
行后及时减压。外派员工回任后，由于工作环境、工作方式等发生变化，往往需要一段时间去调整，有可能会因为一时不适应工作而产生压力。此时，企业应给予必要的心理辅导，帮助回任员工顺利回归。
EAP计划是一项技术含量较高的专业性工作，笔者建议最好在企业人力资源工作者陪同下，由专业的EAP咨询师提供服务。特别需要注意的是，EAP计划是员工免费享受的福利，相关费用支出应由企业负担，不应向员工收取任何咨询费用。
外派员工管理是一项系统工作，企业管理者不仅要掌握常规的人力资源管理知识，还要具备组织行为学、管理心理学、跨文化管理等多学科知识，这也为企业管理者们提出了全新的要求和挑战。
责编/张晓莉