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[摘要] 随着新的经济秩序的变化，消费者的需求及其偏好变化的周期越来越快。原有的份额就是利润的观点已经受到了强有力的挑战。企业要想不断获得利润，就应该更新市场占有率和利润之间关系的旧观念，并根据客户需求及其变化创新企业设计、改变管理的重点，重新审视价值链，而不仅仅是机械而狂热地追求市场份额。
[关键词] 利润 模式 探讨
一、引言
先看三个案例：
案例一：在一个似乎是无利润的行业中，Nicolas Hayek为Swatch公司带来了20%的年利润率增长业绩。
案例二：在行业规模和企业的市场份额几乎长时间没有发生改变的前提下，可口可乐公司的价值从100亿美元增长到1500亿美元。
案例三：在中国持续增长的移动通信行业，手机中的战斗机——波导手机2007年上半年亏损2.37亿元，利润比去年同期减少859%。这是波导继2005年首现年度亏损后再次陷入了亏损泥潭。其市场占有率曾达15%，高居市场第一。
在过去的20年里，工业技术的改进、企业设计的创新、全球竞争的激化、信息技术的巨大进步，已经大大改变了市场游戏规则。人们逐渐发现一些不寻常的现象：市场占有率不再总是企业成功的保证，市场占有率的提高与公司价值的增长也不再一定是严格正相关。
面对激烈的竞争，企业应重新思考市场份额与利润的关系，找到更好的指导企业增长的新思路。
二、对市场份额片面追求的危险
企业片面地追求市场占有率的增长，而忽略市场上客户需求及其变化，忽略竞争者的策略及其变化，可能会给企业带来三个方面的危险。
1.加速公司价值的侵蚀
企业当然要追求增长，但增长具有很大的风险。企业片面地追求市场占有率，往往会导致错误的企业设计：错误的目标市场、不合理的盈利模式、不协调的战略、不恰当的业务范围等等。其直接的后果就是企业的价值快速的被侵蚀。
2.增强管理能力的挑战
高速增长带来的刺激也伴随着这种增长对管理的挑战。企业管理者总是被诱使去扩大规模，建立过剩的生产能力，增加基础设施、人手及其他固定费用。在增加成本的同时，使管理变得更为困难。而且，企业往往发现自己的资金满足不了发展的需要，进一步导致了融资的成本和风险。
3.改变学习曲线的轨迹
市场占有率的高速增长，会将企业延伸到以前没有涉及到的不同的客户群体。为了抓住这些客户群，企业被迫进一步细分市场，被迫提供更多的产品和服务去满足不同的要求，把经营范围扩展到自己不具有优势的领域，改变学习曲线的轨迹，或者被迫降低价格稳定顾客。所有这些努力都将导致企业利润的减少。
三、市场占有率与利润关系的新思考
在过去的20年历，工业技术的改进、企业设计的创新、全球竞争的激化、信息技术的巨大进步，已经大大改变了游戏规则。面对激烈的竞争，企业应重新思考市场份额与利润的关系，找到更好的指导企业增长的新思路。
1.树立占有率与利润的新观念
在市场占有率与利润关系的处理上，我们应该更新观念，从客户开始，倒过来思考问题。
常规的市场占有率与利润之间关系的观念是：
我们必须承认和接受，经济环境已经从旧的、以产品为中心、重视市场占有率转向了新的、以消费者需求为中心，市场营销的指导思想也已经发生了同样的变化。因此，我们关于市场占有率与利润的思考方式应该随之调整，转变成：
新经济秩序的特征是流动——持之以恒的流动。也就是说，客户和利润总是在变化。企业必须抛弃以产品为中心的思维，转向以客户为中心的思维，市场占有率的观念必须服从和服务于以客户和利润为中心的思维。所以说，在新的环境中取胜，客户观念和利润观念并重。
2.创新企业设计
在由市场占有率决定成败的年代，每个公司都希望创造和保持一种长期的比较优势。可是在今天，长期的比较优势很难持续存在。企业要想创造持续的利润增长，必须经常创新企业设计。
企业设计应包含四个方面的战略要素：
(1)目标市场的选择。即确定公司所选择的目标客户群。
(2)利润的获得。企业为目标客户创造价值的时候，如何得到应有和期望的回报。
(3)战略控制。企业如何保护自己的利润流的能力。
(4)业务范围。企业从事的经营活动、提供的产品和服务。
这四个方面的战略要素是相互联系的，具体如下表：
这四个要素的综合应该适合于市场的偏好，必须具有内在的一致性，并形成协同作用。当然，企业设计必须在市场需求和客户偏好变化时甚至在此之前进行调整，保证企业适应利润区域的变化，问题是，我们说过，客户和利润总是在变化的，所以，企业有必要每5年甚至更短的时间内对企业设计新型重新思考，流程再造。
3.改变管理的重点
许多管理者认为，他们知道他们的客户，因为每天与之通电话，并且在订单上可以知道与之相关的几乎所有信息，大多数信息来自于公司内部和行业内部。因此，他们把超过70%的时间聚焦于内部管理、内部会议、流程控制、制度建设等。
但是，新经济秩序下，这是不妥当的。关键的信息总是在变化着的市场上：供应商的工厂、中间商的库房、客户办公室，在经营的第一线。所以，管理者特别是高层管理者应着眼于外，聚焦客户，经常与客户交换意见，然后问自己“我需要做出什么改变”？了解变化后真正的市场需求并加以满足，而不仅仅只是追求规模、提高产能、增加基础设施和人员等。
其次，我们有必要對一些和竞争合作有关的基本假设进行重新思考定位。你死我活的恶性竞争泛滥，使很多行业的利润率一再受到侵蚀。企业必须对竞争以及合作进行切实的、客观的考量。包括行业经济状况、结构及企业自身的核心能力的定位。对所处行业的价值链进行考量，评估顾客满意度、盈利能力、资金使用率、变动率等指标，探测出限制行业发展的瓶颈，然后确定企业在整条价值链的具体环节,最终找到能产生最大合作利润的环节。
总而言之，既然经济秩序、客户需求和偏好的变化决定了市场占有率并不必然意味着利润，管理的重点就应该做出调整，从关注企业本身、关注竞争调整到关注企业外部，关注合作。
4.重新审视企业价值链
产品或服务的真正价值都表现在满足客户某种偏好的能力，这是核心产品的关键。
但是,传统的价值链开始于公司的核心能力，然后转向要素投入、产品生产、发货、定价、渠道，最后才是客户(利润),如下图。
我们应建立起以客户为中心的思维，应该重新设计传统价值链，建立起以客户为中心起点，然后转向资产与核心能力。调整后的价值链如下图。
企业需要依次思考5个问题：(1)思考客户的需要和偏好是什么？(2)我用何种方式可以满足这种需要和偏好？(3)最适合这种方式的产品和服务是什么？(4)提供这些产品和服务需要投入那些要素？(5)我的核心能力应该是什么？
当然，重要的不仅仅是企业所面对的今天的客户和客户需求，而是明天的客户和客户需求。企业需要在今天塑造“未来的客户”，以及实践和方案。
需要提醒的是：这些客户的需求和偏好应该是真实的变化，而不能是企业单方面的揣度。
参考文献：
[1](美)菲利普·科特勒:《营销管理（第11版）》.上海人民出版社，2003年10月第1版
[2](美)迈克尔·波特:《竞争优势》.华夏出版社,2005年10月北京第1版
[3](美)亚德里安·斯莱沃斯基、卡尔·韦伯:《战略风险管理》.中信出版社，2007年10月第1版
[4](美)吉姆·柯林斯、杰里·I·波勒斯:《基业常青》.中信出版社，2005年1月第2版
[关键词] 利润 模式 探讨
一、引言
先看三个案例：
案例一：在一个似乎是无利润的行业中，Nicolas Hayek为Swatch公司带来了20%的年利润率增长业绩。
案例二：在行业规模和企业的市场份额几乎长时间没有发生改变的前提下，可口可乐公司的价值从100亿美元增长到1500亿美元。
案例三：在中国持续增长的移动通信行业，手机中的战斗机——波导手机2007年上半年亏损2.37亿元，利润比去年同期减少859%。这是波导继2005年首现年度亏损后再次陷入了亏损泥潭。其市场占有率曾达15%，高居市场第一。
在过去的20年里，工业技术的改进、企业设计的创新、全球竞争的激化、信息技术的巨大进步，已经大大改变了市场游戏规则。人们逐渐发现一些不寻常的现象：市场占有率不再总是企业成功的保证，市场占有率的提高与公司价值的增长也不再一定是严格正相关。
面对激烈的竞争，企业应重新思考市场份额与利润的关系，找到更好的指导企业增长的新思路。
二、对市场份额片面追求的危险
企业片面地追求市场占有率的增长，而忽略市场上客户需求及其变化，忽略竞争者的策略及其变化，可能会给企业带来三个方面的危险。
1.加速公司价值的侵蚀
企业当然要追求增长，但增长具有很大的风险。企业片面地追求市场占有率，往往会导致错误的企业设计：错误的目标市场、不合理的盈利模式、不协调的战略、不恰当的业务范围等等。其直接的后果就是企业的价值快速的被侵蚀。
2.增强管理能力的挑战
高速增长带来的刺激也伴随着这种增长对管理的挑战。企业管理者总是被诱使去扩大规模，建立过剩的生产能力，增加基础设施、人手及其他固定费用。在增加成本的同时，使管理变得更为困难。而且，企业往往发现自己的资金满足不了发展的需要，进一步导致了融资的成本和风险。
3.改变学习曲线的轨迹
市场占有率的高速增长，会将企业延伸到以前没有涉及到的不同的客户群体。为了抓住这些客户群，企业被迫进一步细分市场，被迫提供更多的产品和服务去满足不同的要求，把经营范围扩展到自己不具有优势的领域，改变学习曲线的轨迹，或者被迫降低价格稳定顾客。所有这些努力都将导致企业利润的减少。
三、市场占有率与利润关系的新思考
在过去的20年历，工业技术的改进、企业设计的创新、全球竞争的激化、信息技术的巨大进步，已经大大改变了游戏规则。面对激烈的竞争，企业应重新思考市场份额与利润的关系，找到更好的指导企业增长的新思路。
1.树立占有率与利润的新观念
在市场占有率与利润关系的处理上，我们应该更新观念，从客户开始，倒过来思考问题。
常规的市场占有率与利润之间关系的观念是：
我们必须承认和接受，经济环境已经从旧的、以产品为中心、重视市场占有率转向了新的、以消费者需求为中心，市场营销的指导思想也已经发生了同样的变化。因此，我们关于市场占有率与利润的思考方式应该随之调整，转变成：
新经济秩序的特征是流动——持之以恒的流动。也就是说，客户和利润总是在变化。企业必须抛弃以产品为中心的思维，转向以客户为中心的思维，市场占有率的观念必须服从和服务于以客户和利润为中心的思维。所以说，在新的环境中取胜，客户观念和利润观念并重。
2.创新企业设计
在由市场占有率决定成败的年代，每个公司都希望创造和保持一种长期的比较优势。可是在今天，长期的比较优势很难持续存在。企业要想创造持续的利润增长，必须经常创新企业设计。
企业设计应包含四个方面的战略要素：
(1)目标市场的选择。即确定公司所选择的目标客户群。
(2)利润的获得。企业为目标客户创造价值的时候，如何得到应有和期望的回报。
(3)战略控制。企业如何保护自己的利润流的能力。
(4)业务范围。企业从事的经营活动、提供的产品和服务。
这四个方面的战略要素是相互联系的，具体如下表：
这四个要素的综合应该适合于市场的偏好，必须具有内在的一致性，并形成协同作用。当然，企业设计必须在市场需求和客户偏好变化时甚至在此之前进行调整，保证企业适应利润区域的变化，问题是，我们说过，客户和利润总是在变化的，所以，企业有必要每5年甚至更短的时间内对企业设计新型重新思考，流程再造。
3.改变管理的重点
许多管理者认为，他们知道他们的客户，因为每天与之通电话，并且在订单上可以知道与之相关的几乎所有信息，大多数信息来自于公司内部和行业内部。因此，他们把超过70%的时间聚焦于内部管理、内部会议、流程控制、制度建设等。
但是，新经济秩序下，这是不妥当的。关键的信息总是在变化着的市场上：供应商的工厂、中间商的库房、客户办公室，在经营的第一线。所以，管理者特别是高层管理者应着眼于外，聚焦客户，经常与客户交换意见，然后问自己“我需要做出什么改变”？了解变化后真正的市场需求并加以满足，而不仅仅只是追求规模、提高产能、增加基础设施和人员等。
其次，我们有必要對一些和竞争合作有关的基本假设进行重新思考定位。你死我活的恶性竞争泛滥，使很多行业的利润率一再受到侵蚀。企业必须对竞争以及合作进行切实的、客观的考量。包括行业经济状况、结构及企业自身的核心能力的定位。对所处行业的价值链进行考量，评估顾客满意度、盈利能力、资金使用率、变动率等指标，探测出限制行业发展的瓶颈，然后确定企业在整条价值链的具体环节,最终找到能产生最大合作利润的环节。
总而言之，既然经济秩序、客户需求和偏好的变化决定了市场占有率并不必然意味着利润，管理的重点就应该做出调整，从关注企业本身、关注竞争调整到关注企业外部，关注合作。
4.重新审视企业价值链
产品或服务的真正价值都表现在满足客户某种偏好的能力，这是核心产品的关键。
但是,传统的价值链开始于公司的核心能力，然后转向要素投入、产品生产、发货、定价、渠道，最后才是客户(利润),如下图。
我们应建立起以客户为中心的思维，应该重新设计传统价值链，建立起以客户为中心起点，然后转向资产与核心能力。调整后的价值链如下图。
企业需要依次思考5个问题：(1)思考客户的需要和偏好是什么？(2)我用何种方式可以满足这种需要和偏好？(3)最适合这种方式的产品和服务是什么？(4)提供这些产品和服务需要投入那些要素？(5)我的核心能力应该是什么？
当然，重要的不仅仅是企业所面对的今天的客户和客户需求，而是明天的客户和客户需求。企业需要在今天塑造“未来的客户”，以及实践和方案。
需要提醒的是：这些客户的需求和偏好应该是真实的变化，而不能是企业单方面的揣度。
参考文献：
[1](美)菲利普·科特勒:《营销管理（第11版）》.上海人民出版社，2003年10月第1版
[2](美)迈克尔·波特:《竞争优势》.华夏出版社,2005年10月北京第1版
[3](美)亚德里安·斯莱沃斯基、卡尔·韦伯:《战略风险管理》.中信出版社，2007年10月第1版
[4](美)吉姆·柯林斯、杰里·I·波勒斯:《基业常青》.中信出版社，2005年1月第2版