论文部分内容阅读
《中国合伙人》这部电影以新东方创始人俞敏洪、徐小平、王强为故事原型进行演绎，讲述三个出身和性格各不相同的好朋友在梦想与现实之间的拼搏沉浮，同时带出了中国这30年的变化。事实上，在中国民企发展的30多年中，志同道合的公司合伙人不在少数，比如当年的万通六君子，虽然各奔前程，却都有各自很好的发展。
在商业意识远未成熟的上世纪90年代，很多民营企业的组织演变和江湖上的帮派没什么区别。万通六君子“江湖方式进入，商人方式退出”的方式成为了那个时代的永恒经典，并为后来人留下了一个如何处理创始人关系的绝佳案例。
1988年，冯仑受国务院体制改革委员会下属中国经济体制改革研究所委派，去海南筹建海南改革发展研究所。开办之初，海南省委给了研究所5万块钱、一辆车和一台电脑。有意思的是，海南省委还给了1万台彩电的批文，让研究所用倒批文的钱作为开办经费。最终，研究所的业务被分为三部分：一部分做研究，一部分搞经营，一部分办杂志。冯仑负责招人，组织研究队伍并管理《新世纪》杂志（即现在的《新世纪周刊》的前身），另外一个人负责经营，招来的人里就有潘石屹。
“淘金”海南岛
在当时，冯仑提出，招聘的人至少要学过两个专业，单一专业背景的人知识面和能力比较狭隘，不大有发展。在冯仑招聘的过程中，王启富和易小迪先后加入了研究所。王启富毕业于哈尔滨工业大学，之后又到中国政法大学学了法律，当时在一家国营的房地产公司做办公室主任，后来跳槽到研究所。易小迪是北京师范大学地理系毕业、人民大学区域经济专业研究生，在中央党校第一次见到冯仑并有过交流后，就跟着冯仑去了研究所。
来到研究所后，王启富告诉冯仑，他原来单位的总经理叫王功权，是一个非常有理想的热血青年，一定要介绍给冯仑。于是，通过王启富，冯仑认识了王功权并成为了非常好的朋友。
王功权毕业于吉林大学管理系，被分配到省委宣传部，是宣传部培养的年轻后备干部。王功权的孩子刚出生一个星期，他就利用照顾老婆生孩子的机会偷偷跑到海南，并在从广州到海南的汽车上认识了刘军。刘军毕业于北京理工大学（16岁就开始上大学），被分配在成都一个国营企业，听说海南有机会，没跟单位打招呼就来到了广州。在汽车上，王功权和刘军聊了一路，他们约定，到了海南谁先找到工作就来“救”另一个人。王功权在那家房地产公司先是做办公室主任，不久又当上了总经理，便把刘军叫了过来。
1989年夏天，王功权因故被迫离开房地产公司。海南改革发展研究所被解散，冯仑回到北京，加入了后来因“罐头换飞机”而名震四海的南德经济集团。易小迪在当地开了一家印刷厂，据说当时什么都印，包括结婚证，但一年也赚不了多少钱。潘石屹也待在海南，勉强维持着自己开的一家公司。
冯仑到南德后，王启富、王功权和刘军也先后加入了南德。在当时如日中天的南德，冯仑担任总办公室主任兼西北办主任，王启富担任法律室副主任，王功权担任天津投资公司副总经理兼东南办主任，刘军担任西北办副主任。因为四人聚在一起，关系也更加密切。他们经常在一起畅谈人生和理想，在思想上形成了很成熟的合作基础。在当时，冯仑等人就讨论过创业，计划办一个万通代理事务所，“万通”即路路通之意，计划帮人出书、写文章、开会，积累一些钱后再谋发展。
1991年，冯仑等人离开了南德，再次来到海南，易小迪的印刷厂成为了他们的落脚点。在准备创业期间，冯仑和刘军跟王功权商议，必须由王功权当老总他们才做，因为只有王功权做过生意。王功权答应了，冯仑等人便开始筹钱。
1991年9月13日，海南农业高技术联合开发投资公司（简称“农高投”）在海南正式成立，创始人为冯仑、王功权、刘军、王启富、易小迪和李宏（黎源）。为创办公司，6个人一共凑了三万多块钱，这些钱大都用在注册公司等前期费用上，拿到执照后只剩几百块钱，是一个典型的“皮包公司”。冯仑等人就此开始了在海南的“淘金”之旅。
半年后，易小迪找来了潘石屹，负责第一单房地产业务的销售，冯仑在日后回忆：“他的销售才能在那个时候就显现了。”
从“梁山泊模式”到常务董事会
虽然在1988年4月，中国评选出了第一批“全国优秀企业家”。但在1991年，普通大众还不知道“公司”为何物。冯仑在《野蛮生长》一书中写到：“没法说最初的钱哪个算股本，后来算股份的时候也没有办法分清楚。别说没法算，那时我们连懂都不懂，又没有《公司法》。大家说事连个依据都没有。所以说，我们这些合伙人一开始合作的基础不是钱，而是大家共同的理想、信念和追求。”
在第一次界定合伙人利益关系时，冯仑等人采用的是水泊梁山的模式——“座有序，利无别”。大家虽然职务有差别，但利益是平均分配的。在当时，董事长的位置并不重要，大家关注的焦点是法人代表和总经理。大家一致认为，王功权当法人代表和总经理比较合适，于是，法人代表和总经理就由王功权担任。冯仑则担任副董事长（当时董事长职务必须由投资主管单位的人担任），王启富、易小迪和刘军担任副总。1992年初，潘石屹加入了公司，最初担任总经理助理兼财务部经理，后来也变成副总。
虽然都是副总，但权力并没有办法详细规定，所有事情都要6个人在场讨论。冯仑曾回忆：“这时情况变得比较微妙，最后谁说了算呢？名片、职务不同，但心理是平等的。后来功权说他是法人代表，要承担责任，得他定，但如果大家不开心，以后可能就没责任负了，所以多数时候他会妥协。”
1992年，通过运作海口“九都别墅”项目，“农高投”赚得了“第一桶金”。此后，“农高投”用这笔钱去操作“莲怡庐”等项目，不断在海口、三亚炒房炒地。公司经济条件宽裕后，很多老员工都拥有了“四个一”，即一套房子、一万块钱存款、一部电话和一部摩托车。
在“农高投”成立之初，人员并不多，除去王功权、冯仑等6个“高层”，只有两个员工，一个是王功权的老婆，一个是王启富的哥哥，大家一起干活、一起吃饭，谁也没把自己当“干部”。完成原始积累后，公司开始招聘新人，这才有了真正意义上的上下级关系。由于王功权、冯仑等人的座次排得很模糊，导致6人权力均等，因而产生了一个问题：下面的员工自觉不自觉地会“站队”，形成各式各样的派系，导致组织运行效率低下。 1993年1月18日，“农高投”增资扩股，改制为有限责任公司形式的企业集团，即万通集团，主要股东除冯仑、王功权、刘军、王启富、易小迪还有后来加入的潘石屹以及中国华诚财务公司、海南省证券公司等法人股东，由冯仑担任董事长和法人代表。
在之前，冯仑等人的合伙人关系是虚拟的，没有股权基础。通过这次改制，冯仑等人开始建立了财产基础上的合伙人关系。冯仑提出一个观点：按照历史的过程来看，缺了谁都不行，每个人的作用都是百分之百——他在，就是百分之百；不在，就是零。
从这个角度出发，万通六君子在确定股权时采取了平均分配的办法。由于是平均分配，大家说话的权利是一样的，万通成立了一个常务董事会，重大的决策都是6个人来定。
1993年6月，由万通集团投资并以定向募集方式发起组建了北京万通实业股份有限公司，公司实收资本金8亿元人民币，成为北京最早成立的以民营资本为主体的大型股份制企业。同年，万通在北京开发了“新世界广场”项目。通过和香港利达行主席邓智仁的合作，万通新世界广场大获成功，卖到了当时市价的3倍。万通新世界广场的成功，让大众和业界开始关注万通，同时，也奠定了两个地产大佬冯仑和潘石屹的“江湖地位”。
“志同道不合”的烦恼
万通六兄弟从相识到共同创业，有偶然因素，也有大家都具备相同价值观的必然因素。六人都受过高等教育，不甘于在传统体制中发展，有着实现人生价值和社会价值的梦想和抱负。在创业之初，冯仑等人就提出“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”的原则和理想。
中国新兴民营企业完成原始积累后，往往会选择快速扩张，进行盲目的多元化，万通也不例外。1994年起，万通开始了全国性的多元化投资和盲目扩张，进入地产、金融、商贸等多个领域。
1995年之前，六兄弟配合得很好，也协调得很好。当时，6个人以海南为中心，分散在广西、广东等附近省份，经常见面。1995年起，万通的业务开始分布到北京、上海、长春等地，六兄弟分布在不同省份，负责各地的业务。由于当时沟通不便，造成信息不对称。再加上6个人性格不同、地域和管理企业的情况不同，不可避免的，大家在一些事情上形成了分歧，相互之间越来越不容易协调，
虽然资源和结构发生了变化，但6个人仍然保持个人收益上的平均主义。当时他们确定了3条土规则：第一，不许有第二经济来源；第二，不转移资产，不办外国身份；第三，凡是在公司生意上拿到的灰色收入统统交回公司，6个人共同控制这笔钱。
在经济上6个人都没有计较，但大家对生意的看法和理解出现了分歧。首先是资源分配的问题，同样做房地产，有的人说深圳好，有的人说西安好，有的人说北京好，但资源是有限的。开常务董事会时，大家会互相认为对方的项目不好，由于实行的是一票否决制，大家很难达成统一。当时潘石屹在北京担任万通实业总经理，北京的资源配置最多，慢慢的，各地开始绕过常务董事会，直接向潘石屹借钱，导致万通集团公司几乎成为了一个虚拟的总部，主要的业务和个人都在外地，谁拿到各地的具体项目，谁就是老板。
另一方面，6个人对公司的发展战略也产生了分歧。有的人比较激进，主张进行多元化；有的人比较保守，认为应该做好核心业务；有的人不愿意做金融，有的人不愿意做商贸。
和其他民营企业不同的是，6个人并不是在金钱上产生了矛盾，而是在公司战略和企业管理上发生了不可调和的冲突。但6个人拥有共同的价值观，因为共同理想走到一起，又经历了重重考验，彼此间有着深厚的感情，都不想分开。冯仑曾回忆：“1994-1996年，几年里6个人没事就凑在一起讨论究竟应该怎么走，有的人难受得哭了。外人很难想象我们当时痛苦到什么程度。”
潘石屹也曾回忆道：“我非常珍惜和怀念我们曾经一起创业的那段历史，但每一个人都太有自己的主见了。”
江湖方式进入 商人方式退出
面对进退维谷的形势，冯仑试图通过学习来解决。冯仑让大家读罗尔纲的《太平天国史》，告诉大家要有耐心，在没有想出办法之前不能演变成“天京之变”；还找来鲁迅的一些文章，例如《韧性的战斗》，鼓励大家要坚持。为了搞明白组织应该如何进化，冯仑甚至研究了土匪史，看英国人贝思飞写的《民国时期的土匪》，专门研究土匪的组织架构，还看过一本山西出版社出版的《水浒的组织结构》。在《野蛮生长》一书中，冯仑写道：那时我住在保利大厦1401房间，潘石屹住在楼下，我们很痛苦地讨论着，等待着，就像一家人哪个孩子都不敢先说分家，谁先说谁就大逆不道。
就在6个人都很痛苦矛盾的时候，三个契机让事情有了戏剧性的转变。一是1995年，王功权去了美国管理分公司，在美国吸收了很多商务、财务安排的方法以及产权划分的理论。Z-～1992年，张维迎把冯仑写的《披荆斩棘，共赴未来》带到了英国，张欣看到这篇文章后很兴奋，决定回国，张维迎就把张欣介绍给了冯仑。通过冯仑，张欣又认识了潘石屹，两人开始谈恋爱。张欣对问题的看法完全是西式的，认为不行分开就可以了——她把西方商业社会成熟的合伙人之间处理纠纷的商业规则带给了万通。
王功权和潘石屹都接受了西方的思想。开始劝说冯仑。冯仑开始不同意，但后来去了一趟美国，见到了著名经济学家周其仁。两人聊得很投机，冯仑讲了困扰自己已久的问题，周其仁讲了“退出机制”和“出价原则”，给冯仑以很大启发。于是，6个人中的3个人接受了新的游戏规则。
回国后，冯仑提出“以江湖方式进入，以商人方式退出”。虽然是商人方式，但冯仑等人只是对资产进行了大致的分割，并没有锱铢必较，还是保留了传统的兄弟情义。走的人把股份卖给没走的人，没走的人股份平均增加，把手中的某些资产支付给走的人。
1995年3月，六兄弟进行了第一次分手，王启富、潘石屹和易小迪选择离开；1998年，刘军选择离开；2003年，王功权选择离开，至此，万通完成了从6个人到1个人（冯仑）的转变。
从第一次分手到最后王功权离开，冯仑等人也越来越接受和认可了这种退出机制。冯仑回忆道：“最早潘石屹发给我们律师函，指出不同意就起诉时，我和功权特别别扭，像传统中国人一样认为那叫‘忒不给面子’。但越往后越成熟，最后我和功权分开时只请了田宇一个人，连律师费都省了，一手交支票，一手签字。”
分手后，万通六君子都实现了各自的精彩。冯仑、潘石屹和易小迪成为了地产界的大鳄，王功权成为了知名的风险投资家，王启富和刘军也在其他领域开创了一番事业。在中国改革开放后的商业史上，万通六君子“以江湖方式进入，以商人方式退出”的事件则成为了一段佳话。
摘自《管理学家》
在商业意识远未成熟的上世纪90年代，很多民营企业的组织演变和江湖上的帮派没什么区别。万通六君子“江湖方式进入，商人方式退出”的方式成为了那个时代的永恒经典，并为后来人留下了一个如何处理创始人关系的绝佳案例。
1988年，冯仑受国务院体制改革委员会下属中国经济体制改革研究所委派，去海南筹建海南改革发展研究所。开办之初，海南省委给了研究所5万块钱、一辆车和一台电脑。有意思的是，海南省委还给了1万台彩电的批文，让研究所用倒批文的钱作为开办经费。最终，研究所的业务被分为三部分：一部分做研究，一部分搞经营，一部分办杂志。冯仑负责招人，组织研究队伍并管理《新世纪》杂志（即现在的《新世纪周刊》的前身），另外一个人负责经营，招来的人里就有潘石屹。
“淘金”海南岛
在当时，冯仑提出，招聘的人至少要学过两个专业，单一专业背景的人知识面和能力比较狭隘，不大有发展。在冯仑招聘的过程中，王启富和易小迪先后加入了研究所。王启富毕业于哈尔滨工业大学，之后又到中国政法大学学了法律，当时在一家国营的房地产公司做办公室主任，后来跳槽到研究所。易小迪是北京师范大学地理系毕业、人民大学区域经济专业研究生，在中央党校第一次见到冯仑并有过交流后，就跟着冯仑去了研究所。
来到研究所后，王启富告诉冯仑，他原来单位的总经理叫王功权，是一个非常有理想的热血青年，一定要介绍给冯仑。于是，通过王启富，冯仑认识了王功权并成为了非常好的朋友。
王功权毕业于吉林大学管理系，被分配到省委宣传部，是宣传部培养的年轻后备干部。王功权的孩子刚出生一个星期，他就利用照顾老婆生孩子的机会偷偷跑到海南，并在从广州到海南的汽车上认识了刘军。刘军毕业于北京理工大学（16岁就开始上大学），被分配在成都一个国营企业，听说海南有机会，没跟单位打招呼就来到了广州。在汽车上，王功权和刘军聊了一路，他们约定，到了海南谁先找到工作就来“救”另一个人。王功权在那家房地产公司先是做办公室主任，不久又当上了总经理，便把刘军叫了过来。
1989年夏天，王功权因故被迫离开房地产公司。海南改革发展研究所被解散，冯仑回到北京，加入了后来因“罐头换飞机”而名震四海的南德经济集团。易小迪在当地开了一家印刷厂，据说当时什么都印，包括结婚证，但一年也赚不了多少钱。潘石屹也待在海南，勉强维持着自己开的一家公司。
冯仑到南德后，王启富、王功权和刘军也先后加入了南德。在当时如日中天的南德，冯仑担任总办公室主任兼西北办主任，王启富担任法律室副主任，王功权担任天津投资公司副总经理兼东南办主任，刘军担任西北办副主任。因为四人聚在一起，关系也更加密切。他们经常在一起畅谈人生和理想，在思想上形成了很成熟的合作基础。在当时，冯仑等人就讨论过创业，计划办一个万通代理事务所，“万通”即路路通之意，计划帮人出书、写文章、开会，积累一些钱后再谋发展。
1991年，冯仑等人离开了南德，再次来到海南，易小迪的印刷厂成为了他们的落脚点。在准备创业期间，冯仑和刘军跟王功权商议，必须由王功权当老总他们才做，因为只有王功权做过生意。王功权答应了，冯仑等人便开始筹钱。
1991年9月13日，海南农业高技术联合开发投资公司（简称“农高投”）在海南正式成立，创始人为冯仑、王功权、刘军、王启富、易小迪和李宏（黎源）。为创办公司，6个人一共凑了三万多块钱，这些钱大都用在注册公司等前期费用上，拿到执照后只剩几百块钱，是一个典型的“皮包公司”。冯仑等人就此开始了在海南的“淘金”之旅。
半年后，易小迪找来了潘石屹，负责第一单房地产业务的销售，冯仑在日后回忆：“他的销售才能在那个时候就显现了。”
从“梁山泊模式”到常务董事会
虽然在1988年4月，中国评选出了第一批“全国优秀企业家”。但在1991年，普通大众还不知道“公司”为何物。冯仑在《野蛮生长》一书中写到：“没法说最初的钱哪个算股本，后来算股份的时候也没有办法分清楚。别说没法算，那时我们连懂都不懂，又没有《公司法》。大家说事连个依据都没有。所以说，我们这些合伙人一开始合作的基础不是钱，而是大家共同的理想、信念和追求。”
在第一次界定合伙人利益关系时，冯仑等人采用的是水泊梁山的模式——“座有序，利无别”。大家虽然职务有差别，但利益是平均分配的。在当时，董事长的位置并不重要，大家关注的焦点是法人代表和总经理。大家一致认为，王功权当法人代表和总经理比较合适，于是，法人代表和总经理就由王功权担任。冯仑则担任副董事长（当时董事长职务必须由投资主管单位的人担任），王启富、易小迪和刘军担任副总。1992年初，潘石屹加入了公司，最初担任总经理助理兼财务部经理，后来也变成副总。
虽然都是副总，但权力并没有办法详细规定，所有事情都要6个人在场讨论。冯仑曾回忆：“这时情况变得比较微妙，最后谁说了算呢？名片、职务不同，但心理是平等的。后来功权说他是法人代表，要承担责任，得他定，但如果大家不开心，以后可能就没责任负了，所以多数时候他会妥协。”
1992年，通过运作海口“九都别墅”项目，“农高投”赚得了“第一桶金”。此后，“农高投”用这笔钱去操作“莲怡庐”等项目，不断在海口、三亚炒房炒地。公司经济条件宽裕后，很多老员工都拥有了“四个一”，即一套房子、一万块钱存款、一部电话和一部摩托车。
在“农高投”成立之初，人员并不多，除去王功权、冯仑等6个“高层”，只有两个员工，一个是王功权的老婆，一个是王启富的哥哥，大家一起干活、一起吃饭，谁也没把自己当“干部”。完成原始积累后，公司开始招聘新人，这才有了真正意义上的上下级关系。由于王功权、冯仑等人的座次排得很模糊，导致6人权力均等，因而产生了一个问题：下面的员工自觉不自觉地会“站队”，形成各式各样的派系，导致组织运行效率低下。 1993年1月18日，“农高投”增资扩股，改制为有限责任公司形式的企业集团，即万通集团，主要股东除冯仑、王功权、刘军、王启富、易小迪还有后来加入的潘石屹以及中国华诚财务公司、海南省证券公司等法人股东，由冯仑担任董事长和法人代表。
在之前，冯仑等人的合伙人关系是虚拟的，没有股权基础。通过这次改制，冯仑等人开始建立了财产基础上的合伙人关系。冯仑提出一个观点：按照历史的过程来看，缺了谁都不行，每个人的作用都是百分之百——他在，就是百分之百；不在，就是零。
从这个角度出发，万通六君子在确定股权时采取了平均分配的办法。由于是平均分配，大家说话的权利是一样的，万通成立了一个常务董事会，重大的决策都是6个人来定。
1993年6月，由万通集团投资并以定向募集方式发起组建了北京万通实业股份有限公司，公司实收资本金8亿元人民币，成为北京最早成立的以民营资本为主体的大型股份制企业。同年，万通在北京开发了“新世界广场”项目。通过和香港利达行主席邓智仁的合作，万通新世界广场大获成功，卖到了当时市价的3倍。万通新世界广场的成功，让大众和业界开始关注万通，同时，也奠定了两个地产大佬冯仑和潘石屹的“江湖地位”。
“志同道不合”的烦恼
万通六兄弟从相识到共同创业，有偶然因素，也有大家都具备相同价值观的必然因素。六人都受过高等教育，不甘于在传统体制中发展，有着实现人生价值和社会价值的梦想和抱负。在创业之初，冯仑等人就提出“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”的原则和理想。
中国新兴民营企业完成原始积累后，往往会选择快速扩张，进行盲目的多元化，万通也不例外。1994年起，万通开始了全国性的多元化投资和盲目扩张，进入地产、金融、商贸等多个领域。
1995年之前，六兄弟配合得很好，也协调得很好。当时，6个人以海南为中心，分散在广西、广东等附近省份，经常见面。1995年起，万通的业务开始分布到北京、上海、长春等地，六兄弟分布在不同省份，负责各地的业务。由于当时沟通不便，造成信息不对称。再加上6个人性格不同、地域和管理企业的情况不同，不可避免的，大家在一些事情上形成了分歧，相互之间越来越不容易协调，
虽然资源和结构发生了变化，但6个人仍然保持个人收益上的平均主义。当时他们确定了3条土规则：第一，不许有第二经济来源；第二，不转移资产，不办外国身份；第三，凡是在公司生意上拿到的灰色收入统统交回公司，6个人共同控制这笔钱。
在经济上6个人都没有计较，但大家对生意的看法和理解出现了分歧。首先是资源分配的问题，同样做房地产，有的人说深圳好，有的人说西安好，有的人说北京好，但资源是有限的。开常务董事会时，大家会互相认为对方的项目不好，由于实行的是一票否决制，大家很难达成统一。当时潘石屹在北京担任万通实业总经理，北京的资源配置最多，慢慢的，各地开始绕过常务董事会，直接向潘石屹借钱，导致万通集团公司几乎成为了一个虚拟的总部，主要的业务和个人都在外地，谁拿到各地的具体项目，谁就是老板。
另一方面，6个人对公司的发展战略也产生了分歧。有的人比较激进，主张进行多元化；有的人比较保守，认为应该做好核心业务；有的人不愿意做金融，有的人不愿意做商贸。
和其他民营企业不同的是，6个人并不是在金钱上产生了矛盾，而是在公司战略和企业管理上发生了不可调和的冲突。但6个人拥有共同的价值观，因为共同理想走到一起，又经历了重重考验，彼此间有着深厚的感情，都不想分开。冯仑曾回忆：“1994-1996年，几年里6个人没事就凑在一起讨论究竟应该怎么走，有的人难受得哭了。外人很难想象我们当时痛苦到什么程度。”
潘石屹也曾回忆道：“我非常珍惜和怀念我们曾经一起创业的那段历史，但每一个人都太有自己的主见了。”
江湖方式进入 商人方式退出
面对进退维谷的形势，冯仑试图通过学习来解决。冯仑让大家读罗尔纲的《太平天国史》，告诉大家要有耐心，在没有想出办法之前不能演变成“天京之变”；还找来鲁迅的一些文章，例如《韧性的战斗》，鼓励大家要坚持。为了搞明白组织应该如何进化，冯仑甚至研究了土匪史，看英国人贝思飞写的《民国时期的土匪》，专门研究土匪的组织架构，还看过一本山西出版社出版的《水浒的组织结构》。在《野蛮生长》一书中，冯仑写道：那时我住在保利大厦1401房间，潘石屹住在楼下，我们很痛苦地讨论着，等待着，就像一家人哪个孩子都不敢先说分家，谁先说谁就大逆不道。
就在6个人都很痛苦矛盾的时候，三个契机让事情有了戏剧性的转变。一是1995年，王功权去了美国管理分公司，在美国吸收了很多商务、财务安排的方法以及产权划分的理论。Z-～1992年，张维迎把冯仑写的《披荆斩棘，共赴未来》带到了英国，张欣看到这篇文章后很兴奋，决定回国，张维迎就把张欣介绍给了冯仑。通过冯仑，张欣又认识了潘石屹，两人开始谈恋爱。张欣对问题的看法完全是西式的，认为不行分开就可以了——她把西方商业社会成熟的合伙人之间处理纠纷的商业规则带给了万通。
王功权和潘石屹都接受了西方的思想。开始劝说冯仑。冯仑开始不同意，但后来去了一趟美国，见到了著名经济学家周其仁。两人聊得很投机，冯仑讲了困扰自己已久的问题，周其仁讲了“退出机制”和“出价原则”，给冯仑以很大启发。于是，6个人中的3个人接受了新的游戏规则。
回国后，冯仑提出“以江湖方式进入，以商人方式退出”。虽然是商人方式，但冯仑等人只是对资产进行了大致的分割，并没有锱铢必较，还是保留了传统的兄弟情义。走的人把股份卖给没走的人，没走的人股份平均增加，把手中的某些资产支付给走的人。
1995年3月，六兄弟进行了第一次分手，王启富、潘石屹和易小迪选择离开；1998年，刘军选择离开；2003年，王功权选择离开，至此，万通完成了从6个人到1个人（冯仑）的转变。
从第一次分手到最后王功权离开，冯仑等人也越来越接受和认可了这种退出机制。冯仑回忆道：“最早潘石屹发给我们律师函，指出不同意就起诉时，我和功权特别别扭，像传统中国人一样认为那叫‘忒不给面子’。但越往后越成熟，最后我和功权分开时只请了田宇一个人，连律师费都省了，一手交支票，一手签字。”
分手后，万通六君子都实现了各自的精彩。冯仑、潘石屹和易小迪成为了地产界的大鳄，王功权成为了知名的风险投资家，王启富和刘军也在其他领域开创了一番事业。在中国改革开放后的商业史上，万通六君子“以江湖方式进入，以商人方式退出”的事件则成为了一段佳话。
摘自《管理学家》